Aula 1 Administração Financeira

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1 Aula 1 Administração Financeira
GESTÃO FINANCEIRA Aula 1 Administração Financeira

2 OBJETIVO DA AULA 1 Introduzir os conceitos básicos de finanças;
Apresentar os objetivos, restrições e papéis da administração financeira; Proporcionar as noções de capital de giro e controle de fluxo de caixa.

3 CONTEÚDO GERAL DA AULA 1 Parte introdutória de conceitos gerais de finanças; Análise e gestão do capital de giro; Controle de fluxo de caixa.

4 APRESENTAÇÃO DAS TRÊS SEÇÕES DA AULA 1
Seção 1 – Conceitos Iniciais de Finanças; Seção 2 – Administração Financeira e Globalização; Seção 3 – Capital de Giro e Fluxo de Caixa.

5 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
AULA 1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA Seção 1 Conceitos Iniciais

6 SUMÁRIO A seção 1 está dividida em:
1) Objetivos da Administração Financeira; 2) Stakeholders; 3) Responsabilidades do Administrador Financeiro; 4) Divisão Funcional de Finanças.

7 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
A administração financeira pode ser entendida como a gestão dos recursos financeiros que transitam pela empresa, tanto a curto quanto a longo prazo. Qual seria o objetivo da gestão desses recursos? ??? ??? ???

8 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Lucro é a resposta da maioria das pessoas, inclusive da maioria dos administradores. Lucro entendido como: Lucro = Receita - Custos - Despesas

9 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Assim, a fim de maximizar o lucro, seria necessário maximizar as receitas e, ao mesmo tempo, minimizar os custos e despesas. Contudo, esse pensamento levado ao extremo pode levar a empresa a grandes prejuízos e mesmo sua falência.

10 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Um exemplo desse pensamento seria a decisão de não mais realizar manutenção preventiva nas máquinas e equipamentos, o que reduziria custos a curto prazo, aumentando o lucro. Isso, entretanto, diminuiria a vida útil e, consequentemente, o retorno do investimento nessas máquinas e equipamentos, causando prejuízo a longo prazo.

11 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
A utilização apenas do lucro como medida do desempenho financeiro é falha e pode levar o administrador a tomar ações prejudiciais para a “saúde” financeira, pois o lucro é uma medida: De curto prazo e, desse modo, não leva em conta os resultados das ações tomadas em períodos de tempo mais longos; Voltada para o passado, não leva em conta os desdobramentos futuros dos atos tomados pelos administradores.

12 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Portanto, o lucro é uma medida inadequada de mensuração do desempenho financeiro, especialmente para fins gerenciais. A melhor medida de desempenho financeiro é o valor da empresa para seus acionistas. O valor (de mercado) da empresa é determinado pelo seu fluxo de caixa descontado (FCD) trazido a valor presente por uma taxa de desconto que represente o risco (dos negócios) da empresa.

13 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
O valor da empresa é uma medida de gestão financeira melhor que o lucro, pois é uma medida: De longo prazo e, desse modo, considera o resultado das ações tomadas em períodos de tempo mais longos, via FCD. Voltada para o futuro, avaliando sempre os desdobramentos futuros dos atos tomados pelos administradores no FCD. Resumindo, o objetivo da administração financeira é maximizar o valor da empresa para seus acionistas.

14 STAKEHOLDERS Stakeholders são os grupos de interesse na empresa: acionistas, funcionários, fornecedores, governo, a própria sociedade, etc. No tópico anterior, discutiu-se que a empresa deve ser administrada segundo os interesses de um stakeholder específico: os acionistas. E quanto aos demais stakeholders: clientes, funcionários, meio ambiente, sociedade, etc. ?

