Conceitos; Todos ganham com a Logística; Os 3 certos da Logística;

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1 Conceitos; Todos ganham com a Logística; Os 3 certos da Logística; Elementos da Logística; Atividades da Cadeia de Suprimentos; Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos; Estratégias competitivas e modelos operacionais; Estudos de caso.

2 Conceitos Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que
planeja, implementa e controla de forma eficiente e efetiva o fluxo e a armazenagem, avante e reverso, de bens, serviços e informações relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo buscando o atendimento das exigências do consumidor. Council of Supply Chain Management Professionals – cscmp.org

3 Conceitos Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias-primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente. Associação Brasileira de Logística - aslog.org.br

4 Todos ganham por meio da Logística

5 Ao três certos da Logística
O produto certo No lugar certo Na hora certa O produto certo No local certo Na hora certa Na quantidade certa Na qualidade certa No estado de conservação certo Com o custo certo

6 Requisitos da Logística
Prazos previamente definidos e cumpridos; Preços transparentes para os clientes; Satisfação plena do cliente, (nível de serviço); Integração efetiva entre as partes da mesma empresa; Integração efetiva com fornecedores e clientes (supply chain); Busca da otimização global (redução global dos custos), incluindo estoque, transporte, avarias, perdas.

7 Atividades da Cadeia de Suprimentos
Previsão da demanda; Processamento de pedidos ; Compras; Localização de fábricas e depósitos; Armazenamento e estocagem; Transporte e trânsito; Planejamento da produção; Manuseio dos materiais; Controle do inventário; Serviço ao consumidor; Embalagem industrial; Comunicação da distribuição; Manuseio dos itens retornados; Suporte a peças e serviços; Reutilização e sucateamento.

8 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
5 mudanças estratégicas na cadeia de suprimentos: Velocidade/Tempo ; Qualidade; Produtividade dos ativos; Reestruturação da organização; Satisfação do consumidor. Objetivos: Reconhecer o nível de serviço requerido pelo consumidor final; Decidir onde posicionar os inventários e quanto estoque manter ; Desenvolver políticas e procedimentos apropriados para gerenciar a cadeia de suprimentos como um todo. 5 Motivos externos de mudança: Mudanças naturais dos mercados; Mudanças nas estruturas e nos relacionamentos do canal; Globalização da Economia e dos Mercados; Tecnologia; Políticas e desregulamentações governamentais.

9 Estratégias competitivas e modelos operacionais
Elementos da Estratégia Competitiva Características dos Modelos peracionais que suportam os elementos estratégicos Os preços mais baixos Mais baixos custos operacionais Alta margem dos produtos Máxima disponibilidade no ponto de venda Mais alta qualidade Máxima qualidade dos fornecedores. Fortíssimos controles de qualidade na produção Tempo de resposta mais rápido Ciclos do pedido curtíssimos. Altíssima disponibilidade de produto Mais inovadora Lançamento de produtos mais eficiente A maior linha de produtos Foco na gestão de estoques. Flexibilidade na produção. O mais alto retorno sobre ativos Máxima utilização de capacidade produtiva. Estoques baixos Melhor serviço ao cliente Segmentação Logistica dos clientes. Máxima disponibilidade no ponto de venda Melhor serviço de pósvenda Máxima disponibilidade de peças de reposição Responsabilidade ambiental Minimização de desperdícios e maximização da reciclagem MIT’s SC2020 Project -

10 Estudos de caso MIT’s SC2020 Project - http://ctl.mit.edu
Empresa /Indústria Estratégia Modelo Operacional Práticas customizadas Dell / Alta Tecnologia (Computadores) Prover a melhor relação valor /preço de computadores. Vendas diretas ao cliente via Web ou telefone. Produção sob demanda. Centro de estoques consignados. Técnicas de influenciar a demanda. Transporte colaborativo de suprimentos. IBM / Alta Tecnologia Diversificar e prover valor agregado a soluções tecnológicas de rede para negócios. Contato único e direto com o cliente. Produção sob demanda. Amplo suporte pré e pós venda. Processo de atendimento ao cliente consolidado. Compras centralizadas. Consolidação e terceirização logística. Wal-Mart / Varejo Preço baixo todos os dias para clientes sensíveis ao preço. Baixo custo, lojas físicas com fluxo de fornecedores CDs e lojas. Grandes lojas mantendo uma ampla variedade de produtos. Colaboração com fornecedores na gestão de estoques. CDs de grande proporções e frota própria para pequenas distâncias devido a economia de escala. Amazon / Varejo Ser o maior e mais completo site de compras pela internet. Ofertar preços baixos, conveniência e ampla seleção de produtos. Varejo pela internet com "picking", empacotamento e processamento individual. Cadeia de fornecedores parceiros com estoques para oferecer escala e escopo. Cadeia de fornecedores parceiros com entrega direta ao cliente. Estratégias avançadas de picking, empacotamento e expedição. Gestão do lead-time de atendimento ao cliente. MIT’s SC2020 Project -

