Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica

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1 Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica

2 Planejamento Estratégico
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Planejamento Estratégico Cenários Prospectivos Pontos Fortes e Fracos Ameaças e Oportunidades Histórico, Negocio, Visão, Valores, Fatores Críticos de Sucesso, Políticas, Objetivos, Estratégias, Metas Missão Visão de futuro Diretrizes Monitoramento das questões estratégicas (IE*) Sistemas de Alianças (Parcelas)

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Forma de organizar idéias em relação a um tema e estabelecer objetivos e meta para atingir um objetivo.

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Estratégia Conceito militar incorporado pelas empresas na década de 1950, com a análise SWOT (forças, fraquezas, ameaças e oportunidades). Nos anos 60 o planejamento estratégico é absorvido no meio empresarial como caminho a ser trilhado para que a organização sobreviva no longo prazo.

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Planejamento no Setor Público Após crise de 1929, com o Keynesianismo, o Estado deveria atuar de maneira a corrigir falhas de mercado. Nos Déficit e crescimento do setor público seria benéfico para evitar a recessão.

6 Planejamento do Setor Público com fins macroeconômicos.
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Planejamento no Setor Público Planejamento do Setor Público com fins macroeconômicos. Com o tempo, a expansão do Estado acabou tendo uma lógica própria, de acordo com a capacidade de mobilização política de cada órgão da Administração.

7 1973 –Choque do Petróleo –dinheiro mais escasso, preços mais caros.
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Crise do Estado 1973 –Choque do Petróleo –dinheiro mais escasso, preços mais caros. Dificuldade de financiar os déficits estatais mediante o aumento de impostos.

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Crise do Estado A imagem do Estado passou a ser: Grande demais, auto-referenciado demais, ineficiente demais, caro demais. 1979 –Reformas de redução do Estado: Margaret Thatcher (UK) e Reagan (US).

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Menos Estado ou um novo Estado? O Estado impediria o desenvolvimento econômico, portanto, quanto menor o Estado, maior seria a riqueza para a sociedade. Em quase 50 anos a sociedade havia mudado, surgiram novas demandas sociais não contempladas pela ação do Estado e os recursos eram escassos.

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Menos Estado ou um novo Estado? Mudança de paradigma: a eficácia não era mais suficiente, entram em campo a eficiência e a efetividade (impacto e resultados).

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Enquanto no Brasil Débâcle do modelo de Estado Nacional Desenvolvimentista, segundo o qual o Estado era o promotor do desenvolvimento econômico.

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Enquanto no Brasil Em quase O Estado de Bem Estar social brasileiro era incompleto, tinha um caráter excludente, uma vez que fora forjado e ampliando, principalmente durante regimes de exclusão (Estado Novo e Regime Militar) que distribuíam direitos sociais a grupos determinados que pudessem ameaçar a estabilidade política.

13 Crise fiscal e de legitimidade do Regime Militar.
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Enquanto no Brasil Crise fiscal e de legitimidade do Regime Militar. A luta pela democratização desnudou demandas e grupos sociais aos quais o modelo de Estado era incapaz de atender.

14 Luta pela descentralização.
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Redemocratização Eleições estaduais em 1982. Luta pela descentralização. Promulgação da Constituição de 1988, em cujo texto são estabelecidos e discriminados direitos sociais e garante uma autonomia (política e financeira) sem precedentes para o nível municipal de governo.

15 Experiências de aproximação com a população.
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Redemocratização Experiências de aproximação com a população. Desenvolvimento de novas maneiras de provisão de serviços públicos para incluir novos públicos e serviços.

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Redemocratização Disseminação do PES –Planejamento Estratégico Situacional, desenvolvido especificamente para o setor público por Carlos Matus(ex Ministro da Fazenda e Presidente do Banco Central do Chile).

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Reforma do Estado no Brasil Tentativas de Reformas Anteriores (Hélio Beltrão, governo Sarney, governo Collor) esbarravam em forte oposição de grupos potencialmente prejudicados.

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Reforma do Estado no Brasil Sucesso do Plano Real de Estabilização Monetária (1994) concedeu altíssima popularidade ao impulso reformista, apesar da tensão entre Reforma para o Ajuste Fiscal e a Reforma de Gestão.

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Reforma do Estado no Brasil Discurso reinante: “O Estado deve se concentrar nas atividades que só ele pode fazer e conceder à iniciativa privada e Terceiro Setor atividades que eles podem fazer mais barato, mais de acordo com as necessidades dos cidadãos e mais rápido”.