15 STAKEHOLDERS O valor da empresa já inclui todas essas considerações. Por exemplo: Se a empresa trata mal seus clientes ou não remunera adequadamente seus funcionários, seu valor de mercado diminuirá, pois perderá clientes (receita futura) e perderá bons funcionários (receita futura). Se a empresa polui o meio ambiente, seu valor também diminuirá, pois aumentam custos futuros (processos legais, multas, etc.) e ela perderá receitas futuras com clientes cada vez mais exigentes com empresas ecologicamente responsáveis.

16 RESPONSABILIDADES DO ADM. FINANCEIRO
O administrador financeiro, basicamente, é responsável por três grandes conjuntos de decisões. Esses três conjuntos são: Decisões de Investimento Decisões de Financiamento Decisões de Utilização do Lucro

17 RESPONSABILIDADES DO ADM. FINANCEIRO
OBJETIVO DECISÕES Maximização do Valor para o Acionista Decisões de Financiamento Utilização de Lucro Investimento Recursos de curto prazo Capital de Giro longo prazo Estrutura de Capital Custo de capital Máquinas Equipamentos industriais VPL e TIR Risco e Retorno Distribuição de lucros Política de dividendos Reinvestimento do lucro

18 RESPONSABILIDADES DO ADM. FINANCEIRO
Decisões de Investimento: referem-se à aquisição e manutenção dos ativos, levando em conta risco-retorno e custo de oportunidade. Decisões de Financiamento: referem-se à obtenção de recursos para as decisões de investimento, levando em conta liquidez-risco (de insolvência) e custo de capital. Decisões de Utilização do Lucro: consiste em avaliar a destinação dos lucros: reinvestimento na própria empresa ou devolução aos acionistas (dividendos).

19 RESPONSABILIDADES DO ADM. FINANCEIRO
Essas três decisões serão discutidas ao longo de todo o curso, em diversos tópicos diferentes, visto que elas constituem o núcleo da administração financeira.

20 DIVISÃO FUNCIONAL DA ÁREA DE FINANÇAS
A forma mais tradicional de organizar o trabalho em uma organização é utilizando-se da estrutura funcional, isto é, da divisão das tarefas por áreas de especialidades, ou seja, os departamentos. A estrutura funcional dos departamentos financeiros pode variar de empresa para empresa, mas, geralmente, contemplam as seguintes áreas:

21 DIVISÃO FUNCIONAL DA ÁREA DE FINANÇAS
Diretoria Financeira CFO Planejamento Controladoria Tesouraria Orçamento Plano de negócios Forecast Planejamento Estratégico Contabilidade Recolhimento de tributos Planejamento tributário Controle e Auditoria Relatórios financeiros Administração do fluxo de caixa Aplicações e empréstimos Gerenciamento do risco Relacionamento com o mercado financeiro e de capitais

22 DIVISÃO FUNCIONAL DA ÁREA DE FINANÇAS
A diretoria financeira é comandada por um(a) diretor(a) financeiro(a), também conhecido(a) como CFO (Chief Financial Officer), que é a autoridade máxima da área. O planejamento tem por função elaborar o orçamento e o plano de negócios da companhia, transformando o planejamento estratégico em medidas financeiras a serem alcançadas.

23 DIVISÃO FUNCIONAL DA ÁREA DE FINANÇAS
A controladoria é responsável pela coordenação entre as áreas, pelo controle do processo de gestão, pela auditoria da organização, pelo cumprimento de obrigações fiscais (recolhimento de tributos) e societárias (demonstrações contábeis externas), pela geração de informações indutoras das melhores decisões e pela avaliação.

24 DIVISÃO FUNCIONAL DA ÁREA DE FINANÇAS
A tesouraria movimenta e controla o fluxo de caixa da empresa, os pagamentos e os recebimentos, além de aplicações financeiras, empréstimos e, mais modernamente, o gerenciamento de riscos da empresa. Em conjunto, essas áreas devem permitir que as três grandes decisões financeiras sejam tomadas de forma técnica e racional, tornando a área financeira eficiente e eficaz.