11 Martin Brower & McDonald’s
Solucionar totalmente o problema do cliente A Martin-Brower McDonald’s é a divisão da MB Brasil responsável exclusivamente pela ligação e operação logística entre fornecedores da rede McDonald’s e os mais de 500 estabelecimentos espalhados em todo o Brasil. A empresa procurou entender desde o início os critérios competitivos de seu cliente: consistência (os produtos vendidos nas lojas são sempre iguais); rapidez (a empresa atua no setor de fast food); preço (os produtos McDonald’s não são os mais baratos do mercado, mas há uma preocupação em reduzir custos para que os preços não se distanciem dos praticados pelos concorrentes). Para que seu cliente tenha sucesso junto a seus clientes, a MB desenvolveu um projeto de serviços logísticos que cotidianamente persegue aqueles critérios competitivos: Figueiredo, Kleber. A logística enxuta -

12 Martin Brower & McDonald’s
Junto com os principais fornecedores (carnes e pães), criou em São Paulo o condomínio Food Town, que reúne as instalações fabris daqueles fornecedores e o principal centro de distribuição da MB, onde são processados os pedidos vindos das lojas e dos outros centros de distribuição da empresa. Todos os produtos necessários para abastecer as lojas (à exceção dos refrigerantes) convergem para o Food Town. O objetivo do projeto foi garantir a sincronia necessária para atender rapidamente aos pedidos recebidos. Cada loja fixa suas “janelas de serviço” e a periodicidade dessas entregas (duas a três por semana, dependendo da loja) é um dos importantes indicadores utilizados pelo McDonald’s para medir o desempenho da MB. Também com o objetivo de sincronização (atendendo ao princípio de Womack e Jones de que “os produtos precisam funcionar e funcionar juntos”), a grande maioria dos caminhões da MB possui três compartimentos em temperaturas distintas para acomodar diferentes tipos de necessidades das lojas, com o objetivo de minimizar o número de entregas e diminuir, também, a probabilidade de que alguns produtos cheguem e outros não. Com o objetivo de evitar erros tanto na emissão como no recebimento de pedidos, a MB desenvolveu o formulário eletrônico para envio e recepção dos pedidos via internet. Esta medida reduziu drasticamente os retrabalhos, entregas urgentes e falta de mercadoria nas lojas. A MB instalou um sistema ERP com módulos de previsão de vendas, recebimento de pedidos, controle de estoques próprios e dos fornecedores, relatório de vendas por loja e acompanhamento diário dos indicadores de desempenho. Para otimizar o número de caixas de produtos a serem transportadas por caminhão e por rota, a empresa adquiriu um programa roteirizador que determina, em função dos pedidos a serem entregues, a melhor rota para o veículo. A MB mantém um Customer Service 24 horas, sete dias na semana, para atender a emergências das lojas e dos motoristas no caso de haver algum problema em rota. Figueiredo, Kleber. A logística enxuta -

13 Martin Brower & McDonald’s
O McDonald’s paga os custos operacionais declarados pela MB e controla a parceria mediante um conjunto de indicadores que persegue a eficiência operacional do parceiro. Através de medidas como o giro do estoque, o número de funcionários MB por restaurante atendido, o percentual de pedidos sem erro sobre o total de pedidos, o número de caixas entregues por rota, dentre outros, o McDonald’s garante que, através de uma logística enxuta, a MB possa solucionar totalmente o seu problema. Por atuar num mercado maduro, com intensa concorrência, o McDonald’s está sempre pensando em promoções, novos produtos, etc. A MB não é apenas um operador que abastece as lojas; é um operador logístico integrado que administra a inteligência logística da cadeia, desenvolvendo soluções que dêem respostas aos desafios enfrentados pelo cliente, perseguindo o custo total mínimo para todos os integrantes da cadeia. Embora o exemplo acima tenha procurado ilustrar o primeiro princípio do consumo enxuto, podemos observar que o serviço logístico proporcionado pela MB McDonald’s está alinhado com vários outros princípios. Figueiredo, Kleber. A logística enxuta -