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Histórico A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das empresas. As características básicas deste período são o desenvolvimento do setor fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de transporte e comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande desenvolvimento tecnológico.

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Histórico Da Era da Bíblia à Era Digital há certos princípios de planejamento que permanecem constantes. Um dos grandes autores do tema foi Sun Tzu 400 e 320 a .C e teria sido comandante do Rei Holu, do Estado de Wu, no centro-leste da China.

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Histórico Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no clássico trabalho “O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em Clausewitz, com seu famoso trabalho “A Guerra”.

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Crise no Brasil e o Novo A gestão pública obrigatoriamente deveria incluir novos atores, sob a coordenação do Estado, ao mesmo tempo em que as ações do Estado devem responder, e se antecipar às demandas de seus cidadãos. Além disso, estas ações devem se sujeitar ao controle social, o que significa prestar contas de não somente o quê é feito, mas como é feito, porquê e para quem.

24 A gestão estratégica passa a ser uma necessidade para o setor público.
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Crise no Brasil e o Novo A gestão estratégica passa a ser uma necessidade para o setor público.

25 Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica
Papel dos Organismos Multilaterais A disseminação do ideário reformista pelo mundo se deve, em grande parte, à atuação de organismos multilaterais como ONU –PNUD, Banco Mundial, FMI e BID.

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Papel dos Organismos Multilaterais Até meados dos anos 1990, seus ideólogos defendiam que se retirassem as amarras do Executivo para que pudesse ser mais ágil e adaptável às necessidades da sociedade em rápida transformação.

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Papel dos Organismos Multilaterais No entanto, a partir da segunda metade da década de 1990, perceberam a necessidade de mecanismos de controle e avaliação para coibir a corrupção e antecipar erros na fase de elaboração de políticas, cujos custos de reversão são menores que durante a implementação.

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Governança do Sistema de Gestão Aumento de preocupação com o fortalecimento institucional de instituições que participam da elaboração e avaliação de políticas públicas, como o Legislativo, principalmente nas leis do ciclo orçamentário e de estruturas de controle interno.

29 BID US$50 milhões –Interlegis(50% Bid, 50% Congresso).
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Governança do Sistema de Gestão BID US$50 milhões –Interlegis(50% Bid, 50% Congresso). Criação da CGU –Controladoria Geral da União. Reforma do Sistema de Planejamento e Orçamento em 1998, com vigência a partir do PPA

30 Disseminação do sistema Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1990).
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Governança do Sistema de Gestão Disseminação do sistema Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1990).

31 Elaboração de um Planejamento Estratégico.
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica O que torna uma gestão estratégica? Elaboração de um Planejamento Estratégico. Estabelecimento de metas e indicadores. Avaliação e re-elaboração do plano estratégico. Diagnóstico preciso de sua situação atual frente aos seus objetivos de longo prazo e quais os recursos disponíveis para atingi-los.

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O que torna uma gestão estratégica? Mapeamento das facilidades e dificuldades que a entidade poderá encontrar para atingir seus objetivos. Estabelecimento das medidas a serem implementadas e estabelecer prazos, responsáveis, indicadores e formas de avaliação.

33 Quais os objetivos de longo prazo? Como atingi-los?
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Etapas Para que se possa planejar o futuro de uma instituição, deve-se definir qual a sua missão, sua razão de existir. No caso de Legislativos, não existe muita margem para criatividade. Quais os objetivos de longo prazo? Como atingi-los?

34 Recuperar planos anteriores:
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Etapas Recuperar planos anteriores: A menos que a organização tenha sido recém-criada, podem existir planos anteriores. É interessante resgatá-los, para verificar o que era pretendido, o que foi obtido, descartado ou simplesmente não atingido e por quê. Dessa maneira, pode-se aprender com erros do passado e não repeti-los.

35 Não existe receita pronta
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Não existe receita pronta Cada instituição é um organismo diferente e os instrumentos de planejamento estratégico a serem utilizados devem ser adaptados à realidade e cultura institucional. Da mesma forma, os objetivos de longo prazo devem ser cuidadosamente discutidos e elaborados internamente. Caso contrário, os resultados do plano frustrarão todos os envolvidos.

36 Demonstrativos financeiros básicos
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Demonstrativos financeiros básicos Demonstrativo do resultado: A lucratividade de sua empresa – subtrai custos de receita e calcula o lucro líquido. Balanço patrimonial: Um instantâneo financeiro que mostra o que sua empresa tem, o que deve e quanto vale. Demonstrativo de fluxo de caixa: Um monitor que controla fluxo de caixa que entra e sai de sua empresa. Orçamento: Sua projeção financeira, que indica onde sua empresa planeja ganhar e gastar dinheiro. Você, seus clientes e concorrentes Perguntas sobre os clientes: Perguntas sobre os concorrentes: Estratégias para vencer: Quem compra ? que controla fluxo Qual o porte da empresa? Reduzir custos. O que compra? Que cliente buscam ? Oferecer algo especial. Por que compra? Qual é a estratégia ? Concentra-se em um grupos de clientes.