25 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA Seção 2
AULA 1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA Seção 2 Administração Financeira e Globalização

26 SUMÁRIO A seção 2 está dividida em: 1) Introdução;
2) Administração Financeira e Globalização; 3) Administração Financeira no Brasil.

27 INTRODUÇÃO No final da década de 1970, surgiram grandes avanços tecnológicos nas telecomunicações e na informática. Esses avanços permitiram grandes transferências de informações a velocidade quase instantânea. Aliando-se os avanços tecnológicos e o cenário político favorável, os níveis de comércio internacional e integração econômica tiveram grandes saltos, fenômeno que ficou conhecido como globalização econômica.

28 INTRODUÇÃO Os mercados de capitais e os mercados financeiros se tornam, cada vez mais, globais. Os investidores, bancos e agentes econômicos tomam suas decisões de financiamento e de investimento a partir de uma perspectiva mundial. Dessa forma, a administração financeira também se torna cada vez mais global, sendo afetada por eventos em todo o planeta. Para os administradores brasileiros, seu ambiente de relacionamento – o Sistema Financeiro Nacional – tem, cada vez mais, seguido as tendências mundiais e considerado uma perspectiva globalizada.

29 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E GLOBALIZAÇÃO
Nos países desenvolvidos, até a década de 1970, a administração financeira era realizada de forma local. Nesse contexto local, as empresas analisavam: Investimentos dentro do país e perspectivas econômico- financeiras domésticas; Financiamento a curto e a longo prazo com estratégia local e determinação da estrutura e custo de capital no país da empresa; Política de dividendos e distribuição de lucros para agradar aos investidores locais e remessas de lucro ao exterior controladas.

30 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E GLOBALIZAÇÃO
No contexto agora global (desde a década de 1980), as empresas analisam: Investimentos avaliados de forma internacional, ou seja, a empresa é vista como uma carteira de investimentos por todo o planeta; Financiamentos podem ser adquiridos em diversos países, com diferentes taxas de juros e moedas: aumento das oportunidades e do risco; Utilização de derivativos para lidar com esse risco: trilhões de dólares negociados diariamente no mundo; Política de dividendos para agradar acionistas globais: abertura das bolsas de valores.

31 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NO BRASIL
Para o Brasil, de forma específica, as mudanças foram ainda mais profundas, especialmente a partir da década de 1990. Os administradores financeiros têm um papel cada vez mais relevante para as empresas no Brasil.

32 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NO BRASIL
Até o início da década de 1990: Gerar ganhos com a alta inflação; Conseguir favores do governo, isenções fiscais e subsídios.

33 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NO BRASIL
Após 1994 (Plano Real): Conseguir projetos de investimento que gerem retornos sem subsídios; Conseguir financiamentos em moeda local ou estrangeira com custo baixo para financiar os investimentos; Gerir os riscos tanto de negócios quanto de mercado (moedas e taxas de juros) para garantir a sobrevivência da empresa. Surge, então, grande aplicação para os mercados de derivativos; Exercer controles rigorosos sobre as atividades e transparência no relacionamento com os stakeholders, por meio de efetiva governança corporativa;

34 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NO BRASIL
A abertura da economia e o Plano Real, na década de 1990, foram um divisor de águas no Brasil, permitindo que a economia se tornasse saudável e que a teoria financeira clássica se tornasse aplicável à economia brasileira.

35 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA Seção 3
AULA 1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA Seção 3 Capital de Giro e Fluxo de Caixa

36 SUMÁRIO A seção 3 está dividida em: 1) Introdução;
2) Ciclo Operacional; 3) Ciclo de Caixa; 4) Capital de Giro; 5) Controle de Fluxo de Caixa.

37 INTRODUÇÃO Um dos papéis fundamentais do administrador financeiro é administrar os recursos a curto prazo. A longo prazo, o valor da empresa deve ser o principal objetivo do administrador. A curto prazo, contudo, a solvibilidade, ou seja, a capacidade de efetuar pagamentos devidos deve ser a principal preocupação do administrador financeiro.

