AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE DIVISÕES

Apresentação em tema: "AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE DIVISÕES"— Transcrição da apresentação:

1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE DIVISÕES
Brickley, Smith e Zimmerman Cap.17

2 Avaliação de desempenho de divisões
ORGANIZAÇÕES podem ser divididas em sub unidades, que possuem direitos de decisão e que podem ter avaliação baseada em objetivos de desempenho para cada unidade. Capítulos anteriores mostraram que: Podem existir diferentes estruturas organizacionais Equipes podem produzir mais que indivíduos trabalhando isoladamente. As subunidades de uma organização são de fato equipes de trabalho.

3 Avaliação de desempenho de divisões
Cada sub unidade pode ser caracterizada baseada em uma das 5 categorias (considerando os diretos de decisão e a forma como o desempenho é avaliado): Centros de Custos; Centros de Despesas Centros de Receitas Centros de Lucros Centros de Investimentos

4 Centros de custos Centros de custos são estabelecidos se a uma subunidade é atribuído direito de decisão para produzir algum produto e se a eficiência da unidade em adquirir este objetivo pode ser medida e recompensada. Gerentes de centros de custo podem determinar o mix de entradas (trabalho, serviços externos, e materiais) usados para obter o produto. Para avaliar o desempenho de um centro de custo: seu produto necessita ser mensurável a administração central da empresa necessita ter o conhecimento específico dos direitos de decisão para especificar o produto ou orçamento do departamento.

5 Centros de custos Existem vários objetivos para avaliar o desempenho de centros de custos, dois deles são: Minimizar os custos para um produto dado; Maximizar o produto para um dado orçamento. Ex.: CT = $6Q + $ (custos fixos = e CMg = 6) e o Custo Médio = CT/Q = /Q Para maximizar o lucro, gerentes devem; selecionar o produto ótimo (Q) e produzir este produto ao custo mínimo. O gerente de custo se foca na segunda atividade, sua tarefa é encontra o mix eficiente de produtos. O segundo critério potencial de avaliação é maximizar o produto para um dado orçamento, ou seja, conseguir com o mínimo orçamento necessário para produzir Q.

6 Centros de custos Para ambos os objetivos (produto ótimo ou custo mínimo) , o gerente está restrito pelo produto total ou pelo orçamento. Centros de custo funcionam mais efetivamente se: gerentes centrais tem uma boa noção das funções de custos; gerentes centrais podem observar a qualidade do produto do centro; o gerente de custo tem o conhecimento específico para determinar o mix ótimo de entrada

7 Centros de despesas Como nos centros de custos, são dados aos gerentes orçamentos fixos e solicitado a estes que maximizem serviço/produto. Uma diferença entre os centros de despesas e os centros de custos é que o produto nos centros de custo são medidos de forma mais objetiva. No caso de serviços existem maiores dificuldades de definição do produto mensurável. Existe um grande número de formas para controlar o tamanho dos centros de despesas: um é fazer o benchmark comparando com outros de empresas similares; outro é reorganizar o centro de despesas sob o controle do maior usuário (mas esta alternativa tem a desvantagem de que outras unidades com peso menor podem ter uma demanda maior que o seu custo marginal).

8 Centros de receitas Centros de receitas são usados para organizar as atividades de marketing de vender, distribuir e algumas vezes entregar produtos finais recebidos de fábricas. A ideia de um centro de receitas é compensar o gerente por vender um conjunto de produtos. Um objetivo é maximizar a receita para um dado preço e o orçamento para pessoal e despesas Centros de Receitas funcionam melhor se: Gerentes Centrais tem o conhecimento para selecionar a combinação correta preço-quantidade; Gerentes Centrais tem o conhecimento para selecionar o mix ótimo de produtos; os Gerentes de Vendas tem conhecimento especializado das curvas de demanda dos consumidores em sua região de venda.

9 Centros de lucros São frequentemente compostos de muitos centros de custos e possíveis centros de despesas e receitas. Centros de lucros são necessários quando o conhecimento requerido para montar as decisões: de mix de produto, quantidade, preço e qualidade. São específicas para a divisão e existem custos de transferência. Motivar os centros de lucro para maximizar os lucros nem sempre maximiza os lucros da firma como um todo quando existem interdependências entre as unidades de negócios.

10 Centros de investimentos
Similares aos centros de lucros Possuem direitos de decisão adicionais para investimentos de capital e são avaliadas em medidas como retorno de investimentos; são úteis quando o gerente da unidade tem conhecimento sobre oportunidades de investimento assim como informação relevante para tomar decisões operacionais pela unidade;

11 Retorno sobre investimento
(Lucro Líquido / Total de Ativos investidos no centro de investimento) Permite a comparação dos projetos com o custo de capital da empresa e a taxa desejada de retorno para a seleção de projetos. Entretanto, pode gerar distorções ao rejeitar projetos que excedam ao custo de capital, mas não atendam à taxa desejada de retorno. (Um projeto pode ter uma taxa de retorno de 19% que é mais elevado que o custo de capital de 15% da empresa e menor que o retorno desejado de 20% e ser rejeitado por esse critério).

12 Contabilidade da Receita Residual
Mensura o desempenho pela subtração do custo de oportunidade de capital dos lucros da divisão. Receita residual tem seus problemas também: é um número absoluto – dificultando comparações; mede a performance tendo como base um único ano; cada divisão necessitaria ter calculada seu lucro individual para pode ter seu desempenho avaliado.

13 Preços de Transferência
As empresas podem estar organizadas em unidades. Quando as unidades transferem bens e serviços entre elas, seu desempenho requer que um preço de transferência seja estabelecido para os bens e serviços trocados. A escolha do método de preços de transferência não somente realoca os lucros totais entre unidades, ele afeta o lucro total das empresas. Um aspecto importante a considerar são os impostos incidentes sobre essas transferências.

14 Preços de transferência
Sempre que uma unidade transfere bens e serviços é necessário que os bens e serviços trocados sejam estabelecidos a um preço definido. A escolha do método de preço de transferência não somente realoca os lucros totais da companhia entre unidades de negócios, mas também afeta o lucro total da empresa. O preço ótimo de transferência para um produto ou serviço é seu custo de oportunidade; ou seja, o valor renunciado por não utilizar o produto transferido na melhor alternativa de uso. Infelizmente, esta regra simples não é de fácil implantação na prática.

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16 Tipicamente usada quando
Direitos de decisão Medidas de Desempenho Tipicamente usada quando Centros de lucros Mix de entrada Mix de produtos Preços de vendas Lucros atuais Lucros atuais comparados aos orçados Gerente conhece o mix ótimo de produto Gerente conhece como selecionar preço e quantidades corretas Centros de investimentos Capital investido no centro ROI Retorno residual EVA Gerente conhece as oportunidades de investimento

17 Questão A empresa Jameson recentemente formou uma subsidiária chamada Ideias brilhantes para produzir e vender utilidades domésticas. A) Qual a diferença entre um centro de investimentos e um centro de lucro? B) Que fatores devem a Jameson considerar ao decidir como avaliar a subsidiária “Ideias Brilhantes” como um centro de lucro ou investimento?