4ª unidade Seleção de Pontos – de -Venda

Apresentação em tema: "4ª unidade Seleção de Pontos – de -Venda"— Transcrição da apresentação:

1 4ª unidade Seleção de Pontos – de -Venda
Considerações sobre localizações Estimativa de demanda geográfica Formas de Organização Territórios, Clientes e Produtos Grupos competitivos Marketing de saturação Estratégias globais

2 Unidade 4 Considerações sobre localizações
A importância das Decisões sobre a localização Em qualquer que seja o tipo do negócio em que esteja envolvida a empresa considerará, mas principalmente se ela for uma indústria, as decisões sobre localização são estratégicas. Em matéria de localização nada pode ser negligenciado – às vezes detalhes aparentemente pequenos, quando não levados em conta, podem trazer desvantagens sérias. Como cada empresa tem sua particularidade, fazendo com que o problema de localização seja específico de cada situação.

3 Unidade 4 Considerações sobre localizações
A importância das Decisões sobre a localização Fatores determinantes nas decisões de localização Localização de matéria prima; Qualificação e disponibilidade de mão-de-obra; Fornecimento de água e energia elétrica; Localização dos mercados consumidores; As atitudes da comunidade e o local definitivo; A avaliação de alternativas de localização; Acesso e escoamento da produção; Atrativos fiscais. Estes fatores devem ser considerados, tal qual sua importância.

4 Unidade 4 Considerações sobre localizações
Planejar o arranjo físico de uma certa instalação significa tomar decisões sobre a forma como serão dispostos, nessa instalação, os centros de trabalho que aí devem permanecer. Pode-se conceituar com centro de trabalho a qualquer coisa que ocupe espaço: um departamento, uma sala, uma pessoa, ou um grupo de pessoas, máquinas, equipamentos, bancadas e estações de trabalho etc. Em todo o planejamento de arranjo físico, irá existir sempre uma preocupação básica: tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho através do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais.

5 Unidade 4 Considerações sobre localizações
Três motivos que tornam importantes as decisões sobre arranjo físico Elas afetam a capacidade da instalação e a produtividade das operações: uma mudança adequada no arranjo físico pode muitas vezes aumentar a produção dentro de uma instalações. Mudanças no arranjo físico pode implicar no dispêndio de consideráveis somas de dinheiro, dependendo da área afetada e das alterações físicas necessárias nas instalações, entre outros fatores. As mudanças podem representar elevados custos e/ou dificuldades técnicas para futuras reversões; bem como pode ainda, causar interrupções indesejáveis no trabalho.

6 Unidade 4 Estimativa sobre demanda geográfica
Potencial de Mercado Um mercado é o conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de uma oferta ao mercado. O tamanho do mercado depende do número de compradores que possa existir para uma determinada oferta ao mercado. O mercado potencial é o conjunto de consumidores que demonstram um nível de interesse suficiente por uma oferta de mercado. O interesse dos consumidores não basta para definir um mercado. Consumidores potenciais devem possuir renda suficiente e devem ter acesso ao mercado. O mercado disponível é o conjunto de consumidores que possuem renda, interesse e acesso a uma determinada oferta. No caso de determinadas ofertas ao mercado, a empresa ou governo pode restringir as vendas a determinados grupos. Uma empresa pode buscar a totalidade do mercado disponível ou concentrar-se em determinados segmentos. O mercado alvo, é a parte do mercado que ela decide buscar.

7 Unidade 4 Estimativa sobre demanda geográfica
Potencial de Vendas Primeiro precisamos responder: Qual o tamanho do mercado que estou disputando ? Qual o percentual deste mercado que eu desejo ? O que devo fazer para buscar esta fatia de mercado ? Como meu produto se encaixa neste mercado ? O potencial de vendas da empresa é o limite de vendas a que a demanda da empresa pode chegar, à medida que seu esforço de marketing aumenta em relação aos concorrente. O limite absoluto da demanda da empresa é, obviamente, o potencial do mercado.

