Fórum de Empreendedorismo UNICAMP 2006

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Definição e Importância do Planejamento Estratégico para o Funcionamento e Desempenho de uma Empresa Profa. Maria Carolina A. F. de Souza

Conteúdo Empresa Desempenho Estratégia Estratégia e funcionamento da empresa Importância da estratégia e do planejamento estratégico

Empresa pode ser vista como:
O que é empresa Empresa pode ser vista como: unidade econômica organizada de forma a desenvolver um conjunto de atividades visando uma rentabilidade (esperada); meio de acumulação; conjunto de ativos; unidade de decisões e ações estratégicas.

O que é empresa UNIDADE DE ACUMULAÇÃO DE CAPITAL
(ESTRATÉGIAS ECONÔMICA E FINANCEIRA) EMPREENDIMENTO CAPITALISTA - EMPRESA UNIDADE ORGÂNICA (ESTRUTURA ORGANIZACIONAL)

"mark up", formas de inserção
CUSTOS 1. Padrão Tecnológico: grau de exigências do FIXOS padrão de concorrência e inserção da empresa "mark up", formas de inserção CF 2. Estrutura organizacional: grau de complexidade funcional e decisória TOTAIS 3. Especificação de: produtos, processos, etc. CT = CF + CV 4. Insumos materiais: volumes e qualidade vi 5. Insumos energéticos: volumes e qualidade EXCEDENTE 6. Relações c/ trabalhadores: qualificação e pol. salarial PRODUTIVO VARIÁVEIS 7. Comissões, fretes, impostos LAJI = RT - CT CV = å (vi * QPi) 8. Regime de produção: programado ("empurrado") ou QPi sob pedido ("puxado" pelas vendas) MARGEM 9. Política de estocagem: garantia de suprimento LAJI / RT PREÇO DE VENDA DO PRODUTO i 10. Política de custeio unitário: políticas e sistemas de TAXA PVi custeio, ciclos de vida dos produtos, etc. DE LUCRO 11. Grau autonomia p/ fixar preço: inserção da empresa LAJI / KT RECEITA TOTAL QUANTIDADE 12. Estrutura de mercado: grau de competitividade VENDIDA 13. Forma de inserção: líder, seguidora, etc. QVi 14. Padrão de concorrência: concentração, barreiras, etc. 15. Estratégia de "marketing": Clientes e Midia 16. Sistema de vendas: organização do esforço interno CAPITAL FIXO 17. Capacidade de investir em inovações ROTAÇÃO KF 18. Exigências do padrão tecnológico RT / KT ENTRADAS E 19. Ritmo de obsolescência do "mix" tecnológico CAPITAL TOTAL DESEMBOLSOS KT = KF + KC DE CAIXA 20. Fluxos de Receitas/Despesas (em moeda $) CAPITAL CIRCULANTE PRAZOS 21.Ciclos (prazos): produção, recebimento das vendas, Análise da Rotação do Capital KC pagamentos das despesas e custos, etc. Funções: produtividade dos recursos Estrutura Técnica do Capital, Condições ESTOQUES 22. Insumos, Produtos, componentes, partes, peças, etc. de Investimento e Financiamento (garantia de suprimento e minimização de custos) RT = å ( PVi * QVi) DESEMPENHO: PROCESSO DE GERAÇÃO DO RESULTADO PRODUTIVO E AS PRINCIPAIS DECISÕES ESTRATÉGICAS Análise da Margem de Lucro Funções: preços e custos unitários,

Desempenho: dois momentos
Expectativas: precedem e motivam (ou não) as decisões de investimento e de produção; presentes na definição dos objetivos (esperados) Resultados: só conhecidos a posteriori (objetivos foram ou não alcançados) Desempenho: resultado do participação da empresa no “jogo” da concorrência Concorrência: disputa por espaços (posições) em um mercado; portanto, um processo seletivo Competitividade: condições com que cada participante disputa os espaços Vantagens competitivas: o que distingue cada participante; suas particulares forças na disputa por posições no mercado

Estratégia Como concorrer é participar de um processo seletivo, é necessário preparar-se para participar Seleção: fundamental para a manutenção e expansão da empresa no mercado; revela se a estratégia foi ou não bem sucedida antecipadamente não há como saber se será um acerto ou não; decisões tomadas em condições de incerteza; o empreendedor tem de estar disposto a correr riscos, mas não pode ser de uma forma “cega” ; há que se preparar Estratégia: preparar-se para concorrer; conjunto de ações, com mobilização e integração dos recursos disponíveis, buscando ser o selecionado no mercado

Estratégia - Posições projetadas para a organização como um todo, consistentes com a visão e a missão que norteiam sua atuação, e consideradas desejáveis e viáveis (passíveis de aplicação) pelos dirigentes - Objetivos (posições a alcançar) + políticas (ações) e os meios (recursos) para viabiliza-los - Onde e quando se quer chegar; rumo a seguir, e como e em que focalizar os esforços

Estratégia - definição dos campos de atuação - mercados, produtos; investimentos; inovação; lucratividade; relações com funcionários, etc. - definição das formas de expansão, por ex. decisões quanto a diversificação, internacionalização, verticalização ou desverticalização, etc. - dimensionamento dos recursos financeiros necessários para a expansão ou manutenção da empresa no mercado - decisões quanto às possíveis combinações margem (Lucro/RT) e giro (RT/Capital); facilita a coerência das decisões e das ações - facilita a associação da empresa a uma certa imagem Base para a construção de vantagens competitivas

Estratégia Características da estratégia: não pode ser copiável facilmente Objetivo básico: empresa competitiva Empresa competitiva: capaz de gerar rentabilidade (lucro líquido/capital total investido; lucro líquido/patrimônio líquido) e reinvestir parte dos lucros visando sua continuidade no mercado, requer: estratégia com política de investimentos; A estratégia não pode ser tão frouxa e genérica, que não sirva como guia para decisões, e tampouco tão rígida a ponto de ser um obstáculo às necessárias decisões de mudanças

Estratégia Decisões: horizonte de planejamento (pensar e definir as formas de concorrer) - as características e a percepção (a partir dos conhecimentos e experiências acumuladas) dos agentes que participam do processo decisório têm grande peso funcionamento da empresa (o que foi pensado e definido em ação) – nem sempre o planejado pode ser posto em prática; não admitir isso é fazer da estratégia uma perigosa camisa de força A operacionalização da estratégia estende-se para cada uma das funções na empresa, de forma a serem úteis aos objetivos esperados

Estratégia e funcionamento da empresa: funções básicas
- Estratégia e funcionamento da empresa: funções básicas Entradas Saídas Processo de Produção (sentido amplo) Funções Produção Venda s Finanças (operações, atividades, tarefas, etc.) Produção: Garantir a melhor utilização dos recursos produtivos (espaço físico, máquinas, equipamentos, insumos, força de trabalho) disponíveis, tendo em vista as necessidades do processo de geração do excedente (Maior relação capital/produto, máxima produtividade, menores custos) Vendas: Garantir manutenção da posição no mercado, via expansão absoluta ou relativa da participação da unidade nas vendas totais, tendo em vista o objetivo de assegurar a permanência do processo lucrativo. (Formação do preço, estabilização da margem de lucro, maiores quantidades vendidas) Finanças: Garantir o suprimento de dinheiro para a obtenção dos recursos produtivos necessários e as condições do seu financiamento em prazos e custos compatíveis, tendo em vista o objetivo de apropriar-se da maior parcela possível do excedente gerado. (Manutenção do capital de giro, reposição do capital fixo, administração do fluxo de caixa, reinvesti mento de recursos líquidos liberados)

Estratégia Não há uma cartilha única; são várias as abordagens, cada qual com contribuições e limites, algumas mais prescritivas que outras; algumas viveram o auge em determinado momento (na academia e na aplicação nas empresas) e foram substituídas e complementadas por outras (ciclo de vida das abordagens em estratégia); algumas contribuições difundiram-se, solidificaram-se, continuam atuais e a ser aplicadas

Componentes da Estratégia
Independentemente da abordagem, os componentes básicos da estratégia empresarial são: Ambiente: oportunidades e ameaças visualizadas no exterior da empresa e as restrições eventualmente existentes. Empresa: objetivos da empresa, recursos e competências que a empresa dispõe, sejam entendidos como pontos fortes e pontos fracos. Adequação entre ambos: conjunto de ações que a empresa deverá adotar para compatibilizar as competências internas com as condições ambientais buscando aproveitar as oportunidades e afastar-se das ameaças ambientais.

Estratégia e Planejamento Estratégico
Papel do planejamento estratégico: adequação entre ambiente e empresa. Passos básicos: Objetivos da empresa Análise do ambiente: análise das condições e variáveis econômicas e características estruturais da indústria; perspectivas, perspectivas, ameaças e oportunidades percebidas no contexto (influências externas sobre as quais o poder de gestão é praticamente nulo) Análise organizacional: análise das condições da empresa, recursos disponíveis e necessários (incluindo tecnologias) potencialidades, estrutura organizacional, competências, forças e fraquezas da empresa (sobre as quais os dirigentes têm poder de gestão) Formulação de estratégia: o que fazer; como compatibilizar todas as variáveis envolvidas; tomada de decisões abrangentes que produzirão efeitos no futuro da empresa em um determinado horizonte de tempo (LP)

Desdobramentos derivados dos objetivos

Planejamento Estratégico
Definição da missão; Análise do ambiente externo; Análise do ambiente interno; Escolha dos objetivos e metas; Desenvolvimento da estratégia; Preparo dos planos de ação; Implementação dos planos de ação; “Feedback” e controle.

Planejamento Estratégico

Missão Estratégia pressupõe princípios de conduta da organização, uma forma de pensá-la e um propósito básico, mesmo que não explicitados em um documento oficial e espalhadas nas paredes da empresa como um credo Questões relacionadas à missão: Que necessidade está sendo atendida? Quem é o cliente? (real e potencial) O que os clientes valorizam? (forma de atender a necessidade: tecnologia utilizada, nível de serviço, etc.) Como a forma de atender a necessidade pode evoluir ao longo do tempo?

Análise do ambiente externo: identificação e análise das ameaças e oportunidades Variáveis macroambientais demografia evolução sócio econômica e cultural (mudanças no padrão de vida; acesso a informação; hábitos culturais; novas demandas sociais, etc.) tecnologia atuação do Governo (legislação, políticas, regulamentações, restrições ambientais, etc.) Variáveis microambientais clientes concorrentes (atuais e potenciais) distribuidores substitutos fornecedores

Análise do ambiente interno: identificação e análise dos pontos fortes e fracos da empresa Marketing: linhas de produtos; qualidade e diferenciação; participação de mercado; políticas de preço; comunicação e promoção; serviço ao cliente; pesquisa de marketing; canais de distribuição; força de vendas Produção:condições para atender as especificações e o padrão de qualidade requerido Logística: custos de distribuição; agilidade na entrega; vantagens/desvantagens de localização Custos e Finanças: custos, preços e condições de financiamento das atividades da empresa Pesquisa e Desenvolvimento: capacidade de P&D em produtos e processos (produtivos e administrativos) Sistemas de Informações Gerenciais: funcionalidade, agilidade e qualidade das informações Características organizacionais e equipe de Gestão: história da empresa; estrutura organizacional; composição,experiência, habilidades e competências dos dirigentes

Análise SWOT - strengths, weakness, opportunities, threats (ou FOFA – forças, oportunidades, fraquezas, ameaças): ferramenta analítica desenvolvida em quatro passos: 1: analise do ambiente interno da organização – identificar seus pontos fortes fracos 2: analise do ambiente externo da organização – identificar as oportunidades e ameaças. 3: combinar: a) os pontos fortes com as oportunidades; b) os pontos fracos com as ameaças; c) os pontos fortes com as ameaças e d) os pontos fracos com as oportunidades 4: Definição de objetivos e formulação de estratégias combinando pontos fortes e fracos com oportunidades e ameaças: explorar oportunidades em que a organização seja forte; defender-se das ameaças em que possui pontos fracos.

Objetivos da empresa Horizonte temporal período próximo (maior visibilidade e conhecimento sobre tecnologias, clientes, fornecedores, concorrentes, condições do mercado em geral, facilita o cálculo econômico); objetivos do tipo: atingir X em vendas e lucro X no próximo ano, etc. longo prazo (incerteza, inviabiliza o cálculo econômico); objetivos do tipo: pesquisar novos produtos; acordos estratégicos com concorrentes, etc.

Desenvolvimento da estratégia - definição do modo como a empresa irá concorrer Contexto da formulação da estratégia Pontos fortes e pontos fracos da companhia Ameaças e oportunidades (macroambiente microambiente) Valores pessoais dos principais implementadores Expectativas mais amplas da sociedade Estratégia Competitiva Fatores internos à empresa Fatores externos à empresa Porter (1980)

Formulação da estratégia A empresa deve situar-se não só com relação à natureza e intensidade da rivalidade entre os concorrentes com os quais disputa espaços no mercado (concorrentes atuais), mas também considerar as possibilidades de entrada de novos concorrentes (ameaça de entrada, concorrência potencial) na indústria; a ameaça de produtos substitutos; o poder de negociação dos fornecedores, e o poder de negociação dos clientes

Estratégia e Planejamento Estratégico formulação da estratégia características da estrutura do setor/segmento(Porter)

Escolha da estratégia Expansão pela ampliação da capacidade produtiva (redução dos custos unitários, nos mesmos produtos) Diversificação (pode ser com integração vertical a montante ou a jusante) Fusão Parcerias de vários tipos Capacidade (ou não) de adaptação da estrutura (maior ou menor flexibilidade)

Estratégia e Planejamento Estratégico estratégias genéricas (Porter)
VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade Observada pelo Cliente Posição de Baixo Custo ALV O ESTRATÉGI CO DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL No Âmbito de toda a Indústria Apenas um Segmento Particular ENFOQUE Fonte: Porter, 1991:53.

Formulação de programas de ação formuladas as estratégias é necessário elaborar os programas de ação para implementá-las Para cada objetivo ou grupo de objetivos, considerando a estratégia definida é necessário definir recursos e atividades, que consistirão em programas que farão parte do orçamento operacional da empresa

Implementação Embora não seja possível antecipar se a estratégia será bem sucedida, uma vez definida deve ser implementada, o que requer: estrutura organizacional cultura e valores um conjunto de pessoas um conjunto de habilidades um eficiente sistema de informação para planejamento, acompanhamento e controle disponibilidade para aplicação de ferramentas de implantação (como oBalanced Scorecard , por exemplo) “Feedback” e controle: acompanhamento e ajustes às mudanças do ambiente

Não há grandes questionamentos sobre a importância de a empresa, como qualquer organização, ter um planejamento. No entanto, não são poucos os questionamentos sobre a importância e mais que isso, sobre a efetiva viabilidade de um planejamento estratégico como uma formalização (em planos com definição de metas quantitativas e rígidas) O questionamento aumentou à medida que o ambiente concorrencial passou a ser marcado pela instabilidade: como estabelecer metas quantitativas rígidas em um ambiente no qual as mudanças tornam-se obrigatórias? Simultaneamente, exatamente em situações de instabilidade, a estratégia pode ser mais necessária ao representar um guia para indicar por onde não caminhar

Variáveis de desempenho Retorno sobre o capital (margem e giro do capital total) Imagem da empresa no mercado Valor da marca Tamanho da empresa (número de funcionários; capital total, etc.) Capacidade de adaptação a mudanças no ambiente concorrencial (aprendizagem organizacional) Preservação e ampliação do poder de mercado Capacidade de inovação (condição básica para a continuidade no mercado)  inovar para concorrer; cumulatividade no aprender a inovar; percepção da apropriabilidade dos resultados – lucro gerado pela inovação

Advertência: extrema rigidez na estratégia e no planejamento estratégico pode ser um grande mal para a organização, impedindo-a de olhar para os lados, para novas oportunidades; i é, excesso de estratégia pode ser extremamente prejudicial à saúde da organização

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