PLANO DIRETOR DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE

Apresentação em tema: "PLANO DIRETOR DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE"— Transcrição da apresentação:

1 PLANO DIRETOR DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE
Oficina IX Monitoramento e Melhoria Contínua de Procesos

2 FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS EM UMA ORGANIZAÇÃO
Fonte: Falconi, 2009

3 FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS EM UMA ORGANIZAÇÃO
Fonte: Falconi, 2009

4 LIDERANÇA Ser um bom líder é conseguir resultados por meio de pessoas
Portanto,o líder deve investir uma parte substancial do seu tempo no desenvolvimento de sua equipe (Falconi, 2009)‏

5 LIDERANÇA Alcançar metas: Com o time: Fazendo o certo:
Atribuir metas, promover domínio do método, promover conhecimento do processo Com o time: Treinar, inspirar, desenvolver pessoas, avaliar desempenho, promover meritocracia, contratos de gestão Fazendo o certo: Promover cultura única: alto desempenho, fatos e dados, honestidade intelectual, valores institucionais (Falconi, 2009)‏

6 FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS EM UMA ORGANIZAÇÃO
Fonte: Falconi, 2009

7 PROCESSO: CONCEITO Para a Fundação Nacional da Qualidade (2008), processo é qualquer ação ou atividade que transforme uma entrada numa saída e agrega valor para o cliente

8 PROCESSO Tarefas ordenadas, interligadas e sucessivas, com início e final definidos, através das quais se objetiva um resultado, e que, a partir de insumos e informações, se elaboram determinados produtos/serviços

9 GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes Visão de Processo Visão Funcional

10 GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

11 MATURIDADE DOS PROCESSOS
O conceito básico de maturidade é de que as organizações maduras fazem as coisas de modo sistemático e de que as imaturas atingem resultados graças aos esforços heróicos de indivíduos, usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente PCR Consultoria em Gestão 11

12 MATURIDADE DOS PROCESSOS
Organizações maduras atingem seus objetivos, prazos e custos de forma consistente e eficiente Têm processos sistematizados e métodos documentados de realizar suas atividades PCR Consultoria em Gestão 12

13 MATURIDADE DOS PROCESSOS

14 MELHORIA DO DESEMPENHO
Pessoas talentosas e motivadas só podem melhorar o desempenho organizacional na medida em que os processos permitam. No confronto entre um bom profissional e um processo deficiente o processo prevalecerá 14

15 FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS EM UMA ORGANIZAÇÃO
Fonte: Falconi, 2009

16 Qualificação e Conhecimento Deficiência nas aptidões individuais
MELHORIA DO DESEMPENHO Os grandes saltos de desempenho ocorrem quando nos concentramos no sistema, transferindo o foco gerencial dos esforços individuais para a eficácia organizacional 80% 15 a 20% 1% Método Qualificação e Conhecimento Deficiência nas aptidões individuais 16

17 MÉTODO Método = Meta + Hodos Meta = Resultado a ser atingido
Hodos = Caminho  Método = Caminho para o resultado Método = seqüência de ações necessárias para se atingir um certo resultado (Falconi, 2009)‏

18 MÉTODO (Falconi, 2009)‏ Gerenciar é resolver problemas
Portanto, gerenciar é perseguir resultados Não existe gerenciamento sem método (Falconi, 2009)‏

19 MÉTODO O método é a essência do gerenciamento
O método provê uma maneira organizada e racional para a participação natural de todas as pessoas no gerenciamento da organização (Falconi, 2009)‏

20 MÉTODO Responsabilidades básicas de um gerente:
Garantir que os processos tenham consistência – estabilidade e confiabilidade Levantar, priorizar e resolver problemas de sua área de responsabilidade (Falconi, 2009)‏

21 ETAPAS DO GERENCIAMENTO
Tratar as Anomalias Mapeie as falhas dos processos Registre e trate Defina prioridades Controlar Defina Objetivos e Metas Mensure-os Audite-os Padronizar Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente Definir Processos Entenda seus processos Faça o mapeamento

22 REFLEXÃO Se você não mede, você não gerencia! Joseph Juran

23 REFLEXÃO "Não é possível gerir o que não se pode medir ...e, se não se pode gerir, não se poderá melhorar " (William Hewlett)

24 MELHORIA CONTÍNUA

25 MELHORIA CONTÍNUA Apresenta quatro elementos fundamentais:
o estabelecimento de metas específicas e medíveis a definição de medidas de melhoria que podem ser monitoradas no tempo as mudanças-chave que resultarão nas melhorias desejadas uma série de ciclos de mudanças durante as quais as equipes de saúde aprendem (Associates in Process Improvement, 2008)‏

