Quando o Crescimento Para

Apresentação em tema: "Quando o Crescimento Para"— Transcrição da apresentação:

1 Quando o Crescimento Para
Lilian Guarnieri Letícia Rosa Bruna Piai Maria Laura Miguel

2 Em 1996 a Levi Strauss atingiu seu melhor resultado, com as vendas no valor de $7 bilhões de dólares pela primeira vez na história. Após 1996 veio a estagnação e a queda. Em 2000 a renda da Levi Strauss era de $4,6 bilhões de dólares, um declínio de 35% em quatro anos. Estimativas indicam que o valor de mercado da empresa passou de $14 bilhões de dólares para $8 bilhões de dólares nesses 4 anos.

3 A participação da empresa no mercado de jeans americano caiu pela metade de 1990 até o fim da década. Atualmente, com uma nova administração, a Levi Strauss está passando por uma total transformação, está voltando, encontrando seus passos, mas, ainda precisa retornar ao crescimento. Mesmo que de forma menos dramática que a Levi Strauss,essa queda e perda de rentabilidade afeta várias empresas importantes e líderes de mercado como a 3M, Apple, Caterpillar etc.

4 Como a Levi Strauss a maioria dessas empresas experimentam uma ótima situação de crescimento e progresso, antes de suas taxas cairem. Tipicamente poucos times de gestão conseguem prever essa estagnação e queda chegando. Nesse trabalho foram observadas 500 líderes de mercado e suas experiências de crescimento e dificuldades durante os passados 50 anos.

5 400 companhias que apareceram na “Fortune 100”, desde sua criação, juntamente a outras 90 companhias de tamanho similar. O estudo revelou padrões de incidência dessas estagnações e quedas. De acordo com o estudo dessas empresas 87% sofreram um ou mais momentos de dificuldade entre 1955 e 2006. Existe a opinião de que quando grandes companhias quebram, costuma ser consequência de forças externas: econômicas, naturais e governamentais, ou seja, fatores incontroláveis.

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7 Na verdade, essas estagnações ocorrem por razões conhecidas e que podem ser descritas e apontadas.
O estudo “ The root causes of revenue stalls”,revela que a maioria dos fatores de estagnação resultam de escolhas estratégicas e design organizacional.Fatores que podem ser controlados pela administração. Esses fatores são representados em quatro categorias:O cativeiro de uma posição premium, Falha da gestão de inovação, Abandono prematuro do carro chefe da empresa e Deficiência de talentos capacitados.

8 87% Fatores Estratégicos 70% Fatores Organizacionais 17%
Dentro do Controle da Administração 87% Fatores Estratégicos 70% O cativeiro de uma Posição Premium : 23% Falha na Gestão de Inovação: 13% Abandono prematuro do carro chefe: 10% Aquisição Falha: 7% Forte Dependência do Consumidor: 6% Conglomeração ou difusão estratégica: 5% Fracassos Recentes: 4%  Voluntária Desaceleração do Crescimento: 2% Fatores Externos 13%: Ações Regulatórias: 7% Desaquecimento da economia: 4% Mudanças Geopolíticas: 1% Inflexibilidade do Mercado de Trabalho Nacional: 1% hvghjbvnbnv Fatores Organizacionais 17% Deficiência de talentos capacitados: 9% Inação da Diretoria: 4% Desenho Organizacional: 2% Medidas de Desempenho Incorretas: 2% Fora do Controle da Administração 13%

9 Quando Uma Posição Premium Não Garante Lucratividade

10 Ocorre quando uma firma não consegue responder efetivamente ao novo, aos desafios competitivos em custo ou às mudanças significativas na avaliação dos consumidores quanto às características de produto. A gestão pode ficar presa a uma longa história de sucesso e não perceber ou dar atenção para as mudanças que ocorrem no ambiente externo. Essas empresas acreditam que existe menos razão para duvidar de seu modelo de negócio uma vez que historicamente possui vantagem competitiva.

11 Líderes em preço e qualidade como a Eastman, Kodak e a Caterppilar, por exemplo, se descobriram incapazes de formular uma imediata e efetiva resposta para a ameaça dos entrantes estrangeiros. Empresas também costumam acreditar que os longos anos de investimentos em suas marcas irão proteger seus preços premium de novos entrantes focados em baixo custo, como a American Express e Procter & Gamble. No caso da Levi Strauss, a empresa falhou no atendimento de novos desejos do mercado de jeans.

12 Em casos como esses, as organizações não reconhecem a importância do comportamento do consumidor emergente e continuam a apostar em fórmulas antigas, que estão em declínio, enquanto concorrentes ganham mercado com novos e diferentes posicionamentos. No começo dos anos 90 a Levi Strauss acreditava que seus problemas com distribuidores, e o surgimento de novas marcas e de jeans de design superpremium eram administráveis, uma vez que suas receitas continuavam a crescer.

13 Quando a queda ficou evidente a Levi Strauss se encontrou mantendo uma estratégia de varejo cara e com uma linha de produtos que estava fora dos padrões atuais do mercado de jeans.

14 Quando A Gerência De Inovação Falha

15 È um problema crônico de gerenciar os processos de negócios internos para atualização dos produtos existentes e criação de novos. Foi observada essa manifestação em toda a cadeia de inovação de produto, desde a pesquisa básica até a comercialização do produto. Quanto mais perto do mercado e das unidades individuais estratégicas a P&D se encontra,maior o retorno sobre o investimento deve ser,mas a descentralização da P&D pode se tornar um problema quando combinada com o desenvolvimento de novos produtos. É preciso analisar cuidadosamente como os investimentos em P&D serão aplicados, seja em novos produtos,na manutenção de existentes ou na produção de baixo custo.

16 Quando O “Carro Chefe” Da Empresa é Abandonado

17 Ocorre quando um produto, serviço ou característica principal da empresa é prematuramente abandonada sem que sejam aproveitadas inteiramente suas oportunidades de crescimento. Erros dos gestores: acreditar que o mercado do “carro chefe” está saturado e enxergar impedimentos operacionais como um sinal para mudar para uma nova atividade. Concorrentes entram para suprir o mercado que a empresa abandonou.

18 Exemplo:Kmart. Abandonou uma rede de logística promissora. Adquiriu vários negócios diversificados como farmácias, cafeterias e lojas esportivas. Perdeu espaço para o Wal-Mart, que desenvolveu seu sistema logístico de distribuição.

19 Quando Há Falta De Talentos Na Gestão

20 Nessa categoria, é observada uma falta de líderes e gestores com habilidades e capacidades necessárias para a execução estratégica. A falta desses solucionadores em áreas chave da organização, principalmente no nível executivo. Esses executivos são essenciais para prever uma resposta imediata quando os problemas estratégicos emergem.

21 Articulando e Testando Estratégias

22 Para que executivos encontrem sinais de vulnerabilidade e de possíveis estagnações e quedas em suas empresas os autores propõem dois tipos de ferramentas: Um Diagnóstico de Auto Teste Empresarial desenvolvido no final da pesquisa, que contém características importantes de mercado, de competidores e de fornecedores a serem analisadas. Os autores apontam 20 tópicos, que contém essas características, chamados de sinais vermelhos.

23 Sinais Vermelhos Para a Queda
A principal hipótese sobre o mercado e sobre as capacidades que são fundamentais para apoiar a estratégia não são regras escritas. Não ter revisto ou definido os mercados vinculados e, conseqüentemente lista de concorrentes atuais e emergentes, ao longo dos anos. Os clientes estão cada vez menos dispostos a pagar mais pela marca, reputação ou performance superior. 23

24 A segunda ferramenta recomendada é a aplicação de Quatro Práticas.
Duas adequadas para tornarem assuntos estratégicos explícitos e, duas para testarem essas estratégias.

25 A Primeira Prática é formar uma equipe que faça um estudo aprofundado sobre a empresa e sobre a indústria em que a mesma se encontra. Pressupostos estratégicos começam com observações sobre clientes, concorrentes, ou tecnologias que surgem a partir de experiência direta. O CEO e sua equipe executiva são pagos para desenvolver uma visão e executá-la. Outra parte é da natureza humana: introspecção e auto-dúvida muitas vezes não aparecem nos perfis de altos executivos em grandes empresas.

26 A Segunda Prática é conduzir uma antecipada análise estratégica, com os executivos da empresa ao redor do mundo, observando quais são os problemas e cenários semelhantes, assim, esse time de executivos pode encontrar quais práticas e características devem ser examinadas e monitoradas de perto. A Terceira Prática é compor um time de executivos que se preparam antes das grandes reuniões para organizar informações relevantes, que dêem suporte para as deliberações do grupo, essa atitude traz força e credibilidade para as reuniões. A Quarta Prática seria contratar uma análise financeira e de riscos para verificar as forças e fraquezas da empresa.

27 Os Efeitos a Longo Prazo
Crescimento 13% Moderado ou Alto 46% Moderado ou Alto 7% Queda 87% Baixo ou Negativo 26% Baixo ou Negativo 54% Adquirida, Falência ou Privatizada 67% Crescimento estagnado nos 10 anos após as receitas caírem Empresas Estudadas Crescimento Posterior

28 Perguntas: Como a empresa Levi Strauss, cite outros exemplos de companhias que passaram por esse tipo problema. Quais outros sinais de vulnerabilidade podem ser percebidos nas empresas? Existem alguns outros problemas estratégicos, além dos indicados no artigo, que devem ser levados em consideração pelas empresas?