37 O que faz com que o planejamento estratégico funcione ?
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica O que faz com que o planejamento estratégico funcione ? Planos: Missão, visão, metas e objetivos da empresa, que atuam em conjunto. Organização: Uma estrutura coerente para sua empresa. Procedimentos: Meios eficientes e eficazes de atuação. Liderança: Capacidade de influenciar e estimular os que estão à sua volta. Habilidades: Talentos e expertise necessárias para que seu pessoal tenha sucesso. Cultura: Crenças e atitudes que levam sua empresa a fazer o que convém. que controla fluxo

38 Principais Componentes de um Plano Estratégico
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Principais Componentes de um Plano Estratégico Sumario executivo Estratégia da empresa Visão geral da empresa Análise financeira Ambiente do negócio Plano de ação Descrição da empresa Checklist de elementos essenciais ao planejamento Fazer com que todos participem da definição de metas e objetivos. Obter todas as informações possíveis sobre seus clientes. Compreender quem são seus concorrentes. Identificar seus pontos fortes e fracos em relação as oportunidades e aos riscos. que controla fluxo Determinar as capacidades absolutamente necessárias ao sucesso. Relacionar tudo o que você pode fazer para agregar valor para o cliente. Certifica-se de que você fez seu dever de casa financeiro. Pensar em várias versões diferentes para o futuro de sua empresa.

39 Razões para o fracasso das pequenas empresas
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Razões para o fracasso das pequenas empresas Ausência de uma visão a longo prazo. Incapacidade de definir metas e objetivos claros. Compreensão equivocada do que os clientes querem. Visão subestimada da concorrência. Planejamento financeiro inadequado. Falta de liderança forte. Procedimentos e sistemas eficazes. Ausência de habilidades críticas incapacidade de mudar. Incapacidade de comunicar o plano. que controla fluxo

40 Planejamento Estratégico
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Planejamento Estratégico Cenários Prospectivos Pontos Fortes e Fracos Ameaças e Oportunidades Histórico, Negocio, Visão, Valores, Fatores Críticos de Sucesso, Políticas, Objetivos, Estratégias, Metas Missão Visão de futuro Diretrizes Monitoramento das questões estratégicas (IE*) Sistemas de Alianças (Parcelas) Método Grumbach de Gestão Estratégica

41 Gestão Estratégica Inteligência Competitiva Planejamento Estratégico
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Gestão Estratégica Inteligência Competitiva Planejamento Estratégico Cenários Prospectivos Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas – quantificar não é planejar; Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever; Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões presentes; Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos.

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Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional

43 Aponta a área de atuação à qual a organização pública ou empresa
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Negócio Aponta a área de atuação à qual a organização pública ou empresa privada quer se dedicar, considerando o universo de possibilidades existentes no ambiente empresarial em que se insere.

44 Declaração da utilidade da instituição para seus clientes.
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Missão Declaração da utilidade da instituição para seus clientes. Reflete o que a instituição quer oferecer aos consumidores. Deve ser clara, excitante e inspiradora. Deve servir como motivação para as pessoas. Deve gerar forte senso de organização, identidade e propósitos do negócio.

45 É o que a instituição gostaria de ser.
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Visão É o que a instituição gostaria de ser. Aonde seria ideal chegar. Normalmente subjetiva. Espelha o perfil e as características dos dirigentes. Baseada mais na intuição do que em análises objetivas. Posteriormente confirmada pelo planejamento estratégico.

46 Delimitam atitudes e ações estratégicas, táticas e operacionais.
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Valores Conjunto de princípios culturais, ideológicos, morais e éticos que devem caracterizar a instituição e pautar a conduta de seus integrantes. Delimitam atitudes e ações estratégicas, táticas e operacionais.

47 Normalmente, estão relacionados à:
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Fatores Críticos de Sucesso São pré-condições internas, de diferentes naturezas, relacionadas tanto a seus ativos tangíveis quanto aos intangíveis e essenciais para que a organização pública ou empresa privada atinja seus Objetivos. Normalmente, estão relacionados à: Produtos e Serviços; Finanças; Material; Tecnologia; Pessoal (Capital Humano); Informações Estratégicas (Capital da Informação); e Organização (Capital Organizacional).

