A gestão da qualidade das atividades de retaguarda em serviços UEMA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO FLÁVIA PINTO.

Apresentação em tema: "A gestão da qualidade das atividades de retaguarda em serviços UEMA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO FLÁVIA PINTO."— Transcrição da apresentação:

1 A gestão da qualidade das atividades de retaguarda em serviços UEMA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO FLÁVIA PINTO

2 2 Referências FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona. Administração de Serviços: operações, estratégia tecnologia de informação. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, Gestão de Serviços - Lucratividade Por Meio de Operações e de Satisfação dos Clientes - Autor: Corrêa, Henrique L.; Caon, Mauro Editora: Atlas

3 3 Referências TURRIONI, João Batista. Gestão do processo de desenvolvimento de serviços. São Paulo: Atlas, 2010.

4 4 Informação

5 5 AUTOMÓVEL DO SÉCULO XXI

6 Gestão da Qualidade das Atividades de Retaguarda em Serviços

7 Introdução 7 Como gerenciar a qualidade nas atividades que não são executadas na presença do cliente. Qual o impacto da qualidade dessas atividades no desempenho em lucratividade da organização? Qual o impacto na satisfação do cliente? Que ferramentas podem ser usadas para entender e mapear as atividades de retaguarda? Quais as ferramentas que podem ser usadas para controlar e melhorar o desempenho das atividades de retaguarda?

8 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO APLICADO A SERVIÇOS 8 As atividades de retaguarda em geral, por sua similaridade com atividades fabris, normalmente podem ter sua qualidade acompanhada por controle estatístico. Isso não quer dizer que, em algumas situações, o controle estatístico de processo não possa também ser usado para controlar determinados aspectos de processos de linha de frente. A lógica por trás do controle estatístico de processo baseia-se no pressuposto de que é impossível eliminar completamente a variabilidade de saídas de um processo. Em outras palavras, haveria uma variabilidade inerente à saída de cada processo.

9 Retaguarda em Serviços 9 O processo que tem uma variabilidade inerente compatível com a faixa de tolerância do cliente é chamado capaz. A capabilidade do processo então é uma comparação entre sua variabilidade inerente e a faixa de tolerância aceitável pelo cliente. Se a variabilidade de saídas do processo encontra-se de acordo com a variabilidade inerente do processo, dizemos que essa variabilidade é normal.

10 10 O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002), que mudou a forma de o mundo ver os Serviços... Qualidade na retaguarda Resultado Lucratividade operacional Satisfação dos colaboradores em back office Satisfação / encantamento FidelizaçãoRetenção Preço Market share Custo Uso dos recursos Produtividade Estratégia de operações Estratégia da empresa Concorrentes Outros atores Parceiros Ambiente Instalações RH Competências Tecnologia da informação em front office Valor ofertado Qualidade na linha de frente Supply chain

11 Service blueprint 11

12 Controle estatístico de Processo 12

13 Busca pelas causas especiais 13

14 Distribuição normal 14

15 Curva normal 15

16 Six Sigma 16  (Sigma) é uma letra grega utilizada pela estatística para definir o desvio padrão de uma população; mede a variabilidade ou distribuição dos dados. 6 Sigma significa que a variação do processo está contida 6 vezes dentro dos requisitos do cliente.  Limite inferior Limite superior Curva Normal

17 Six Sigma 17 6 Sigma é uma  Estratégia gerencial  Filosofia de trabalho  Metodologia disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos, focando nas necessidades dos clientes.

18 Six Sigma 18 Comparação entre a desempenho 6 Sigma e o Padrão Atual (4 Sigma ou 99% conforme)

19 Six Sigma 19 Tradução do Nível da Qualidade para a Linguagem Financeira: Qual o impacto da não qualidade no lucro da empresa?

20 Six Sigma 20 Exemplos de Ganhos das Empresas com o 6 Sigma:

21 Six Sigma 21 Empresas que utilizam o 6 Sigma no Brasil:  Caterpillar  3M  Petrobrás  Goodyear  Belgo Mineira  Motorola  Brasmotor  Brahma  Votorantim Cimentos  Gerdau  Alcan  Saturnia  HP  Dupont  Romi  Politeno  Maxion  Johnson & Johnson  Grupo Martins  Volkswagen / GM  Kodak  ABB e Acesita  Shell  ALL  GE  Apple Computers  Destaque também para NASA e Exército Norte Americano

22 Organização do Six Sigma 22 Campeão da disseminação Mestre Faixa preta Faixas pretas Faixas verdes Membros de Times Especialistas Faixas amarelas

23 Organização do Six Sigma 23  Champions: Gestores que definem a direção que o Seis Sigma irá tomar e que têm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento.  Master Black Belts: São profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e que assessoram os Champions.