38 INTRODUÇÃO A necessidade de administrar financeiramente no curto prazo é decorrente dos diversos prazos de pagamento a fornecedores, salários, impostos e etc., a que a empresa está submetida. Dessa forma, faz-se necessário administrar esses recebimentos e pagamentos de forma que a empresa sempre tenha os recursos necessários para honrar suas obrigações.

39 INTRODUÇÃO Essa é uma das funções primordiais da tesouraria que deve garantir a boa administração financeira no curto prazo. A fim de compreender-se a administração financeira de curto prazo, o capital de giro e o fluxo de caixa, faz-se necessário, primeiramente, compreender os ciclos operacional e de caixa da empresa.

40 CICLO OPERACIONAL Ciclo operacional (CO) é o período de tempo que se estende desde a data em que a empresa adquire matérias-primas até a data de recebimento do dinheiro pela venda de seu produto. O ciclo operacional é composto pelo prazo médio de estoque (PME) e pelo prazo médio de recebimento (PMR). Assim: CO = PME + PMR

41 CICLO OPERACIONAL Exemplo: Uma empresa vende seus produtos a prazo. Esta empresa demora, em média, 75 dias para comprar, estocar e finalizar uma venda. A empresa concede ainda 45 dias para os clientes pagarem pelas compras. Qual é o ciclo operacional dessa empresa? CO = PME + PMR = = 120 dias O ciclo operacional dessa empresa é de 120 dias, ou seja, de quatro meses.

42 CC = CO - PMP = PME + PMR - PMP
CICLO DE CAIXA Ciclo de caixa (CC) é o ciclo operacional descontado do prazo médio de pagamento a fornecedores. O ciclo de caixa é composto pelo ciclo operacional menos o prazo médio de pagamento a fornecedores (PMP). Assim: CC = CO - PMP = PME + PMR - PMP

43 CC = PME + PMR - PMP = 75 + 45 - 30 = 90 dias
CICLO DE CAIXA Exemplo: Uma empresa vende seus produtos a prazo. Esta empresa demora, em média, 75 dias para comprar, estocar e finalizar uma venda. A empresa concede ainda 45 dias para os clientes pagarem pelas compras. A empresa compra a prazo de seus fornecedores com 30 dias para pagar. Qual é seu ciclo de caixa? CC = PME + PMR - PMP = = 90 dias O ciclo de caixa dessa empresa é de 90 dias, ou seja, de três meses.

44 CICLO DE CAIXA O ciclo operacional indica quanto tempo a empresa demora para realizar uma operação completa, ou seja, desde a compra de matérias-primas e insumos, passando pela estocagem, produção e pela venda, até o recebimento do dinheiro. O ciclo de caixa indica o tempo de que a empresa necessita para financiar sozinha suas operações, após transcorrido o prazo de financiamento concedido pelos fornecedores.

45 CICLO DE CAIXA Nos exemplos anteriores: CO = 120 dias PME = 75 dias
PMR = 45 dias PMR = 30 dias CC = 90 dias

46 CAPITAL DE GIRO O capital de giro (CG), ou capital circulante líquido (CCL) para alguns autores, corresponde aos recursos investidos pela empresa para financiar as suas operações. Ao longo do ciclo de caixa, o capital de giro muda de estado, realizando o percurso caixa-estoque-clientes-caixa. Essa mobilidade justifica o termo capital de giro. O dinheiro investido em máquinas, equipamentos e instalações permanece nesse estado, digamos sólido, até o fim da vida útil desses recursos. Daí esse investimento se denominar imobilizado, capital fixo ou capital permanente.

