Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto

Apresentação em tema: "Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
Estudo de Caso 1. RESUMO Este trabalho, baseado em estudo de caso em escritório de projetos arquitetônicos, analisa sistemicamente o fluxo de dados no decorrer do processo de projeto de edificações tendo como objetivo sugerir melhorias que privilegie clareza, uniformidade, relevância, confiabilidade e rastreabilidade no trato das informações utilizadas. São apresentadas metodologia adotada para diagnóstico, atual estrutura do fluxo de dados e por fim as propostas de melhoria, visando desempenhos que a dinâmica do mercado faz necessários. 1

2 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
Régis de Azevedo LOPES. Arq., Mestrando pela Pós-Graduação em Engenharia Civil da UFF. R. Passos da Pátria, n° 156, CEP , Niterói (RJ) Brasil - Correio eletrônico: Alexandre de Andrade Cardoso de MENEZES. Arq., Mestrando pela Pós-Graduação em Engenharia Civil da UFF. R. Passos da Pátria, n° 156, CEP , Niterói (RJ) Brasil - Correio eletrônico: Sérgio R. Leusin de AMORIM, D. S. C. Pós-Graduação de Engenharia Civil, UFF. R. Passos da Pátria, n° 156, CEP , Niterói (RJ) Brasil - Correio eletrônico: 2

3 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
Realidade atual Exigências de um novo paradigma: Crescente complexidade das edificações; Grande número de agentes; Necessidade de redução de custos; Qualidade e eficiência certificadas. Passo fundamental: Análise e redesenho do processo de projeto. A busca por otimização em todos os aspectos do projeto de arquitetura tem sido crescente diante de novas realidades da indústria de construção civil, resumidas em: crescente complexidade das edificações, grande número de agentes, necessidade de redução dos custos, exigências de qualidade e eficiência certificadas. Caminhamos, então, na direção de mudanças que permitam que as ações aconteçam na hora certa e de forma integrada a todos os agentes Kagioglou (1998). A análise e o redesenho do processo de projeto é passo fundamental para o novo paradigma. 3

4 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
Metodologia Adaptada do trabalho de Cintra (1998). Entrevistas ao gerente de projeto. Esquema da estrutura funcional da empresa. Dicionário de dados e procedimentos. Diagrama DFD não sequencial do macrofluxo de projeto. Diagrama DFD do macrofluxo de projeto. Tabela de fluxo de dados. A metodologia deste estudo de caso foi adaptada do trabalho de Cintra (1998). Foram realizadas sucessivas entrevistas ao gerente de projeto. Inicialmente esboçou-se esquema geral da estrutura funcional da empresa explicitando o papel de cada profissional. Esse levantamento permitiu a criação do dicionário de dados e procedimentos; e do diagrama de fluxo de dados (DFD) não seqüencial. Após revisões do material gerado foi modelado o DFD seqüencial do macrofluxo de projeto. Posteriormente, para efeito de síntese e clareza de leitura optamos pela tabela de fluxo de dados agrupando os procedimentos, respectivas atividades predecessoras, informações de entrada, agentes de transformação, saídas de informação e melhorias propostas 4

5 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
A empresa O escritório de arquitetura. 6.000 m2/ano de área projetada. 20 funcionários. Construtora conjugada. 4.000 m2/ano de área construída. A empresa analisada neste trabalho é um escritório de projetos de arquitetura que tem representativa atuação no setor da construção na área do Grande Rio e, principalmente, Niterói. Esta escolha deve-se ao fato de que a mesma caracteriza perfeitamente este segmento do mercado de projetos, constituído por pequenas e médias empresas, além de seu particular e crescente interesse na melhoria e no controle de qualidade de seus processos, visando enriquecer sua sistemática de trabalho. Quando fundado em 1990, contava com três pessoas dedicadas exclusivamente a área de projeto. Hoje possui cerca de 20 funcionários distribuídos em setores administrativos, secretaria, projetos, orçamentos/compra e execução de obras. Com volume de projetos em torno de m2/ano e em expansão, executa projetos de edificações unifamiliares, conjuntos residenciais, edificações de uso industrial, centros comerciais, grandes e pequenas lojas de varejo e arquitetura de interiores. Conjugado a ele, um dos sócios mantém uma construtora de pequeno porte que executa e administra obras para terceiros e participa de concorrências, mas que tem como principal função executar os projetos desenvolvidos pela empresa, totalizando por ano cerca de 4.000m2 construídos. 5