26 MELHORIA CONTÍNUA Apresenta duas partes:
Na primeira parte: serão feitas três questões para identificar as mudanças necessárias Na segunda parte: será utilizado o ciclo PDCA para facilitar a implantação das mudanças identificadas

27 MELHORIA CONTÍNUA Os propositores do modelo afirmam que nem todas as mudanças conduzem a melhorias nos sistemas de atenção à saúde Contudo, todas as melhorias exigem mudanças por isso a capacidade de desenvolver, implementar e avaliar as mudanças é essencial para qualquer indivíduo, grupo ou organização que deseja melhorar (Associates in Process Improvement, 2008)

28 MELHORIA CONTÍNUA As questões-chave são:
 O que se quer alcançar com as mudanças (o objetivo)? Como se sabe que se as mudanças representam uma melhoria na atenção à saúde (a medição)? Que mudanças podem ser feitas que resultarão na melhoria da atenção à saúde (as ações / os processos)?

29 MELHORIA CONTÍNUA A pergunta o que se quer alcançar com as mudanças implica uma definição, por escrito, dos objetivos que desejam alcançar em relação a uma determinada população da expressão desses objetivos em indicadores medíveis da montagem de um sistema de monitoramento desses indicadores para verificar se as mudanças implantadas levaram aos resultados desejados

30 MELHORIA CONTÍNUA As mudanças vão se executando de forma cíclica:
as equipes de saúde planejam detalhadamente as mudanças, considerando as características culturais e organizacionais introduzem as mudanças nos seus procedimentos padrões monitoram as mudanças utilizando indicadores quantitativos avaliam os resultados do trabalho para dar sustentabilidade às mudanças.

31 MELHORIA CONTÍNUA Todo gerenciamento de processos consta em estabelecer a manutenção nas melhorias dos padrões na organização, que servem como referências para o seu gerenciamento Introduzir o gerenciamento dos processos significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA (Sousa, 2006)‏

32 O PDCA Na Melhoria, a finalização de cada ciclo do PDCA leva, imediatamente, ao início de um novo ciclo pela equipe que está conduzindo as mudanças que deve responder a questões como: O que funcionou e o que não funcionou? O que deve ser introduzido, o que deve ser mudado o que deve ser descartado? Freqüentemente, uma equipe testa mais de uma mudança ao mesmo tempo, o que exige a implantação de vários ciclos simultaneamente

33 CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA
FASE 5 FASE 6 FASE 7 ………. A P C D D C P A A P C D Doing multiple PDSA cycles, possibly over a hundred in the course of the year. A P C D FASE 4 33 31

34 MELHORIA CONTÍNUA A Melhoria Contínua parte do princípio educacional que “todos ensinam, todos aprendem” Tem sido aplicado em vários países , com resultados positivos: redução de efeitos adversos de medicamentos, controle da hipertensão, controle de gestantes de alto risco, controle glicêmico em portadores de diabetes, redução do tempo de espera na atenção primária à saúde, tratamento do câncer, controle da tuberculose, cuidados intensivos, redução de custos da atenção à saúde etc (Berwick, 1994; Plsek, 1997; Berwick, 1998; Flamm et al., 1998; Kilo et al., 1998; Bevan et al., 2000; Leape et al., 2000; Lynn et al., 2000; Bate et al., 2002; Ovretveit et al., 2002; Wilson et al., 2004)‏

35 LÓGICA DE MELHORIAS desempenho tempo A “melhoria contínua”
A “melhoria radical” tempo

36 EXPOSIÇÃO DIALOGADA 2: PDCA

37 O PDCA O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas foi reconhecido como ciclo de Deming, em 1950, por ter sido amplamente difundido por este autor É uma técnica simples que visa controle dos processos, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização

38 O PDCA Compõe-se de um conjunto de ações numa seqüência dada pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: P - plan: planejar D - do: fazer, executar C - check: verificar, controlar A - act: agir, atuar corretivamente

39 PDCA P – Planejar (Plan)‏ D – Executar (Do)‏ C – Monitorar (Check)‏
A - Avaliar (Act)‏ LINK 39

40 PDCA O PDCA é um método de gestão de processos. É um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência da organização. Método é uma palavra que vem do grego. É a junção de META e HODOS. HODOS quer dizer caminho, portanto método quer dizer “caminho para a meta”. O PDCA é o caminho para atingir as metas 40

41 P D C A = Aprimoramento Contínuo
PLAN, DO, CHECK e ACTION GERENCIAR, significa percorrer o ciclo do P,D,C,A de forma contínua e persistente em ordem e sem saltar nenhuma etapa A C P D P D C ? = Estratégia do Desperdício P D ? A = Displicência e Estagnação P ? C A = Perda de Tempo ? D C A = Improvisação P D C A = Aprimoramento Contínuo