14 Martin-Brower abastece restaurantes da rede McDonald´s de todo o Brasil
A gestão de cadeias de suprimentos é praticada a partir de um conjunto de abordagens que são empregadas como forma de integrar fornecedores e varejistas. A integração desses setores permite organizar sistemas comerciais, produtivos e de distribuição com o objetivo de minimizar os custos e de dar eficiência à distribuição de produtos e sérvios. Além das questões relativas à coordenação do fluxo de produtos e de informações, o planejamento e controle de cadeias de suprimento precisa considerar também as políticas para desenvolvimento e seleção da base de fornecedores. Paralelamente devem ser planejadas abordagens para o projeto e gestão de eventuais conflitos em canais de distribuição. Essa reportagem mostra um pouco dessa gestão de suprimentos e de ferramentas utilizadas pela operadora logística Martin-Brower. Quem garante o fluxo de informações e de produtos como pães, hambúrgueres, alface, queijos, copos, entre os 80 fornecedores credenciados pela McDonald´s e os 550 restaurantes da rede no Brasil. É a operadora logística Martin- Brower. A operadora recebe as mercadorias, entregues pelos fornecedores, no Centro de Distribuição, em São Paulo, de onde, depois de consolidar a carga, transfere cinco vezes por semana para os CD Sul e três vezes para o CD Nordeste. Nos casos em que o consumo do produto corresponde a uma carreta inteira, com capacidade para 28 paletes, a entrega é feita diretamente nos CD´s, localizados no Paraná e Recife. "Para otimizar o abastecimento do CD é feita uma programação de envio de carretas com produtos de temperatura ambiente, produtos congelados, secos e mistos. Uma vez por semana é feita uma análise do consumo possível da semana seguinte, o que determina se a coleta vai ser mista ou vai ser de uma temperatura só", destaca o Diretor José Augusto R. Santos, responsável pela unidade McDonald´s. A maior parte dos fornecedores está em São Paulo. O restante está distribuído no Paraná (queijos), Goiás (queijos) e Minas Gerais. O armazém principal de São Paulo, em formato de L, localizado no Condomínio Food Town, Osasco, está posicionado entre o único fornecedor de pão e um dos dois fornecedores de carne. A MB mantém de cinco a seis dias de estoque nos três CD´s de onde saem as carretas carregadas para abastecer os restaurantes. Ao entrarem nos armazéns da MB, todos os produtos resfriados e congelados passam por um controle de qualidade com base na aparência e temperatura do produto. "No caso da alface, por exemplo, eu abro aleatoriamente algumas caixas, por amostragem, para ver a cor do produto, se não está oxidado, e meço a temperatura também", diz Santos. Baseado nas informações dos restaurantes, a MB entrega uma previsão de compras de oito semanas aos fornecedores para programarem o abastecimento de matérias-primas e planejar a produção. A providência permite também que as lojas mantenham o menor estoque, baseado no consumo, que geralmente gira em torno de uma semana. A febre aftosa, que restringiu o trânsito de animais e carne entre os estados do Sul, está causando muitos transtornos à MB. O maior deles é a dificuldade para transportar os produtos para os restaurantes de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Para contornar o problema, a MB está buscando alternativas. Entre elas a seleção de fornecedores locais. A operadora também está atenta às alterações na liberação do trânsito dos produtos na divisa do Rio Grande do Sul. "O estado de Santa Catarina já liberou a fronteira para produtos lácteos e frango, mas não para carne", revela. Borges, Cláudia. JORNAL DO COMÉRCIO, Logística, Novembro de 2005