24 Organização do Six Sigma 24  Black Belts: São profissionais que lideram equipes na condução dos projetos Seis Sigma.  Green Belts: São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução dos projetos Seis Sigma.  Yellow Belts: São os profissionais do nível operacional da empresa, que são treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos.

25 Exemplo de projeto Seis Sigma 25

26 Processos sob e fora de controle 26

27 Regras usuais em PSC 27 A B C D E

28 Toques num call center (capabilidade) 28

29 Exemplo de gráfico de controle 29

30 Ishikawa – demora para atendimento em 11/02 30

31 Ishikawa – demora para atendimento em 11/02 31 Mão-de-obra MáquinaMétodo Materiais Mercado Aumento de toques antes do atendimento

32 Custos da qualidade - tradicional 32

33 Custos da qualidade 33

34 Poka-yoke – sistemas à prova de falhas 34

35 Poka-yoke do servidor 35

36 Poka-yoke do cliente 36

37 Melhoramento contínuo vs. radical 37

38 Tipos de benchmarking 38 Interno Competitivo Ocorre dentro da própria organização (entre departamentos, sedes, grupos, etc). Vantagem: custos mais baixos e valorização pessoal interna. Desvantagem: práticas empregnada com o mesmo paradigma (é o tipo mais utilizado). Como há dificuldade em parcerias entre concorrentes, contrata-se consultoria para obter informações. Procura-se solução sobre o modo como o trabalho é realizado e não nas pessoas que o realizam. (é a prática menos usual porque não há disposição das empresas concorrentes em facilitar dados ligados diretamente com sua atividade). É aquele baseado num só processo funcional, como: faturamento, embalagem, etc., é facilitado pois, você pode obter informações com empresas que não são concorrentes. Funcional

39 Benchmarking interno 39

40 Benchmarking competitivo 40

41 Benchmarking funcional 41 Escolha bem os parceiros Ênfase em práticas e não em desempenhos Estude bem seu próprio processo Prepare a visita Não pergunte o que não quiser compartilhar Leve o gestor funcional junto Visite a operação in loco Prepare relatório rapidamente

42 Exemplos 42  XEROX “THE DOCUMENT COMPANY” = Em 1979 deu início ao processo denominado Benchmarking para combater a concorrência. O trabalho foi análise das copiadoras concorrentes através de comparação e desmonte, e verificação das operações de manufatura para examinar os custos unitários de fabricação.  NEC DO BRASIL = Executado por um grupo de secretárias na padronização e informatização de suas tarefas.  PRODUTOS AVON = A abordagem foi a eficácia da operação de atendimento aos clientes.

43 Exemplos 43  PROJETO BENCHMARKING MADE IN BRAZIL - FIESC Projeto iniciado pela Federação das Indústrias de Santa Catarina -FIESC, que através da metodologia desenvolvida e aplicada pela IBM e pela London Bunisess School da Inglaterra nos últimos anos, é aplicado por um time interno da empresa e orientado por um especialista a metodologia, que após processamento das informações, aponta-se os pontos fortes e fracos e as áreas que poderão/deverão ser aperfeiçoadas. Banco de dados permite compartilhar informações das práticas que obtiveram melhores resultados. Investimento: R$ 5.000,00 Empresas que já aplicaram: Akros, Altenburg, Baumgarten, Bovenau, Buettner, Ciquini, Copene, Cremer, Docol, Douat Têxtil, Dudalina, Embraco, Hering, Karsten, Kyly, Linhas Círculo, Mannesmann, Marisol, Metalúrgica RioSulense, Nansen, Rhoden, Sul Fabril, Tigre, Usiminas Mecânica, e Weg.

44 Mecanismos de certificação (e.g. ISO 9000) 44 Não necessariamente reflete em satisfação do cliente Diferentes benefícios para diferentes empresas Pode engessar Papel em marketing e na motivação Pode ser critério qualificador

45 Atividade Extra 45 Escolha uma prestação de serviço e elabore um estudo de caso que possibilite redução de números de falhas no processo através da metodologia do Poka Yoke.

46 Muito obrigada! Flávia Pinto flaviapdasilva@yahoo.com.br