TRANSFORMAÇÃO DA REITORIA EM CAMPUS

Apresentação em tema: "TRANSFORMAÇÃO DA REITORIA EM CAMPUS"— Transcrição da apresentação:

1 TRANSFORMAÇÃO DA REITORIA EM CAMPUS
CONSIDERAÇÕES SOBRE A TRANSFORMAÇÃO DA REITORIA EM CAMPUS Conselheiro: • Cezar Augusto Romano UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ - UTFPR Campus Curitiba – Sede Ecoville Fone: (41) Hoje, se você não está confuso, não está pensando claramente. ( U. Peter)

2 SOU CONTRA CONTEXTO PORQUE? 1 - Porque não sei o porquê.
Não há exposição de motivos. 2 - Porque não se sabe para onde é o caminho. Não há proposta de estrutura e forma de atuação (gestão) para o “campus-sede”.

3 URGÊNCIA É INCOMPETÊNCIA EM ALGUM LUGAR.

4 SOU CONTRA CONTEXTO PORQUE?
Portanto não há o que analisar. Sou contra alterar um ESTATUTO (Carta-Magna da Universidade) sem uma proposta, sem debate e sem alternativa. Alguns alegam que está ruim como é. Qual a certeza de que será melhor– para a Instituição - de outra forma ??? É PRECISO UM DEBATE AMPLO E ABERTO

5 de que as organizações grandes e bem-sucedidas se tornem arrogantes...
Sempre existe o perigo de que as organizações grandes e bem-sucedidas se tornem arrogantes... Elas começam a pensar que conhecem as respostas certas, o que nunca é verdade porque não há respostas certas. Peter Littmann CEO da Hugo Boss

6 Nuvem “legislação” Já foi bem explicitado a falta de fundamento legal para a proposta. A legislação de nosso país é democrática o suficiente para respeitar a autonomia de uma Universidade. Cabe ao dirigente saber exercê-la; Exemplos tristes e ridículos para a história deixamos, como por exemplo, a obediência cega aos Catálogos de denominações de Cursos que nem sequer publicado como norma o foram. Universidades de renome, não por acaso, se respeitaram e continuaram a ofertar seus cursos normalmente, pois afinal estes haviam sido pensados, discutidos e conduzidos com zelo e competência e não seria uma denominação que o haveria de deformá-lo ou alterá-lo. Aqui foi diferente. Foi ordem superior; No momento sobram pareceres; Faltou-nos liderança, não estrutura. Falta-nos visão, não redução de hierarquias ou instâncias de poder;

7 A MAIORIA NÃO PLANEJA FRACASSAR,
MAS A MAIORIA FRACASSA POR NÃO SE PLANEJAR.

8 Nuvem “incorporação” ou “extinção”
Faltou-nos liderança, não estrutura. Falta-nos visão; Devem haver diretrizes de longo prazo (vide exemplos mundiais – Coréia e China – Ciências sem fronteiras- Postech – fundada em 1986 e hoje entre as 50 melhores do mundo e a Universidade Tecnológica de Munique na cidade vizinha de Freising); Este deve ser o papel de uma Reitoria. Olhar o futuro e não apenas ficar assinando papel o dia todo. Estamos na contra-mão da história ao centralizar quando as novas organizações do conhecimento passam a atuar em rede; Deve-se respeitar a história, a identidade e a cultura de cada campus, permitindo que cada um escreva o seu capítulo do livro da história da UTFPR. Todos são seus autores.

9 PROBLEMA DO CAMPUS CURITIBA? QUANDO O DEDO APONTA PARA A LUA,
O TOLO OLHA PARA O DEDO.

10 Nuvem “incorporação” ou “extinção”
O que se está discutindo é o formato da estrutura da Instituição; Todos serão afetados. Lembro do período de 1992 a O Conselheiro Kovaleski estava junto quando as Unidades Descentralizadas sentiam o peso de uma Direção-Geral que a tudo decidia, mesmo tendo Diretores bastante abertos e interessados; Levamos este sentimento quando nos unimos e elegemos um Diretor de Unidade para o Conselho Diretor (e eram apenas três vagas em jogo). Fomos o segundo mais votado, somente atrás do próprio Diretor-Geral. As Unidades precisavam ser representadas e ouvidas. Cada Campus tem seu contexto próprio. A Instituição não deve ser padronizada com procedimentos únicos. Os contextos locais são distintos. As culturas sociais são fortes e precisam ser lidas e contempladas na operacionalização de nossas diretrizes. No nosso PDI de longo prazo e não de apenas quatro ou cinco anos.