48 É o que fazer. É o como fazer.
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Políticas Metas É o que fazer. São passos ou etapas perfeitamente quantificados, com responsáveis, recursos e prazos definidos, e coerentes com uma determinada Estratégia para que os Objetivos Estratégicos ou Setoriais sejam alcançados. Exemplo: “Até dezembro de 2003, o número de erros de programação nos sistemas desenvolvidos pela empresa deverá ser de, no máximo, três por mil linhas de código”. Estratégia É o como fazer. Objetivos São os alvos ou situações concretas que se pretende atingir, com prazos e responsabilidades perfeitamente definidas.

49 Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica
Planos Documentos oficiais da organização pública ou empresa privada, não necessariamente formalizados, que consolidam os resultados da atividade de planejamento. O Plano Estratégico em vigor é um desses documentos que, por sua vez, pode gerar vários planos setoriais decorrentes, como o de RH, de Material, de Administração, de Finanças, de Operações, de Comunicação Social e Marketing, de Ciência e Tecnologia, de Monitoramento e outros.

50 Elementos a serem considerados
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Elementos a serem considerados O ambiente é mutável, incerto no longo prazo e complexo, uma vez que é composto por inúmeros atores que podem agir de maneiras diversas das antecipadas pelos elaboradores do planejamento. Cada ator entende um problema de maneira diferenciada. A realidade tem tantas maneiras de ser descrita quanto o número de pessoas que a descrevem. Deve-se identificar quais interpretações são relevantes. Devem ser cuidadosamente identificadas as técnicas, habilidades, conhecimentos e experiência dos membros da equipe que conduzirá o plano, assim como sua relevância para a governança da instituição.

51 Especificidade do Setor Público
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Especificidade do Setor Público Setor Privado Setor Público Objetivo Estratégico Geral Competitividade. Efetividade da Missão Institucional Objetivos Financeiros Lucro, crescimento, conquista de mercado . Redução de custos, eficiência Valores Inovação, criatividade, reconhecimento, boa imagem. Accountability, eqüidade, integridade Resultado desejado Satisfação do consumidor. Satisfação do cidadão Stakeholders Acionistas, proprietários, mercado. Contribuintes, demais Poderes, servidores públicos, lobistas Prioridades Orçamentárias definidas por: Demanda dos consumidores. Lideranças, planejadores, parlamentares Justificativa para o sucesso Proteção de propriedade intelectual e de capital. Bem-Estar social Segurança Nacional Fatores-chave de sucesso Taxa de crescimento, rendimentos, participação no mercado, singularidade, avanço tecnológico. Práticas gerenciais melhores;Economia de escala; Regularidade;Tecnologia padronizada.

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Indicadores Um indicador é um instrumento operacional para monitoramento da realidade. São números que buscam traduzir um ou mais aspectos da realidade, representando conceitos abstratos, como o nível de desempenho de uma gestão, as condições de vida de uma população, etc. No caso da gestão estratégica, são instrumentos de monitoramento e avaliação da gestão. Os critérios de avaliação são estabelecidos mediante decisões políticas que estabelecem as prioridades, os pesos de cada um dos objetivos e metas a serem perseguidos e medidos, por essa razão, não há como se supor neutralidade dos indicadores.

53 Características necessárias para a construção de indicadores
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Características necessárias para a construção de indicadores Comparabilidade Devem permitir a comparação temporal e espacial, entretanto, quanto mais generalizado for o indicador, menores serão as especificidades que este poderá captar da realidade estudada; Disponibilidade da informação – As bases de dados devem ser acessíveis e confiáveis e oferecer séries históricas; Quantificáveis – Traduzíveis em números, mas que possibilitem uma análise qualitativa do desempenho da gestão; Simplicidade – Devem ser de fácil compreensão, apesar de tentar retratar realidades complexas.

54 ÁREAS-CHAVE DE DESEMPENHO
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Esquema do Processo de Planejamento Estratégico VISÃO MISSÃO ANÁLISE EXTERNA Fatores Institucionais Econômicos Tecnológicos Marco Orçamentário ANÁLISE INTERNA: Estrutura Processos Funções Recursos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ÁREAS-CHAVE DE DESEMPENHO Ameaças / Oportunidades Forças e Fraquezas METAS PROGRAMAS, PLANOS, PROJETOS INDICADORES

55 Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica
Planejamento Público e Orçamento O orçamento é um instrumento fundamental de governo, no qual os governantes elegem prioridades de políticas públicas, decidindo como gastar os recursos extraídos da sociedade, direcionando-os para os diferentes grupos sociais, conforme seu peso e força política. Após a reforma do sistema de planejamento e orçamento em 1998, o PPA se tornaria um instrumento de gestão estratégica. A reforma visava determinar que a ação governamental deveria ser orientada para resultados e vinculada a atividades e problemas a serem solucionados. O programa, uma categoria de natureza gerencial, é a unidade básica de organização do PPA, instrumento de acompanhamento e avaliação da ação de governo e módulo de sua integração com o orçamento.