8 Unidade 4 Estimativa sobre demanda geográfica
Potencial de Vendas Na maioria dos casos, o potencial de vendas é menor que seu potencial de mercado, mesmo quando os gastos com marketing da empresa aumentam consideravelmente em relação aos de seus concorrentes. Isto ocorre porque cada concorrente possui um núcleo consistente de compradores fiéis que não respondem muito aos esforços de outras empresas em alicia-los. Em geral, as empresas deparam-se com o problema de selecionar os melhores territórios e alocar seu orçamento de marketing de maneira ideal entre esses territórios. Neste caso, elas necessitam portanto, estimar o potencial de diferentes cidades, estados e países. Dois grandes métodos de avaliação de potencial são: o método de desenvolvimento de mercado, e o método de indexação multifatorial. 8

9 Potencial de Mercado da Área
Unidade 4 Estimativa sobre demanda geográfica Potencial de Mercado da Área Método de Desenvolvimento de Mercado É utilizado por empresas que atendem ao mercado empresarial. Este método requer a identificação de todos os compradores potenciais em cada mercado e uma boa estimativa de suas compras. Este método produz resultados precisos se tivermos uma relação de todos os compradores potenciais e uma boa estimativa daquilo que cada um comprará: Infelizmente, essas informações nem sempre são obtidas. Método de Indexação Multifatorial É utilizado por empresas que atendem o mercado de produtos de consumo. Como os clientes das empresas de consumo são numerosos demais para serem relacionados, utiliza-se comumente um simples cálculo de proporção.

10 Potencial de Mercado da Área
Unidade 4 Estimativa sobre demanda geográfica Potencial de Mercado da Área Método de Indexação Multifatorial Por exemplo, um fabricante de medicamentos pode supor que o potencial de mercado para seu medicamento seja diretamente relacionado ao tamanho da população. Se 2,28 % da população dos Brasil, vive no Estado de Alagoas, a empresa pode supor que Alagoas representa 2,28% do total de medicamentos vendidos. Esse tipo de método também pode ser influenciado pela renda per capita e pelo número de médicos na região.

11 Formas de Organização Territórios, Clientes e Produtos
Unidade 4 Estimativa sobre demanda geográfica Formas de Organização Territórios, Clientes e Produtos Um território de vendas compreende um grupo de clientes ou uma área geográfica atribuídos ao profissional de vendas. O território pode ou não ter limites geográficos. Tipicamente, porém, o profissional de vendas recebe uma área geográfica que contém os clientes atuais e potenciais. Este território pode também ser expresso através do atendimento da segmentação de produtos. As empresas estabelecem territórios, sejam eles por clientes ou produtos por vários motivos. São eles: Obter cobertura total do mercado. Estabelecer as responsabilidades de cada profissional de vendas. Avaliar desempenho. Melhorar relacionamentos com os clientes. Reduzir as despesas de vendas. Permitir melhor ajuste entre o profissional de vendas e as necessidades do cliente.

12 Estrutura da força de vendas
Unidade 4 Estimativa sobre demanda geográfica Estrutura da força de vendas Uma força de vendas deve ser reflexo da estratégia traçada pela organização. A força de vendas pode ser estruturada para atender a segmentos de clientes (ex.: PF e PF) por nichos (ex.: pequenos, médios e grandes, ou comércio e indústria). Em alguns casos a força de venda é estruturada em função da característica do produto (ex.: produtos varejo, produtos para Corporate, Fundações e Governo, etc). É imperativo registrar que a força de vendas deve estar preparada para atuar dentro de seu nicho/segmento, considerando para tal, a importância do conhecimento das “manhas e manias do nicho/segmento.

