Os Subsistemas de ARH e suas interações

Apresentação em tema: "Os Subsistemas de ARH e suas interações"— Transcrição da apresentação:

1 Os Subsistemas de ARH e suas interações
Provisão Recompensa Desenvolvi- mento Monitoração Aplicação Manutenção Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Como Transformar RH - de um centro de despesa em um centro de lucro. São Paulo: Atlas, 2000 (com adaptações).

2 Subsistema de Desenvolvimento
A educação é uma contínua reconstrução de nossa ex-periência pessoal Os processos de desen-volvimento de RH estão vinculados com as necessi-dades de auto-realização das empresas e das pessoas, sem omitir os clientes Esses processos estão gradativamente se aproxi-mando e tangenciando a postura estratégica das empresas e voltando-se para o futuro das empresas e das pessoas A nova economia é a economia da informação, do saber e do conhecimento Treinamento: processo de desenvolver qualidades dos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e melhor contribuir com os objetivos da empresa. É orientado para o presente. Desenvolvimento de Pes-soas: focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na empresa e os novos conhecimentos e habilidades necessários. É orientado para o futuro. Desenvolvimento Organiza-cional (DO): esforço de longo prazo que objetiva intervenções planejadas de mudança na empresa

3 VISÃO GERAL DO PROCESSO DE TREINAMENTO
Educação Instrução Treinamento Desempenho adequado das tarefas profissionais Formalização do processo educativo Contínua reconstrução da experiência individual Desenvolvimento integral do indivíduo VISÃO GERAL DO PROCESSO DE TREINAMENTO Diagnóstico Desenho do Programa Implantação/ Execução Avaliação/ Resultados

4 O Processo de Treinamento
L.N.T. DIAGNÓSTICO PROGRAMA DECISÃO QUANTO À ESTRATÉGIA EXECUÇÀO IMPLANTAÇÃO RESULTADOS AVALIAÇÃO E CONTROLE Objetivo organizacio- nais Problemas das áreas Relacionamentos Relatórios Novos métodos de trabalho Novos Equipamentos Quem treinar ? Como ? Onde ? Em que ? Quando ? Quanto ? Quem treinará ? Avaliar custos Aplicação dos programas 1. Reação 2. Aprendizagem 3. Comportamento 4. Resultados Validação=legitimidade (itens 1 e 2) Avaliação=determinação do valor (itens 3 e 4) RETROALIMENTAÇÀO DOS RESULTADOS SATISFATÓRIOS RESULTADOS INSATISFATÓRIOS

5 Desenvolvimento de Pessoas
O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual Métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual: Rotação de cargos (job rotation) Posições de assessoria (staff) Aprendizagem prática (on the job) Atribuição de comissões Participação em cursos e seminários externos Exercícios de simulação (role playing, jogos de empresas, etc.) Treinamento fora da empresa (outdoor) Estudo de casos (case study) Centros de desenvolvimento internos (in-house development centers) Métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo: Tutoria (mentoring/coaching): funcionários que aspiram subir a níveis mais elevados recebem assistência de executivos da cúpula Aconselhamento de funcionários: o superior proporciona aconselhamento aos subordinados, assistindo-os no desempenho de seus cargos

6 Desenvolvimento de Carreiras
O desenvolvimento de pessoas está relacionado ao desenvolvimento de suas carreiras Carreira = sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional Principais ferramentas utilizadas pelas empresas para o desenvolvimento de carreiras; Centros de avaliação Testes psicológicos Avaliação do desempenho Projeções de promovabilidade Planejamento de sucessão Além desses, existem alguns esquemas de orientação aos funcionários: Aconselhamento individual de carreiras Serviços de informação: sobre oportunidades de vagas Inventário de habilidades Mapas de carreiras Centro e recursos de carreira

7 Processo de Mudança Fonte: FOGUEL, Sergio; SOUZA, Carlos C. Desenvolvimento Organizacional. São Paulo: Atlas, 1986

8 Iceberg Organizacional
Fonte: FOGUEL, Sergio; SOUZA, Carlos C. Desenvolvimento Organizacional. São Paulo: Atlas, 1986

9 Tempo e Dificuldade envolvidos nas Mudanças
CONHECIMENTO ATITUDES COMPORTAMENTO INDIVIDUAL COMPORTAMENTO GRUPAL TEMPO NECESSÁRIO DIFICULDADE ENVOLVIDA Curto Longo Pequena Grande Fonte: BLANCHARD; HERSEY. - Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1986 “Mudar a organização é desenvolver as pessoas que nela interagem e atuam.” (D. Ulrich)

10 D.O. - Os três métodos de mudança
mudança de estrutura reformulação da organização, descentralização, modificação do fluxo de trabalho A G E N T D M U Ç mudança tecno-estrutural novo projeto da estrutura e das operações de trabalho melhor desempenho organizacional mudança de tecnologia reformulação das operações de trabalho mudança das pessoas mudanças de qualificações, atitudes expectativas e percepções

11 Desenvolvimento Organizacional (D.O.)
SITUAÇÃO ATUAL DESEJADA/ FUTURA PROCESSO DE D.O. (TRANSIÇÃO) CONFLITO Descongelamento Mudança Recongelamento Diagnóstico Intervenção Reforço PROCESSO DE D.O. PROCESSO DE MUDANÇA Obter e analisar dados sobre a situação e definir objetivos de mudanças Buscar ação colaborativa para implementar a mudança desejada Acompanhamento para apoiar e reforçar a mudança

12 Descongelamento/Mudança/Recongelamento

13 Principais Tendências nos Processos de Desenvolvimento de RH
Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização Participação ativa dos gerentes e suas equipes Intensa ligação com o negócio da empresa Aprimoramento pessoal como aspecto da melhoria da qualidade de vida das pessoas Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro Novas abordagens decorrentes da profunda influência da tecnologia da informação Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas Ênfase em técnicas grupais e solidárias Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal Busca incessante da excelência Compartilhamento da informação em substituição aos controles externos Permanente fonte de retroação ou retroalimentação Adoção de técnicas de ensino a distância aliadas ao autogerenciamento da carreira As empresas estão se tornando organizações educadoras Ênfase no aumento da capital intelectual da empresa e das pessoas