Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 4 Análise de um.

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1 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 4 Análise de um setor

2 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Em todos os setores há padrões estabelecidos… Padrões são crenças compartilhadas abertamente sobre o que leva o sucesso para o setor. Essas crenças formam a lógica dominante do setor sobre: Quem é o cliente/consumidor final. O tipo de interface/interação com o cliente/consumidor final. Que benefício é definido e que valor é entregue. Como a funcionalidade do produto/serviço é definida. Que formato o produto/serviço deve ter. Como os processos são estruturados e gerenciados. A estrutura ideal de preço e custo. … a forma como as coisas são feitas aqui

3 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Por que os padrões devem ser desafiados… Não há motivo para que uma pessoa tenha computador em casa. Ken Olson, presidente e fundador da Digital Equipment Corp., 1977.

4 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Por que os padrões devem ser desafiados… 640K deveriam ser suficientes para qualquer pessoa. Bill Gates, 1981

5 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Desafiar padrões permite que se redefina as barreiras da competição Práticas do negócio Plataformas principais Competências essenciais Funcionalidade do produto Cultura e valores Níveis de preço/desempenho Benefícios procurados e entregues Mercados servidos

6 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Desafiar padrões também ajuda a identificar os pontos fracos... Não enxergar novas oportunidades. Arrogância/elitismo. Necessidade de controle. Falta de disposição para aprender. Inabilidade para criar benefícios por meio da colaboração. Seguir a tendência. Falta de disposição para admitir o que não sabe. Pouca inovação real em estratégia nos últimos ______ anos.

7 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição A homogeneidade no pensamento pode dificultar a mudança... Muitas empresas são vítimas do ciclo Atração- Seleção-Atrito (ASA), que tende a promover a homogeneidade no pensamento gerencial. As organizações podem vencer os perigos do pensamento tendencioso pelo menos de dois modos. Dar mais atenção às vozes contrárias. Elas geralmente vêem aspectos dos ambientes do setor em mudança que são ignorados pelos principais gerentes. Estimular grandes mudanças entre as posições da alta gerência. Do contrário, os gerentes correm o risco de se tornarem cada vez mais comprometidos com o status quo.

8 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição As influências do setor podem limitar a mudança organizacional As normas e padrões do setor (o chamado corpo comum do conhecimento) podem impedir que os gerentes enxerguem novas oportunidades, tecnologias e potencias concorrentes. É muito difícil formular e implementar uma estratégia totalmente nova diante de pressões para manter o status quo. Novos concorrentes quase sempre têm algo que é totalmente diferente das normas do setor.

9 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Mudanças no ambiente setorial: o modelo das cinco forças de Porter Fornecedores Novos concorrentes potenciais Compradores Substitutos Concorrentes do setor Rivalidade entre empresas existentes Ameaça de bens ou serviços substitutos Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos clientes Ameaça de novos concorrentes

10 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Ameaça à entrada; barreiras à entrada Ameaça: seja real ou não depende de: Quais barreiras à entrada existem, Como os concorrentes já estabelecidos reagirão. Barreiras à entrada: fatores Economias de escala. Diferenciação de produto (brand equity). Requisitos de capital. Desvantagens em custo que independem do tamanho da empresa. Acesso aos canais de distribuição. Regulamentação governamental.

11 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Fornecedores/compradores poderosos Fornecedores são mais poderosos quando: Há poucas empresas dominantes e estão mais concentradas que o setor a que servem. O componente fornecido é diferenciado, o que dificulta a mudança para outros fornecedores. Há poucos substitutos. Os fornecedores podem se integrar para a frente. O setor gera apenas uma pequena parcela da receita dos fornecedores. Compradores são mais poderosos quando São poucos e compram em grande quantidade. O produto é pouco diferenciado, o que facilita a mudança para outros fornecedores. Os pedidos dos compradores representam boa parte da receita dos fornecedores. Os compradores podem se integrar para trás.

12 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Substitutos e complementos Bens substitutos que merecem mais atenção são aqueles que: Apresentam melhorias no preço-desempenho com relação à média do setor. São produzidos por empresas com grandes recursos financeiros. Serviços e bens complementares podem desempenhar um papel importante Hardware versus software. Capacidade de distribuição versus conteúdo.