13 Marketing de Saturação
Unidade 4 Estimativa sobre demanda geográfica Marketing de Saturação Uma.

14 Unidade 4 Estratégias Globais
AÇÕES ESTRATÉGICAS Como ações estratégicas, podem ser mencionadas três linhas de atuação macro tipos. São elas: (i) as ações estratégicas de aquisição e fusão, (ii) as ações estratégicas de internacionalização e finalmente, (iii) as ações estratégicas consideradas de colaboração (aliança estratégica de cooperação em nível internacional). A literatura é consensual em reconhecer que uma aliança estratégica ocorre quando duas ou mais organizações decidem conjugar esforços para perseguir um objetivo estratégico comum (e.g. Johanson e Mattsson, 1988; Aaker, 1995). Assim, segundo Eiriz (2001), os parceiros procuram desenvolver uma vantagem cooperativa que tenha efeitos positivos sobre o seu desempenho individual e coletivo.

15 Unidade 3 Estratégias Globais
AÇÕES ESTRATÉGICAS J.H. Dyer & H. Singh (1998, apud Hitt 2002, p.361) argumentam que: “ uma empresa ganha vantagem competitiva quando consegue encontrar outra empresa onde possa encontrar uma maneira de combinar seus recursos e capacidades únicas para criar competências essenciais que os competidores consideram difíceis de imitar”. Combs & Ketchen (apud Hitt et al. 2002, p.362) afirmam que: “as alianças estratégicas são parcerias entre firmas, em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar e distribuir bens ou serviços.”

16 Unidade 3 Estratégias Globais
AÇÕES ESTRATÉGICAS Segundo Hitt (2002) as alianças estratégicas podem ser de três tipos básicos, assim definidos: joint venture, aliança estratégica proprietária (também conhecida como aquisição parcial ou equity) e aliança estratégica sem participação proprietária (acordos de licenciamento, acordos de distribuição etc.). Como joint venture Hitt et al. (2002) explicam que ela ocorre quando duas ou mais empresas criam uma companhia independente combinando partes de seus ativos. As joint ventures são eficientes para estabelecer relações de longo prazo e transferir conhecimento tácito, sendo, portanto, uma importante fonte de vantagem competitiva. P.E Bierle, III e E. H. Kesseler (apud Hitt et al., 2002)

17 Unidade 3 Estratégias Globais
AÇÕES ESTRATÉGICAS Como aliança estratégica de cooperação em nível internacional, Preece (1995 apud Mintzberg, 2003, p. 225), ao comentar sobre as funções envolvidas neste tipo de aliança, afirma que: “as atividades específicas a serem desempenhadas pela aliança podem incluir acesso aos mercados, desenvolvimento de tecnologia, compartilhamento de produção, acessos financeiros, compartilhamento de riscos, entre outros.”

18 Unidade 3 Estratégias Globais
AÇÕES ESTRATÉGICAS – PARCEIROS INTERNACIONAIS Neste caso Preece (1995, apud Mintzberg, 2003, p. 225), afirma que as principais áreas visadas pela formulação deste tipo de ação estratégica são sempre dividas em quatro categorias primárias. São elas: tecnologia, finanças, mercados e produção. Assim, as alianças conduzidas pela tecnologia incluem atividades como desenvolvimento, comercialização, compartilhamento ou licenciamento de tecnologia. Alianças conduzidas por finanças concentram-se em obter acesso a mercados financeiros ao menor custo e compartilhamento de risco quando o período de gestação do produto for longo. Já as alianças conduzidas pelo mercado enfatizam a penetração de novos mercados, compartilhamento de canais de distribuição ou extensão de um nome de marca; e finalmente As alianças conduzidas por produção incluem o compartilhamento de instalações de produção, racionalização ou integração de relações com fornecedores.

19 Unidade 3 Estratégias Globais
AÇÃO ESTRATÉGICA - DEFENSIVA Ocorre quando a empresa quer garantir e conservar o domínio atual de produtos/serviços Neste caso a empresa busca, erguer barreiras estruturais, como por exemplo preencher defasagens de posicionamento ou de produto. Bloquear acesso a determinados canais de vendas. Aumentar economias de escala. Rever acordos com determinados tipos de fornecedores. Pressionar em custos. Rever margens de lucro (naturalmente em último caso).