47 CAPITAL DE GIRO Além do capital permanente, as empresas precisam disponibilizar recursos para financiar o giro, isto é, os estoques e as vendas, já que ambos demandam certo período para se realizarem. Assim, temos que, quanto maior o ciclo de caixa (o tempo que resta até a empresa receber dos clientes), maior será a necessidade de capital de giro. Como o prazo concedido pelos fornecedores diminui esse tempo, quanto maior o prazo de pagamento aos fornecedores menor a necessidade de capital de giro.

48 CAPITAL DE GIRO Quando PME + PMR > PMP, a empresa necessita de recursos para financiar seu giro, isto é, a empresa tem necessidade de capital de giro (NCG). Quando PME + PMR < PMP, a empresa não necessita de recursos para financiar seu giro, isto é, sobram recursos.

49 CONTROLE DE FLUXO DE CAIXA
A análise do capital de giro (CG) permite compreender a movimentação de recursos na empresa, mas não oferece uma ferramenta para controlar essa dinâmica. A ferramenta gerencial adequada à administração financeira de curto prazo é o controle de fluxo de caixa. A fim de explicar o método de controle gerencial do caixa, conhecido como fluxo de caixa pelo método direto, é apresentado a seguir um exemplo de sua utilização e análise.

50 CONTROLE DE FLUXO DE CAIXA
Exemplo. Uma empresa de projetos começou suas operações em janeiro com um capital integralizado de R$ 10 mil. A empresa fechou um contrato para um projeto de um equipamento, em janeiro, no valor de R$ 60 mil para recebimento do valor total na entrega, em março. Para tanto, comprou matérias-primas no valor de R$ 20 mil para pagamento em 30 dias. A estrutura de custo fixo da empresa envolve aluguel de galpão, R$ 2 mil por mês, funcionários (salários + encargos) no valor de R$ 2 mil por mês e despesas gerais (telefone, energia, contador, seguro, entre outros) no valor de R$ 1 mil por mês.

51 CONTROLE DE FLUXO DE CAIXA

52 CONTROLE DE FLUXO DE CAIXA
A empresa obteve um saldo de caixa negativo de R$ 20 mil em fevereiro, necessitando de um empréstimo bancário ou novo aporte de capital dos sócios. A esse valor chamamos capital de giro, no caso há uma necessidade de capital de giro.

53 CONTROLE DE FLUXO DE CAIXA
Assim, o fluxo de caixa permite, de forma gerencial, predizer em determinado período de tempo: Se haverá caixa negativo (necessidade de capital de giro) ou não; Qual o montante dessa necessidade (no exemplo, R$ 20 mil); Por quanto tempo haverá essa necessidade (no exemplo, por um mês);

54 CONTROLE DE FLUXO DE CAIXA
Portanto, permite ao administrador financeiro preparar-se para essas necessidades e tomar medidas adequadas, tais como empréstimos bancários, renegociação de contratos ou aportes de capital. O fluxo de caixa, desse modo, torna-se a ferramenta gerencial de análise e ação sobre o capital de giro.

55 REFERÊNCIAS BRIGHAM, E. F.; GAPENSKI, L. C.; EHRHARDT, M. C. Administração Financeira: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2001. DAMODARAN, A. Avaliação de Investimentos: ferramentas e técnicas para determinação do valor de qualquer ativo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. GROPELLI, A. A.; NIKBAKHT, E. Administração Financeira. São Paulo: Saraiva, 2002. OLIVO, Rodolfo L. F. Administração de Empresas. São Paulo: Saint Paul, 2009. ________________. Administração Financeira. Departamento de Extensão e Pós-Graduação. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011. ________________. Análise de Investimentos. Campinas: Alínea, 2008. ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. Administração Financeira: corporate finance. São Paulo: Atlas, 2002. SANTOS, J. O. Avaliação de Empresas: um guia prático. São Paulo: Saraiva, 2005. STEWART, G. B. The Quest for Value. New York: Harper Business, 1991. WESTON, J. F.; BRIGHAM, E. F. Fundamentos da Administração Financeira. São Paulo: Makron Books, 2000.