13 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Rivalidade entre participantes A rivalidade é mais intensa quando: Os concorrentes são muitos e relativamente equivalentes em tamanho e poder. O crescimento do setor é lento. Os custos fixos são altos ou o bem ou serviço é perecível. As barreiras de saída são grandes. Nota: a Internet pode exacerbar ou mitigar as influências relativas das diferentes forças.

14 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição A estrutura dos setores muda com o tempo; às vezes, de forma complexa De estruturas verticais para horizontais. Por meio da consolidação do setor. Com o amadurecimento do setor. Por meio da tecnologia. Fase 1: Competição baseada em idéias, conceitos de produtos, opções de tecnologia e construção da base de competência essencial; Fase 2: Competição focada na construção de uma coalizão viável dos parceiros; Fase 3: Disputa pela participação no mercado por lucros e produtos finais.

15 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Atividades essenciais Ativos essenciais Ameaçadas Não ameaçadas Não ameaçadas Ameaçadas Mudança Mudança radical criativa (Agências de viagem) (Estúdios de cinema) Mudança Mudança intermediária progressiva (Museus) (Transporte rodoviário) Trajetórias de mudança nos setores

16 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Análise do ciclo de vida do produto Vendas Características e estratégias Introdução Crescimento Turbulência competitiva Maturidade Declínio Questões: O que é a unidade apropriada de análise? O que é um produto? Categoria? Setor? Segmento de setor? A estratégia deve levar ao crescimento em vez de o crescimento levar à estratégia.

17 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Segmentação estratégica Foca a descoberta de qual(is) segmento(s) do setor oferecem as melhores perspectivas no longo prazo. Considera a capacidade de defesa no longo prazo de diferentes segmentos.

18 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Segmentação, definição de alvo e posicionamento 1. Identificar a segmentação 3. Avaliar a atratividade do segmento 5. Identificar possíveis posicionamentos 2. Desenvolver perfis do segmento 4. Selecionar segmento(s) - alvo 6. Selecionar e desenvolver posicionamento Segmentação Definição de alvoPosicionamento

19 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Análise competitiva: perguntas-chave Quem são nossos concorrentes? Como eles se comportaram no passado? Quais são os principais pontos fortes deles? Como eles devem se comportar no futuro? Como eles podem nos afetar?

20 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Papéis dos concorrentes Líderes, desafiadores, seguidores e nichers Líder 40% Desafiador 30% Seguidor 20% Nicher 10% Estrutura hipotética do mercado

21 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Líderes de mercado Estratégias: 1.Expandir a demanda total - Novos usuários - Novos usos - Maior utilização 2.Defender a participação do mercado 3.Expandir a participação do mercado Examplo: P&G Conhecimento superior do consumidor Perspectiva de longo prazo Inovação do produto Qualidade total Colocação de produto, marcas diversas, extensão de marca Propaganda maciça Força de venda agressiva Promoção efetiva Resposta competitiva efetiva e rápida Eficiência na produção Sistema de gerenciamento de marca

22 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Desafiadores do mercado Estratégias: 1. Atacar o líder. 2. Atacar empresas do mesmo tamanho 3. Atacar os nichers Exemplos: Desconto nos preços (Fuji versus Kodak em papel fotográfico) Proliferação do produto (Hunts versus Heinz em ketchup) Inovação do produto (Polaroid, Xerox) Serviço (Avis versus Hertz) Distribuição (Avon cosméticos)

23 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Seguidores e nichers do mercado Estratégias: 1.Seguir atentamente - Imitação inovadora 2.Seguir seletivamente - Mercados, produtos ou tecnologias 3.Focar consumidores Exemplos: Especialista em consumidor final Especialista em nível vertical Especialista em tamanho do cliente Especialista em geografia Especialista em produto

24 Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Posicionamento estratégico Líderes Focar a expansão da demanda total. Defender a participação do mercado é importante. Não desejar agressivamente ter maior participação de mercado dos concorrentes. Desafiadores Concentrar em um único alvo. Atacar o líder. Seguidores Competir com objetivo estratégico modesto. Usar geralmente a imitação inovadora. Competir em poucos segmentos selecionados. Nichers Focar uma fatia restrita do mercado