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43 O PDCA Planejar (PLAN): Ter claros os objetivos da organização
Realizar o diagnóstico Identificar o problema e suas causas Identificar a causa prioritária Elaborar o plano para a solução da causa prioritária Definir as metas a serem alcançadas Definir o método para alcançar as metas propostas Conseguir uma forma adequada de executá-las e considerando-se as restrições existentes. A C P D

44 O PDCA A C P D Executar (DO):
Gerenciar a mudança para a execução do plano Informar e mobilizar os profissionais para a mudança Capacitar os profissionais Estabelecer normas e rotinas Disponibilizar os recursos necessários para a execução do plano Executar as ações exatamente como foi previsto na etapa de planejamento

45 O PDCA A C P D Verificar, checar (CHECK):
 Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido Identificar os desvios na meta ou no método Ações de acompanhamento e de análise de tendências durante a execução, que visam conduzir as atividades na forma estabelecida pelo planejamento, prevenindo eventuais desvios.

46 O PDCA Agir corretivamente (ACTION):
 Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, além de medidas para a melhoria contínua A C P D

47 PDCA e PDAPS

48 PDCA na solução de problemas
Recapitular todo o método de solução do problema para trabalhos futuros. Conclusão 8 Prevenir contra o reaparecimento do problema. Padronização 7 A Verificar se o bloqueio foi efetivo. Verificação 6 C Bloquear a causa fundamental. Execução 5 D Conceber um plano para bloquear a causa fundamental. Plano de ação 4 Descobrir a causa fundamental. Análise 3 Investigar as características específicas do problema/processo com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Observação 2 Definir claramente o problema/processo e reconhecer sua importância. Identificação do Problema 1 P OBJETIVO ETAPA FLUXO PDCA

49 1 - Identificação do Problema
Alinhamento Conceitual Instrumento de diagnóstico do Estágio de Desenvolvimento da APS 2 e 3 - Observação e Análise Compreender a situação atual da Equipe e do município Identificar - a partir das prioridades locais, da estratégia municipal, da necessidade da população - onde se quer chegar e onde é prioritário atuar para melhoria de resultados Plano de ação Elaborar um plano para a implantação das mudanças desejadas

50 5 – Execução 6 – Verificação Agir de acordo com o Planejamento.
Identificar experiências exitosas e aprender com elas Fazer Benchmarking 6 – Verificação Verificar o andamento do processo, tendo como referência o benchmark Avaliar os resultados alcançados Identificar possíveis desvios e suas razões

51 7 e 8 – Padronização e Conclusão
Estabelecer as novas rotinas para corrigir os desvios e solidificar as conquistas Gerenciamento da rotina Iniciar novo ciclo do PDCA

52 Ciclo PDCA para melhorias:

53 O PDCA O PDCA pode ser utilizado na realização de qualquer atividade da organização, sendo ideal que todos utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades

54 O PDCA Mais recentemente, está sendo utilizado nas organizações de saúde, em diversos países, na área clínica, pelas equipes de saúde na redução de efeitos adversos de medicamentos, controle da hipertensão, controle de gestantes de alto risco, controle glicêmico em portadores de diabetes, redução do tempo de espera na atenção primária à saúde, tratamento do câncer, controle da tuberculose, cuidados intensivos, redução de custos da atenção à saúde, entre outras (Mendes 2009)‏

55 MATRIZ: 5W 2H

56 MATRIZ 5W 2H É um tipo de lista de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de ações para solucionar a causa do problema São 7 palavras em inglês, sendo 5 delas iniciadas com "W" e 2 iniciadas com "H"

57 MATRIZ 5W 2H Why (Porquê): justificativa da ação
What (O quê): a ação ou meta Who (Quem): é a pessoa responsável por executar a ação How (Como): é o método para desenvolver a ação When (Quando): é o prazo limite para executar a ação Where (Onde): é o local onde se executa a ação How much (Quanto): quantificação dos recursos envolvidos

58 MATRIZ 5W2H PROBLEMA: baixa qualificação dos funcionários do Departamento de Marketing O quê Quem Quando Onde Por quê Como Custo Dar treinamen-to ao pessoal do Departa-mento de marketing Departa-mento de Recursos Humanos 05/11/2009 Sala de treina-mento Capacita-ção para nova atividade Através de apostilas com casos práticos R$ 400 / funcionário (40 horas)‏

59 MATRIZ 5W 2H No sistema de saúde, a utilização da matriz 5W2H é comum, quando da realização dos planos operativos Possivelmente, das ferramentas de gestão da qualidade, esta matriz seja a mais utilizada