15 Carretas especiais e a disposição de produtos facilitam as entregas
A frequência de entrega dos produtos nos restaurantes varia de duas a três vezes por semana, de acordo com um planejamento que garanta o menor estoque possível. A equação considera o volume de vendas e o tamanho do armazém interno e do freezer. Para definir o dia de recebimento das mercadorias, o restaurante fornece uma janela de entregas para a MB indicando os dias e horários mais adequados - geralmente, períodos com menor público e sem restrições de tráfego. A partir destas informações a MB estabelece a rota de entrega com a preocupação de que também seja o trajeto mais econômico e que assegure a melhor ocupação das carretas. Para este ano estão previstas 14,5 mil rotas em todo o Brasil. A Martin-Brower utiliza uma frota de 84 veículos para distribuição dos produtos nos restaurantes. Estas carretas possuem tecnologia para medição de três temperaturas e divisórias móveis que permitem mudar a configuração para duas temperaturas ou apenas para uma temperatura. "A configuração mais utilizada é a de três temperaturas porque permite que os restaurantes recebam todos os produtos de uma só vez", afirma Santos. Além disso, os veículos contêm quatro portas laterais para facilitar a carga e descarga. "Se a entrega ocorrerá pelo lado direito, o produto é colocado do lado direito", explica Santos. A acomodação dos produtos nas carretas é feita de acordo com o trabalho do motorista durante o descarregamento. Para saber onde as mercadorias estão posicionadas no veículo e para qual restaurante deve ser entregue, na hora da descarga, o motorista sai com um mapa de carregamento feito pelos Operadores de Armazém. "O mapa indica onde está cada produto no caminhão, qual o restaurante, a rota, se é o primeiro, o segundo ou o terceiro da rota e, também, se o descarregamento é pela esquerda ou pela direita". No local de entrega, o motorista disponibiliza os produtos na porta da carreta e o restaurante coloca pessoas para fazer o descarregamento, da porta do caminhão até os armazéns do restaurante. Existe um padrão de taxa de descarga que estabelece quantas caixas por hora devem ser descarregadas e esse tempo é utilizado para definir as rotas. "Hoje, em lojas de ruas, o padrão de movimentação é de 230 caixas por hora. Em lojas de shoppings e em supermercados, o tempo de descarga é mais lento: em torno de 140 caixas por hora", diz Santos. Borges, Cláudia. JORNAL DO COMÉRCIO, Logística, Novembro de 2005

16 Automatização melhora relações com as franqueadas
Para automatizar o relatório de entrega e medir o desempenho do motorista e da carreta, os veículos de entrega são equipados com um palm top. No equipamento são inseridos os relatórios de entrega indicando a temperatura da chegada dos produtos no restaurante, a avaliação da entrega e possíveis reclamações dos gerentes dos restaurantes. Outra forma de comunicação importante é o portal de relacionamento na Internet, usado pelos restaurantes para emitir pedidos, consultar rotas de entrega, fazer reclamações e receber comunicados de atraso de veículos. Além disso, dentro do portal McPlace o franqueado pode imprimir boleto bancário e consultar manuais de operação da MB. O software é o JD Edwards, que redistribui a informação dos pedidos para as áreas operacional e contábil para gerar o planejamento enviado aos fornecedores. Borges, Cláudia. JORNAL DO COMÉRCIO, Logística, Novembro de 2005

17 Carretas especiais e a disposição de produtos facilitam as entregas
Para garantir a qualidade dos alimentos e a eficiência na entrega, todos os veículos usados na distribuição dos produtos para os restaurantes têm compartimentos com três temperaturas diferentes: de 24°C a 18ºC negativos, para os congelados; de 1ºC a 4ºC, para os resfriados; e temperatura ambiente para os alimentos que não precisam de resfriamento. São as mesmas condições utilizadas para conservar os produtos nos restaurantes. Essa tecnologia de três temperaturas foi trazida pela Martin-Brower para o Brasil em 1982 e o McDonald's é a única rede de restaurantes a utilizá-la no País. Os caminhões são feitos por encomenda e contam com dois evaporadores, que resfriam os alimentos, e divisórias móveis que deixam cada compartimento com um tamanho diferente de acordo com a rota a ser percorrida. Em caminhões convencionais, o restaurante receberia três entregas. Ao término do período diário de trabalho os veículos são lavados por dentro e por fora e ainda passam por uma sanitização interna para garantir a higiene e a qualidade dos produtos nas próximas entregas. Uma checagem da manutenção também é realizada a cada início e fim de rota. Os caminhões ainda passam por manutenção preventiva, que inclui troca de peças desgastadas. Mesmo as entregas em lugares distantes têm a qualidade garantida. Para as regiões Norte e Nordeste do Brasil, o envio de alface, tomate e cebola é realizado via aérea, seja para o Centro de Distribuição de Recife, seja para entrega direta a restaurantes. Nesse processo é utilizado um sistema de resfriamento com gelo seco, isopor e mantas térmicas que garantem a temperatura entre 1ºC e 4ºC.

18 A MB utiliza 130 caminhões próprios com multitemperaturas e espaço para cargas congeladas, resfriadas e secas. Os veículos podem partir de qualquer um dos Centros de Distribuição (CDs) localizados em Curitiba, São Paulo e Recife, ou dos Centros de Apoio de Juiz de Fora ou do Rio de Janeiro, tomando decisões inteligentes na escolha das rotas para poder atingir qualquer ponto do território nacional no menor período de tempo.