MODELO DE DECISÃO DE SIMON

Apresentação em tema: "MODELO DE DECISÃO DE SIMON"— Transcrição da apresentação:

1 MODELO DE DECISÃO DE SIMON
GRUPO: Luciana Hraiz Marina Sales Taciana Marques Ytauana Lima Tomás Mamede

2 MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA
O QUE É RACIONALIDADE?

3 MODELO DECISÓRIO RACIONAL DA ECONOMIA CLÁSSICA
MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA MODELO DECISÓRIO RACIONAL DA ECONOMIA CLÁSSICA CONCEPÇÃO ABSOLUTA DE RACIONALIDADE CONHECIMENTO DAS OPÇÕES DISPONÍVEIS ESCOLHA DA OPÇÃO ÓTIMA

4 ETAPAS DO MODELO DECISÓRIO RACIONAL
MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA ETAPAS DO MODELO DECISÓRIO RACIONAL

5 CRÍTICAS AO MODELO DECISÓRIO RACIONAL
MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA CRÍTICAS AO MODELO DECISÓRIO RACIONAL NÃO CONSIDERA AS INCERTEZAS A AMBIGUIDADE OS CONFLITOS OS JOGOS DE PODER

6 MODELO DECISÓRIO DE SIMON
MODELO RACIONAL A tomada de decisões é um ato orientado para objetivos e guiado por problemas, e o comportamento de escolha, regulado por normas e rotinas – a organização pode agir de modo procedimental e intencionalmente racional; RACIONALIDADE LIMITADA A idéia central da racionalidade limitada é a de que embora o homem, no contexto organizacional, seja pretensamente racional, suas ações são restringidas por capacidades cognitivas limitadas e falta de informações completas(March, 1994);

7 ELEMENTOS CLÁSSICOS NA TOMADA DE DECISÃO
TOMADOR DE DECISÃO OBJETIVOS PREFERÊNCIAS ESTRATÉGIA SITUAÇÃO RESULTADO

8 FASES DA TOMADA DE DECISÃO
Inteligência ou investigação – Qual é o problema?; Desenho ou concepção – Quais são as soluções possíveis?; Escolha – Qual é a melhor alternativa?; Feedback – Funcionou?.

9 MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA
Decisões satisfatórias, mas não “ótimas”; Impossibilidade material de obter todas as informações, dados os problemas de tempo e de custo; Limitação do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opções; Pressões afetivas, culturais e jogos de poder influenciam o conteúdo das decisões; As alternativas e as consequências são descobertas gradualmente, por meio de processos de busca; Considera a otimização de decisões uma ficção. As pessoas constroem modelos simplificados que extraem aspectos essenciais dos problemas sem capturar toda a sua complexidade.

10 Solução satisfatória Otimização de algumas dimensões e solução satisfatória em outras; Escassez da capacidade de dar atenção à informação; Critérios e padrões ajustados ao longo do tempo.

11 Simplificações cognitivas
Toda a racionalidade baseia-se em previsões – crenças e expectativas sobre a probabilidade de fatos incertos ou consequências que ainda não aconteceram; Princípios: Representatividade – semelhança com estereótipos; Disponibilidade – experiências passadas; Ancoragem e ajuste – estimativas razoáveis.

12 Principais conseqüências da limitação de processar informações
A percepção não é inclusiva, mas seletiva; As pessoas processam a informação de uma maneira predominantemente sequencial; Depende de operações que simplifiquem a tarefa de julgamento e reduzam o esforço mental; Capacidade de memória limitada.

13 LÓGICA DE DECISÃO Efeito de posição – depende da posição que o indivíduo ocupa em um contexto específico e que condiciona seu acesso às informações; Efeito de disposição – depende das características mentais, cognitivas e afetivas do indivíduo(ator social). A ação humana é indeterminada, variada e depende das condições do momento em que a decisão é tomada.

14 MODELO DE SIMON Pesquisa sobre condições organizacionais e sociais do processo decisório; Pesquisa sobre a estruturação do campo cognitivo dos atores sociais e o processo decisório.

15 -Equilíbrios de Poder; -Sistemas de Aliança Política.
Pesquisa Sobre Condições Organizacionais e Sociais do Processo Decisório: Estruturação do Espaço de Ação dos Atores Sociais: - Regras; -Procedimentos; -Equilíbrios de Poder; -Sistemas de Aliança Política. Diversidade de Interesse dos Setores: -Constante negociação pela alocação de recursos; -Múltiplos Interesses.

16 Os Quatro Conceitos dos Tomadores de Decisão:
Quase-Resolução de Conflitos; Tendência a Evitar Incertezas; Busca Seqüencial de Resolução de Problemas; Aprendizagem Organizacional

17 Quase-Resolução de Conflitos:
-Organização como esfera de negociação permanente; -Conflitos devem ser arbitrados; -Lógicas de Ator; - A behavioral theory of the firm; - O slack organizacional.

18 II. Tendência a Evitar Incertezas:
-Prioridade para objetivos de curto prazo; -Estabelecimento de rotinas e padrões de decisão; -Estruturas organizacionais como Programas Rotineiros de Ação; -Não “reinventar a roda”; -Concentrar a atenção na resolução de problemas novos.

19 III. Busca Seqüencial de Resolução de Problemas:
-Adote-se primeiro as soluções mais simples; -Adote-se soluções complexas apenas se as simples não funcionarem; -Busca de soluções influenciada pelas “lógicas de ator”.

20 IV Aprendizagem Organizacional:
-Grupo Organizacional apresenta um comportamento adaptativo no decorrer do tempo; -Aprendizagem através da experiência; -Aprendizagem por comparação e observação das ações de terceiros.

21 Estudos no campo cognitivo

22 Teoria cognitiva Decisões sofrem limitações devido a aspectos psicológicos Aspectos cognitivos  opiniões, crenças, conhecimento sobre ambiente, sobre as próprias ações e sentimentos.

23 Dissonância cognitiva
Tensão entre pensamentos e atitudes Desconforto psicológico Eliminar o conflito interno  buscar itens que concorde com nossas atitudes Racionalizar para reduzir ou eliminar essa dissonância

24 Maneiras para se lidar com a dissonância
Substituir uma ou mais crenças, opiniões ou comportamentos envolvidos na dissonância; Adquirir novas informações ou crenças que irão aumentar a consonância existente, reduzindo a dissonância; Esquecer ou reduzir a importância daquelas cognições que mantêm um relacionamento dissonante.

25 Crenças não são determinantes na tomada de decisão
Pode-se adquirir novas atitudes e valores Novos comportamentos não, necessariamente, significam novos valores

26 Critérios de decisão e preferências dos indivíduos
Preferências não são precisas, coerentes e determinantes  múltiplas, flexíveis e ambíguas Critérios de decisão Influenciados pelo contexto Influenciados por fatores conscientes e subconscientes Não pode ser previsto  sujeitos a novos elementos

27 Desconhecimento da ação  novos comportamentos
Toda decisão tem um risco inerente  toda ação é influenciada por elementos incertos

28 CRÍTICAS Segundo Blau e Scott, o enfoque de Simon restringe ao campo sociopsicológico; James Earley critica a idéia de Simon de que as empresas não buscam maximizar os seus resultados e sim torná-los satisfatórios.

29 CONCLUSÃO