56 Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica
PPA e Orçamento Cada esfera de governo deve definir, em seu Plano Plurianual, os programas, que devem ter como objetivo a solução de problemas específicos, com produtos finais necessários determinados, metas e custos quantificados, e sua execução deve ser acompanhada por indicadores especificados no Plano. Os programas são constituídos por ações, que podem ser desmembradas em projetos e atividades, correspondentes a um produto com uma meta a ser alcançada. O PPA atual, Lei Nº , de 2003, estabelece as prioridades e metas de todo o Estado de São Paulo, a seguir, os programas referentes à Assembléia.

57 Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica
PPA –ALESP

58 Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica
PPA –ALESP

59 Proposta Orçamentária
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Proposta Orçamentária PROCESSO LEGISLATIVO PALÁCIO 9 DE JULHO -REFORMAS/INSTALAÇÕES REALIZAÇÃO DE OBRAS DE REFORMAS E AMPLIAÇÃO DAS INSTALAÇÕES DO PALÁCIO 9 DE JULHO Produto: Obras E/Ou Reformas CONSOLIDAÇÃO DA LEGISLAÇÃO PAULISTA PROMOÇÃO DE ESTUDOS E CONVÊNIOS PARA A CONSOLIDAÇÃO TEMÁTICA DA LEGISLAÇÃO ESTADUAL, EM CUMPRIMENTO DA LEI COMPLEMENTAR Nº 863, DE 1999 Produto: Tema Legal Consolidado ESTUDOS E PESQUISAS PARA SUBSIDIAR ATIVIDADES POLÍTICAS REALIZAÇÃO DE ESTUDOS, CONVÊNIOS, PESQUISAS, INTERCÂMBIOS E DEBATES PARA O DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS NO ESTADO; SEMINÁRIOS, CURSOS E EVENTOS SOBRE O PARLAMENTO; AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS PELA APLICAÇÃO DO ÍNDICE PAULISTA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL -IPRS, CRIADO PELA LEI Nº , DE 2001. Produto: Estudos Realizados

60 Proposta Orçamentária cont.1
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Proposta Orçamentária cont.1 DIVULGAÇÃO DOS TRABALHOS LEGISLATIVOS TRANSMISSÃO DAS ATIVIDADES LEGISLATIVAS, EXPANSÃO DOS CANAIS DE COMUNICAÇÃO E UTILIZAÇÃO DE VEÍCULOS EXTERNOS DE COMUNICAÇÃO. Produto: Horas Transmitidas FUNCIONAMENTO DO PROCESSO LEGISLATIVO DESENVOLVIMENTO DE AÇÕES VOLTADAS À OPERACIONALIDADE DO PROCESSO LEGISLATIVO, COMO RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS E TÉCNICOS. Produto: Sessões Legislativas QUALIDADE TOTAL MANUTENÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000, AUDITORIAS, CONSULTORIAS, DIVULGAÇÕES, TREINAMENTOS, PALESTRAS, NOVOS PROJETOS E PLANEJAMENTO. Produto: Auditorias Realizadas

61 Proposta Orçamentária cont.2
Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Proposta Orçamentária cont.2 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS APRIMORAMENTO ADMINISTRATIVO MEDIANTE AÇÕES DE PLANEJAMENTO, CONTROLE, AVALIAÇÃO DE RESULTADOS, CURSOS, CONVÊNIOS E APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL. Produto: Horas/Aula GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMUNICAÇÃO INTEGRAÇÃO DO LEGISLATIVO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE PORTAL DO LEGISLATIVO, FORNECIMENTO DE LINKS, EQUIPAMENTOS, SUPORTE TÉCNICO, CONSULTORIA E TREINAMENTO. Produto: Municípios Integrados DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO APERFEIÇOAMENTO DOS SISTEMAS INFORMATIZADOS EXISTENTES E DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE NOVOS SISTEMAS. Produto: Processos Informatizados GERENCIAMENTO DE RECURSOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO MANUTENÇÃO DO PARQUE ATUAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO. Produto: Estações De Trabalho Em Rede

62 Fim Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica