MBA Decisão Financeira em Condição de Risco

Apresentação em tema: "MBA Decisão Financeira em Condição de Risco"— Transcrição da apresentação:

1 MBA Decisão Financeira em Condição de Risco
Análise de Projetos Prof. Luiz Brandão IAG PUC-Rio

2 Métodos de Avaliação de Projetos

3 Princípios de Aplicação do Capital
Determine as alternativas viáveis. Converta os resultados das alternativas para um denominador comum. Só as diferenças entre as alternativas são relevantes. O valor do dinheiro no tempo deve ser considerado sempre. Decisões separáveis devem ser tomadas isoladamente. Considerar incerteza associada as previsões. Leve em conta também os efeitos não monetários do projeto. CNO T3 IAG PUC - Rio

4 Metodologia Projetar os fluxos de caixa gerados ao longo da vida econômica do projeto. Determinar a taxa de desconto apropriada, que deve levar em conta o custo de capital e o risco do projeto. Calcular o VP do fluxo projetado, utilizando a taxa de desconto determinada em (2). Calcular o VPL, subtraindo o valor do investimento inicial. Se VPL > 0, investir no projeto. CNO T3 IAG PUC - Rio

5 A B Oportunidades Oportunidades de Acionistas de Empresa Investimento
Ativos Ativos Reais Financeiros A Empresa distribui B Empresa investe Dividendos Acionista Investe

6 Métodos de Avaliação de Projetos
Valor Presente Líquido (VPL): É o valor presente dos fluxos de caixa futuros do projeto descontados ao custo de oportunidade do capital. É o método mais recomendado Reconhece o valor de dinheiro no tempo Reflete o aumento de riqueza do acionista CNO T3 IAG PUC - Rio

7 Métodos de Avaliação de Projetos
Taxa Interna de Retorno (TIR): É a taxa de desconto que faz o VPL ser zero. Reconhece o valor do dinheiro no tempo Pode induzir a erro em projetos longos Em determinados casos conflita com o VPL. Nesse caso, usar a TIRM CNO T3 IAG PUC - Rio

8 Métodos de Avaliação de Projetos
Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM) Utilizada quando o cálculo da TIR conflita com o VPL, falha ou não é confiável. Cálculo: Cria-se outro fluxo de caixa, equivalente ao original, onde todos os fluxos negativos são agrupados no instante zero, e todos os fluxos positivos no último período, utilizando-se a taxa de desconto do projeto A TIRM é a TIR desse novo fluxo CNO T3 IAG PUC - Rio

9 Fluxo de Caixa de Projeto

10 Fluxo de Caixa Relevante
Fluxo Incremental x Fluxo Total CNO T3 IAG PUC - Rio

11 Fluxo de Caixa Relevante
Depreciação Custos de Oportunidade Efeitos Colaterais Custos passados Capital de Giro Custos Indiretos Juros Inflação CNO T3 IAG PUC - Rio

12 Problemas na Projeção de Fluxos de Caixa

13 Estudo de Caso: Projeto Iridium

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15 Iridium World Comunications
Projeto de telefonia móvel mundial por satélite idealizado pela Motorolla Conceito: Permitir acesso à rede mundial de telefonia de qualquer lugar do globo terrestre. Investimento previsto: US$ 2,5 bilhões, incluindo 66 satélites de comunicação e sete estações terrenas. Previsão: 5 milhões de assinantes até o ano 2002 CNO T3 IAG PUC - Rio

16 Iridium 1991: Motorola estabelece a Iridium como uma empresa independente para desenvolver e operar a rede. 1992: A Iridium contrata a Motorola por US$ 3.37 bilhões para o desenvolver, construir e implantar o sistema. A Motorolla passa a ser a principal fornecedora da Iridium. CNO T3 IAG PUC - Rio

17 O Consórcio Foi formado um Consórcio Internacional de 19 empresas para viabilizar o projeto Motorola, Siemens, Raytheon, HP Industria Grande Muralha da China S.A Centro Espacial Khrunichev da Rússia Korea Mobile Telecommunications Corp Lockheed, McDonnell Douglas, Sprint STET Italiana e outros 15 franquias regionais de operação CNO T3 IAG PUC - Rio

18 Project Financing Com o estabelecimento da Iridium LLC a Motorola reduziu sua participação para 25% Diversidade geográfica e tecnológica dos partici-pantes 1993: Sócios aportam $800 milhões de dólares 1994: $1.6 bilhões equity, mais $800 milhões de dívida. 1995: Iridium recebe licença de operação CNO T3 IAG PUC - Rio

19 Project Financing 1997: Linha de crédito de US$750 milhões é assegurada, e são ofertadas ao público pela primeira vez $240 milhões em ações da companhia ao preço de $21 por ação. Em poucos meses o valor da ação sobe para $70. Dificuldades técnicas elevam o custo do projeto para $5.5 bilhões de dólares. 1998: Todos os satélites já em órbita e início da operação comercial. Lançada uma campanha mundial de marketing de US$160 milhões CNO T3 IAG PUC - Rio

20 Mercado e Público Alvo Público Alvo: Viajantes que necessitam de acesso telefônico constante, como homens de negócios e profissionais liberais. População de áreas remotas sem outra forma de ligação telefônica com o mundo. Ponto de equilíbrio: assinantes necessários até o final do ano de 1999. CNO T3 IAG PUC - Rio

21 Problemas Atrasos na disponibilidade dos aparelho portáteis para entrega aos assinantes. Iridium exigia uma linha de visada direta, não funcionava dentro de ambientes fechados, como veículos e escritórios Erro de marketing ao oferecer Iridium como substituto de telefone celular Os preços altos, cerca de 10X celular comum, e aparelho que pesava 1/2 kilo afastaram os clientes CNO T3 IAG PUC - Rio

22 Problemas Motorola patrocinou o projeto com objetivo de vender equipamentos Iridium é empresa de prestação de serviços Alto custo do serviço o colocava fora do alcance de parte do seu público alvo CNO T3 IAG PUC - Rio

23 Problemas Até julho/99 as vendas haviam sido de apenas unidades. Receita mensal esperada: $30 milhões de dólares, receita efetiva: $1,5 milhões Em julho/99 a dívida de curto prazo era de $800 milhões Em agosto/99 entrou em concordata e a sua falência foi decretada em mar/2000 CNO T3 IAG PUC - Rio

24 Conclusões Dificuldades técnicas em um projeto ambicioso aumentaram substancialmente os custos orçados inicialmente. Erro de marketing ao oferecer o Iridium, que não operava bem em áreas urbanas, como substituto do celular comum. A continua evolução tecnológica do celular digital durante os dez anos de maturação do projeto o tornaram um sério concorrente do Iridium, que era um sistema analógico de baixa capacidade. Fluxo de caixa real totalmente diverso das previsões iniciais do projeto. CNO T3 IAG PUC - Rio

25 Análise de Risco

26 Métodos de Avaliação de Risco
Análise de Sensibilidade Análise de Cenário Análise do Ponto de Equilíbrio Árvores de Decisão Modelos de Simulação CNO T3 IAG PUC - Rio

27 Simulação Simulação é um processo que envolve a criação de um modelo em computador de um problema da vida real, realizar os cálculos e armazenar e tabular os resultados. O objetivo de uma simulação é determinar a distribuição estatística de um resultado. O processo de simulação envolve: Definição da distribuição de cada uma das variáveis relevantes do projeto. Realizar uma série de cálculos repetitivos para obter um resultado esperado (lucro, custo, valor, etc.) Utilização dos valores computados para determinar a distribuição estatística dos resultados desejados CNO T3 IAG PUC - Rio

28 Simulando Distribuições
Uma vez escolhida a distribuição de probabilidades, é necessário obter valores aleatórios desta distribuição. Duas maneiras de se fazer isso são: Usar as funções internas do Excel juntamente com a função RAND(). Utilizar funções disponíveis em programas e Crystall Ball. Mostraremos a seguir um exemplo que utiliza as funções CNO T3 IAG PUC - Rio

29 Simulação da Evolução do Preço de uma Ação
150 125 100 75 50 CNO T3 IAG PUC - Rio 50 100 150 200 Steps 250

30 Simulação da Evolução do Preço de uma Ação
150 125 100 75 50 CNO T3 IAG PUC - Rio 50 100 150 200 Steps 250

31 Simulação da Evolução do Preço de uma Ação
150 125 100 75 50 CNO T3 IAG PUC - Rio 50 100 150 200 Steps 250

32 Simulação da Evolução do Preço de uma Ação
150 125 100 75 50 CNO T3 IAG PUC - Rio 50 100 150 200 Steps 250

33 Simulação da Evolução do Preço de uma Ação
CNO T3 IAG PUC - Rio

34 Distribuições

35 Distribuição Uniforme
RiskUniform (Mínimo, Máximo, ) Todos os valores no intervalo tem a mesma probabilidade de ocorrência. Pode ser modelado com a função RAND() em Excel. CNO T3 IAG PUC - Rio

36 Distribuição Triangular
RiskTriang (Mínimo, Mais Provável, Máximo) Fácil de usar, requer apenas três dados de entrada: valor mínimo, valor mais provável e valor máximo. A probabilidade do valor mais provável é determinada automaticamente de tal forma que a área total seja equivalente a 1 (100%). CNO T3 IAG PUC - Rio

37 Distribuição Normal RiskNormal (Média, Desvio Padrão).
Fácil de usar, requer apenas dois parametros. CNO T3 IAG PUC - Rio

38 Exemplo Motochoque

39 MotoChoque: Tabela de Variáveis
A tabela a seguir mostra os valores que essas variáveis podem tomar Variável Pess. Normal Otimista Mercado 900K K 1.100K Fatia de Mercado 4% 10% 16% Preço $ $3.750 $3.800 Custo Variável $ $ $3.600 Custo Fixo $20M $30M $40M CNO T3 IAG PUC - Rio

40 MotoChoque: Tabela de Variáveis
A sensibilidade do VPL do projeto em relação a cada uma das variáveis é mostrada abaixo: Variável Pess. Normal Otimista Mercado Fatia de Mercado Preço Custo Variável Custo Fixo CNO T3 IAG PUC - Rio

41 Motochoque Para fazer o modelo de simulação de Monte Carlo do projeto, modelamos as cinco principais incertezas Cada fonte de incerteza é modelada como uma distribuição de probabilidades O tipo e os parâmetros de cada distribuição são estimados pelos responsáveis pelo projeto O objetivo final é obter uma distribuição de probabilidades do VPL do projeto As distribuições de cada uma das variáveis aleatórias são apresentadas nos próximos slides CNO T3 IAG PUC - Rio

42 MotoChoque: Distribuições
Distribuições das variáveis aleatórias Distribuição de Preço (Discreto) Mercado = Distrib Triangular: 900 1,000 1,100 Fatia de Mercado = Distrib Triangular: 0.04 0.10 0.16 Custo Variável = Normal: 3,000 300 Custo Fixo = Distrib Uniforme: 20,000 40,000 Preço Prob 3500 0.1 3600 0.3 3750 0.4 3900 0.2 CNO T3 IAG PUC - Rio

43 Motochoque: Resultados da Simulação
Estes resultados são aproximados e irão variar a cada nova simulação. Média =21,943 Desvio Padrão =117,590 Mínimo = -386,935 Maximo =569,387 CNO T3 IAG PUC - Rio

44 Motochoque Suponha que os gerentes da MotoChoque estejam preocupados com a possibilidade do projeto ter um VPL negativo. Qual é a probabilidade disso ocorrer? Isso pode ser determinado observando os valores na janela “Detailed Statistics” no item “Target headings”. Entrando com o valor de 0 obtemos a probabilidade do VPL ser negativo. Neste caso, obtemos 45.8% de probabilidade. CNO T3 IAG PUC - Rio

45 Projetos de Investimento
Análise de projetos de investimento é mais do que apenas calcular VPLs. É necessário entender a essência do projeto e avaliar quais os seus riscos. Todo projeto contém incertezas nas suas previsões. A análise das incertezas do projeto permite avaliar os quais os riscos envolvidos. Na análise das incertezas, estude o efeito das diversas situações possíveis, mesmo que improváveis. Não aceite um projeto com VPL positivo se não conseguir identificar qual ou quais as vantagens competitivas que garantiram isso. CNO T3 IAG PUC - Rio

46 Como Gerar Valor? Projetos podem apresentar VPL > 0 se possuem alguma vantagem competitiva. Indústrias em equilíbrio competitivo de longo prazo tem TIR igual ao seu custo de capital. Vantagens competitivas que se prolongam por muito tempo são incomuns. Um projeto ou empresa pode ter TIR acima do custo de capital se possui vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes como: Capital, Administração Projeção no mercado, marca, tecnologia, patentes Monopólio, oligopólio, cartel Reserva de mercado, Corpo técnico, Qualidade agilidade, eficiência, produtividade, etc. CNO T3 IAG PUC - Rio

47 Avaliação de Empresas

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49 Definições NOPAT = Lucro Operacional Líquido - Impostos
FCLE = Fluxo de Caixa Livre Empresa = NOPAT + [Depreciação Novos Investimentos] = NOPAT - Investimento líquido CNO T3 IAG PUC - Rio

50 Terminologia Receita 150.000 - CMV (135.000) - Depreciação (2.000)
- Desp Vendas, G&A (7.000) Lucro Operacional - Impostos (40%) (2.400) NOPAT + Depreciação - Investimentos (3.000) FCLE CNO T3 IAG PUC - Rio

51 Valoração da Empresa FCL Empresa = Fluxo Credores + FCL Acionistas
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52 Definições Valor da Empresa: Valor para os Credores:
VP do Fluxo de Caixa da Empresa (FCLE) descontado ao seu custo de capital (WACC) Valor para os Credores: VP do Fluxo devido aos Credores, descontado ao custo de capital de terceiros (KT). Esse valor é igual ao Passivo da empresa Valor para os Acionistas: VP do Fluxo de Caixa devido aos Acionistas (FCLA), descontado ao custo de capital próprio (Ks). CNO T3 IAG PUC - Rio

53 Valor para os Acionistas
Valor da Empresa = Valor para os Credores + Valor para os Acionistas CNO T3 IAG PUC - Rio

54 Valor das Operações da Empresa
Ativos não Operacionais Ativo Circulante não Operacional Ativo Permanente Não Operacional CNO T3 IAG PUC - Rio

55 Horizonte de Projeção

56 Quantos períodos utilizar?
Qual o número de períodos a considerar no fluxo de caixa da empresa? Qual o tempo de vida útil de uma empresa? Como avaliar uma empresa que detém ativos como jazidas ou outras reservas com duração de centenas de anos? CNO T3 IAG PUC - Rio

57 Quantos períodos utilizar?
Calcule o valor de uma empresa que tem um FCL de $100 por ano, e custo de capital de 10% a.a., para os seguintes casos: Vida útil de 10 anos. Vida útil de 30 anos. Vida útil de 100 anos. Vida útil indeterminada. CNO T3 IAG PUC - Rio

58 Divisão do Fluxo em dois períodos
Valor = VP fluxo até o horizonte VP perpetuidade pós horizonte Valor = VP fluxo até o horizonte Valor Residual CNO T3 IAG PUC - Rio

59 MBA Decisão Financeira em Condição de Risco
Análise de Projetos Prof. Luiz Brandão IAG PUC-Rio