11 Nuvem “proposta de elaboração de Estatuto”
O que se está propondo é uma nova Carta Magna - Constituição da Universidade, ou seja, o seu Estatuto; A forma da organização, sua estrutura e sua gestão deverão ser delineadas pelo contido no Estatuto, e, por isso que seu caráter democrático emerge com tanta intensidade. Não é apenas a gestão de sua elaboração (e não construção) que se torna importante, mas também a oportunidade de participação efetiva que dará o caráter de comprometimento da comunidade interessada (interna e externa) com a nova instituição; O costume – quando não o hábito – de copiar estatutos e regimentos e constituir os documentos definidores da instituição a partir de elaborações mais voltadas para atender a exigências burocráticas, para produzir documentos “de efeito de marketing”, ou declarativos para afastar ou atenuar críticas tem sido outra fonte de descaracterização e prejuízo para a identidade da Universidade Fica cada vez mais evidente que a autoritária condução de elaboração dos documentos legais de nossa Universidade traria problemas no futuro. Havia insatisfação. Não foi aberta a discussão, a não ser uma falsa audiência pública que foi o ato de entregar as propostas em gabinetes de direção.

12 "Quando todos pensam da mesma maneira, ninguém pensa grande coisa."
(Walter Lippman) 12

13 Nuvem “estrutura e gestão”
Estamos confundindo Estrutura Administrativa com Gestão; A estrutura organizacional há muito deixou de ser piramidal. A cópia das primeiras organizações foi o exército. Conduzir um grande contingente de pessoas a obter vitórias. Comando e controle. Manda quem pode, odebece quem tem juízo. Um organograma nos dias de hoje nada mais é do que um hierarcograma; Numa organização do conhecimento sua estrutura é horizontal, ou seja um conjunto de processos interrelacionados. Cabe à Reitoria elaborar seus indicadores de desempenho para monitorar se as atividades estão conduzindo a organmização ao alcance das metas estabelecidas. Quais são nossos horizontes? Onde está o nosso futuro estabelecido com a comunidade. Todos os atores (docentes, discentes e técnico-administrativos) devem conhecer as propostas;

14 SÃO DUAS COISAS DIFERENTES."
"MUDAR E MUDAR PARA MELHOR SÃO DUAS COISAS DIFERENTES." (Provérbio alemão) 14

15 Nuvem “estrutura e gestão” Características do CONHECIMENTO
Estamos discutindo o velho. Estamos ainda raciocinando em termos dos fatores de produção recursos materiais, recursos humanos e recursos financeiros. Será que esquecemos (ou ignoramos) que o fator de produção mais significativo nos dias atuais é o conhecimento. É do conhecimento que geramos a inovação. Nosso norte e identidade; Características do CONHECIMENTO Não tem fronteira; Não tem hierarquia (não há um conhecimento mais importante do que outro).

16 Nuvem “proposta de visão e missão”
Será que a visão de uma Universidade é a mesma da de um CEFET. No nosso caso estabelecemos que sim. A visão da UTFPR foi copiada e é a mesma da do CEFET-PR. Negamos a conquista da transformação na primeira UT do País, pois impuseram a ela um teto de CEFET. Será que a missão de uma UT é a mesma da de um CEFET. Para muitos dos dirigentes de plantão parece que sim, pois, da mesma forma, impuseram ao Estatuto da UTFPR a missão estabelecida ao CEFET-PR; É fundamental que o propósito, a razão de ser da organização seja explicitada com clareza, como prioridade máxima da visão. Como a organização universitária é composta por pesquisadores-especialistas, cada um com sua própria área restrita de conhecimento, sua missão tem que ser muito clara, caso contrário, eles seguirão sua especialidade, ao invés de aplicá-la à tarefa comum, acabando por definir “seus” resultados em termos de sua especialidade, impondo seus próprios valores à instituição;

17 Nuvem “proposta de visão e missão”
O DNA DE UMA UNIVERSIDADE É PRODUZIR CONHECIMENTO

18 Nuvem “proposta de visão e missão”
Somente uma missão clara e concentrada e uma visão comum pode manter a unidade da instituição e capacitá-la a produzir resultados. Na falta destes “fundamentos” a instituição em pouco tempo tende a perder sua credibilidade; Numa organização do conhecimento, como é o caso típico das universidades, a estrutura em rede (o “networking”), substitui a pirâmide. As pessoas formam um todo indivisível, interconectado e interdependente. A era do conhecimento não permite mais a visão solitária do Senhorio. Os trabalhadores do conhecimento têm rumo próprio. A interdependência é o fator mais importante na circulação de informações. As pessoas precisam umas das outras para tomar decisões, agir e fazer acontecer. Quando grupos aprendem em conjunto, eles se transformam em vórtices de talentos que podem ser canalizados para gerar os mais elevados padrões de criatividade e realização.

19 Nuvem “proposta de estrutura e gestão”
É comum percebermos na maioria das pessoas que compõe as organizações atuais o entendimento de estrutura como sendo a forma de seu organograma. A escada, a hierarquia, a graduação, ou qualquer outra forma de distinção formal e vertical entre as pessoas, é uma necessidade tão antiga quanto a própria organização; Uma instituição segmentada em categorias de assuntos e organizada por critérios de hierarquia em oposição a critérios de funcionalidade tende a criar mais compartimentos estanques e disputas por poder, verbas e status do que a construir uma organização que compartilha e colabora na direção de finalidades bem constituídas, como objetos de um contrato da instituição com a sociedade e entre seus próprios componentes; A conseqüência mais gritante é uma orientação pelo atendimento a demandas, oportunidades, emergências e urgências e não ao que é importante para a sociedade e definidor da responsabilidade social maior da instituição, constituinte de sua identidade como universidade;

20 Nuvem “proposta de estrutura e gestão”
A estrutura em rede contempla o fato de que uma universidade é uma organização de especialistas do conhecimento, e que, portanto, precisa ser uma organização de iguais, visto que nenhum conhecimento se "classifica" acima de outro. O conhecimento precisa ser útil, caso contrário não é percebido pela sociedade. A posição de cada um é determinada por sua contribuição para a tarefa comum e não por alguma superioridade ou inferioridade inerente;

21 Nuvem “proposta de estrutura e gestão”
Numa organização em rede, todos os membros são interdependentes e, portanto, quando se tomam decisões políticas, é preciso levar em conta os efeitos delas sobre todos os membros da organização, até mesmo os menores, pois elas afetarão necessariamente a rede inteira;

22 Nuvem “liderança” Neste sentido, é que a liderança será dividida entre pessoas e equipes diferentes que dividam a responsabilidade pela criação do futuro da instituição e da instituição do futuro; Uma liderança deve ser participativa pelo dialogo, móvel para assumir papéis, e com autoridade na busca de resultados Na verdade uma liderança para inspirar  pessoas, e não apenas controlá-las ou mesmo conduzi-las; É certo que a grande inspiração dos indivíduos não está nas escrituras do passado, mas sim surge da paixão, do desejo, e esses vêm de quase tudo que as instituições até hoje continuam fazendo questão de deixar da porta para fora de suas instalações (muros).

23 Nuvem “liderança” Na era do conhecimento será preciso esquecer, desaprender, o mito do líder como herói isolado que comanda sua organização. As decisões tomadas de cima para baixo, até mesmo quando bem implementadas, reforçam um ambiente de medo, desconfiança e competitividade interna que conduz à redução da colaboração e da cooperação. Podem levar ao cumprimento, porém não ao comprometimento. E é necessário o compromisso genuíno para criar a coragem, a imaginação, a paciência e a perseverança que são necessárias para uma organização criadora de conhecimento;

24 QUEM ACHA QUE NÃO TEM PODER,
Tom Peters

25 Nuvem “liderança” É razoável acreditar que o líder autêntico deseje buscar um maior equilíbrio nas relações da organização, onde além de desenvolver as relações profissionais, também pudesse criar um clima que mobilizasse as pessoas em prol de algo maior; Num ambiente onde as pessoas saibam quem são, em seu grupo e no todo da organização, assim como, estejam conscientes de sua missão e de sua visão, num processo interativo entre realização pessoal e profissional, permite uma maior visualização para todos sobre o caminho desejado para a organização, ao tempo em que promove um sentimento coletivo de conquista de objetivos.

26 CONTEXTO Com estas considerações faço o depoimento a seguir que também compõe o conjunto de subsídios: