Modelos de controle gerencial

Apresentação em tema: "Modelos de controle gerencial"— Transcrição da apresentação:

1 Modelos de controle gerencial
EAC 5905 – Seminários de pesquia Modelos de controle gerencial Fábio Frezatti

2 O controle gerencial “o processo pelo qual os gerentes asseguram que os recursos necessários à organização são obtidos e utilizados eficiente e eficazmente no cumprimento dos objetivos da mesma organização” ANTHONY, 1970 “É o processo pelo qual os gerentes em todos os níveis asseguram que as pessoas que eles supervisionam implementam as estratégias definidas” ANTHONY; GOVINDARAJAN , 2001

3 O controle gerencial “Rotinas e procedimentos formais, baseadas em informação, utilizadas pela gerência para manter ou alterar padrões de atividade organizacional” SIMONS, 2000 “É o processo de guiar a organização para padrões viáveis de atividade em um ambiente em mudança.” BERRY, BROADBENT; OTLEY, 2005

4 Controladoria, contabilidade gerencial e controle gerencial
Outras áreas Usuário externo Usuário interno Contabilidade financeira Contabilidade gerencial Sistema de informações gerenciais Artefatos Controle gerencial

5 Pilares Estrutura Mecanismos Gestão Ritos Politicas
Planejamento, execução e controle Quanto quer estruturar e formalizar?

6 Modelo O que é? Para que serve? Características?
Como escolher dentre alternativas? Hegemonia em modelos? Importância do USO.

7 Ferreira & Otley: performance management systems

8 Introdução Visão segmentada das contribuições anteriores: necessidade de abordagem abrangente. Interdependência entre elementos é relevante. Questionamentos anteriores do Otley Alinhamento com Simons Management control systems para Otley e a critica a Anthony

9 Elementos do modelo Passos Pontos fortes e fracos
Identificação dos objetivos estratégicos, processos e métodos envolvidos Processos de formulação e implantação das estratégias Definição das metas e acompanhamento Sistema de recompensas e implicações Informações necessárias para monitorar Pontos fortes e fracos Forças: Key points, organizações sem foco em lucro, integração de moldelos, diferentes áreas e niveis hierarquicos e facilidade de lidar com dados Fraquezas: papel da visão e missão, aparentemente só leva em conta o sistema diagnóstico, não aprofunda o uso e interconexões não são explicitamente tratadas 12 Perguntas (10 what e 2 how)

10 Ferreira & Otley, 2009

11 Perguntas Diante do modelo de estrutura criado pelos autores, como este poderiam ser utilizados em diferentes hierarquias e formas de gestão Os estudos de Simons (1995), Malmi e Brown (2008) e Ferreira e Otley (2009) propõem cada qual um framework para o modelo de gestão. No entanto uma discussão anterior a isso, tem termos de nomenclatura e definição me pareceu não estar bem definida quando, por exemplo, Ferreira e Otley (2009) manifestam a preferência de tratar o tema como Performance Managemt Sistem (PMSs) ao invés de Management Control Sistems (MCS), justificando ser uma abordagem mais ampla para o modelo. Como esta discussão pode restringir ou ampliar a reflexão sobre as propostas dos modelos conceituais de gestão estudados?

12 Malmi & Brown: management control as a package
?

13 Introdução A ideia de pacote não é nova. Otley é citado
Por que a visão de pacote é relevante? Não dá para trabalhar com ideia de isolamento Estudar ferramentas isoladamente não é efetivo Entendendo o pacote como um todo o pesquisador entendo melhor a organização Dificuldades de estudar MCS como pacote: Definição, controle e decisão, comportamento humano nos artefados e em que nível estudar? Dificuldade em escolha de definição mais adequada e maior ou menor intensidade da utilização de informações (incerteza ou nivel hierarquico)

14 Tipos de controle Controles de planejamento: estratégico e orçamento
Cybernético Remuneração e recompensa Administrativo Cultural

15 Malmi & Brown, 2008

16 Perguntas O MCS possui uma função crítica dentro das organizações, pois uma de suas funções é influenciar o comportamento da maneira desejável. Porém, como isto deve ser feito? Até que ponto o MCS deve estar alinhado com as estratégias da organização? Sabendo que não há controle perfeito, entender o MCS como um pacote pode maximizar seus resultados? Segundo Malmi & Brown (2008), há uma grande variedade de definições sobre Controle Gerencial. Qual a definição amplamente aceita no mundo acadêmico? Ou ainda há muita discussão sobre esse conceito?

17 Simons: Leverage of control

18 Alavancas de controle

19 Controle da Estratégia como
Alavancas de controle Sistema de Controle Propósito Objeto de informação Controle da Estratégia como Sistemas de Crenças Empreender e buscar expandir a atividade Visão Perspectiva Sistema de Restrições Prover limites para o campo de ação Área estratégica de atuação Posição Competitiva Sistemas Diagnósticos de Controle Coordenar e implementar as estratégias planejadas Planos e metas Plano Sistemas Interativos de Controle Estimular e guiar estratégias emergentes Incertezas Estratégicas Padrão de ações

20 Perguntas A definição de Sistemas de Controle Gerencial proposta por Simons (1995) apresenta um dado recorte que não considera os controles informais. Nesse sentido, ao abordar os sistemas de crenças, por exemplo, Simons (1995) não estaria eliminando de sua análise a cultura e os relacionamentos sociais dentro da organização, o que são aspectos determinantes ao se olhar para os "core values“? Passados mais de 20 anos da publicação deste livro, percebo que poucas coisas mudaram, com relação as tensões que devem ser enfrentadas pelos gestores com relação a implementação e controle gerencial de estratégias da organização. Isto se dá ainda por falta de desenvolvimento da pesquisa acadêmica ou da teoria positiva com relação à contabilidade gerencial ou o próprio mercado não evoluiu com ferramentas mais avançadas sobre contabilidade gerencial?

21 Perguntas Como o conflito entre criação de valor e criatividade, de um lado, e as atividades controle de outro são tratados no contexto do capítulo? O capítulo descreve forças ou posicionamentos antagônicos, entre os quais os gestores deveriam buscar um equilíbrio para o sucesso da organização. Estes contrapontos estariam sempre presentes ou em algumas situações haveria apenas uma das posições? Qual o papel exercido pela contabilidade (como área, disciplina ou conceito) na definição da estratégia de negócios das organizações, considerando a importância das 4 alavancas sistêmicas propostas por Simons (1995)?

22 Perguntas O autor apresentou evidências de suas concepções na Nike, na Hewlett-Packard e no McDonalds. Embora grandes transnacionais, elas são significativas para balizar a sua proposta teórica? Como se aplicaria essa visão em empresas de pequeno/médio porte, já estabilizadas, consolidadas (com mais de 5 anos de mercado) e em processo de crescimento? Como as crenças e valores dos empregados podem influenciar uma organização se geralmente são as crenças e valores da alta administração que são ditados como fundamentos da empresa? Esse choque não dificulta o processo de gestão e controle? O autor, no capítulo introdutório, não deixa claro como chegou a essa proposta. Que experiências ele teve que chancelam a alternativa proposta?

23 Perguntas O uso é bastante destacado, principalmente na classificação de Simons -diagnóstico e interativo. Qual é o limite de aplicação dessa tipologia? Refere-se somente aos artefatos contábeis ou outros elementos do controle gerencial também podem apresentar uso interativo? Considerando que o Sistema de controle gerencial inclui elementos que estão além do escopo da contabilidade gerencial (Merchant and Otley, 2007), e que tais elementos podem abranger os mais variados aspectos do comportamento humano e desempenho organizacional, no seria mais adequado que um comitê multidisciplinar formado a partir de várias áreas seja estabelecido e tenha a responsabilidade pela idealização, implementação e desenvolvimento dos sistemas de controle na organização, ao invés da controladoria, como advogam alguns autores? (Frezatti, Rocha, Nascimento, Junqueira)

24 Perguntas Passados mais de 20 anos da publicação deste livro, percebo que poucas coisas mudaram, com relação as tensões que devem ser enfrentadas pelos gestores com relação a implementação e controle gerencial de estratégias da organização. Isto se dá ainda por falta de desenvolvimento da pesquisa acadêmica ou da teoria positiva com relação à contabilidade gerencial ou o próprio mercado não evoluiu com ferramentas mais avançadas sobre contabilidade gerencial? Qual o papel exercido pela contabilidade (como área, disciplina ou conceito) na definição da estratégia de negócios das organizações, considerando a importância das 4 alavancas sistêmicas propostas por Simons (1995)? Como o conflito entre criação de valor e criatividade, de um lado, e as atividades controle de outro são tratados no contexto do capítulo? O capítulo descreve forças ou posicionamentos antagônicos, entre os quais os gestores deveriam buscar um equilíbrio para o sucesso da organização. Estes contrapontos estariam sempre presentes ou em algumas situações haveria apenas uma das posições?