6 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
CONSTRUTORA ESCRIT. ARQUITETURA ADMINISTRAÇÃO PROJETO PLANEJAMENTO DE OBRA OBRA SECRETARIA DIRETOR TÉCNICO ADMINISTRADOR GERENTE PROJ. ARQUITETO TRAINEE. ESTAGIÁRIOS PLANEJADOR PLANEJADOR AUX. ENGENH. OBRA ENCARREGADO DESTACADO. ESTAGIÁRIO SUB-EMPREITEIRO EXTRA OPERARIOS SECRETÁRIA OFFICE-BOY Como podemos observar no esquema acima, a Construtora e o Escritório de Arquitetura partilham de uma só administração financeira central executada por um sócio administrador, e assessorada pelo diretor técnico. Na secretaria trabalham um auxiliar de escritório e a secretária geral. O Dep. de Projetos também conta com a presença do diretor técnico. É dirigido por um gerente de projetos que paralelamente atua no Dep. de obras atendendo e resolvendo as reclamações oriundas do processo e do cliente. Exerce também a função de gestor do processo de qualidade do escritório, auxiliado por um arquiteto em trainee e um quadro de estagiários. O Dep. de Planejamento de Obras é representado por um planejador, que atua também como comprador de material, e seu estagiário ou assessor que também executa orçamentos e faz a interface entre o escritório e a obra. No canteiro de obra envolvem-se diretamente, um engenheiro e um sub-empreiteiro para cada obra, o diretor técnico, um encarregado para as obras distantes, estagiários em visitas periódicas e operários. 6

7 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
Fluxo de dados no processo de projeto Entradas Saídas PROGRAMA DE NECESSIDADES Diretrizes Prog. de necessidades Fluxo interno V A S ELABORAR PROPOSTA DE SERVIÇO Prog. de necessidades Custos do escritório Preços praticados Tab. Honorários Indic. Produtividade Propostas Anteriores Proposta de serviço Fluxo interno A F S V O macro processo de projeto do escritório em estudo, salvo ajustes de algumas fases, coincide em linhas gerais com o modelo proposto por AsBEA (2000) e com os adotados por grande parte dos escritórios de pequeno e médio porte no Brasil. Neste caso temos: levantamento de dados, estudo preliminar, anteprojeto (englobando projeto legal), projeto executivo (englobando caderno de especificações e compatibilização de projetos complementares) e acompanhamento de execução. Para formatação da análise foram considerados os elementos básicos envolvidos na dinâmica do processo de geração e transformação de informações, sendo eles: origem, informações de entrada, procedimento de transformação/geração e informações de saída. 7 Anotação; documento Formatado; comunic Verbal; comunic. Subjetiva

8 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
Fluxo de dados no processo de projeto ELABORAR CONTRATO Proposta aprovada Contratos anteriores Assessoria jurídica Obrigações e respondsabilidades Contrato Fluxo interno F A V S LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES Dimensões do terreno Lev. topográfico Lev. Do entorno Legislação Levantamento de informações Fluxo interno A V S F 8 Anotação; documento Formatado; comunic Verbal; comunic. Subjetiva

9 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
Fluxo de dados no processo de projeto ESTUDO DE VIABILIDADE Lev. de informações Custo básico/m2 Produtividade / tipologia Prog. de necessidades Pesquisa técnica Relatório de viabilidade Plano de massa Estimativa de custo Fluxo interno A V S F ESTUDO PRELIMINAR Estudo preliminar aprovado Observações de adequação Fluxo interno A V S F 9 Anotação; documento Formatado; comunic Verbal; comunic. Subjetiva

10 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
Fluxo de dados no processo de projeto PRÉVIA CONSULTA Estudo preliminar aprovado Observações de adequação Fluxo interno A V S F ANTEPROJETO Prog. de necessidades Lev. de informações Est. preliminar Prévia consulta Est. complementares Normas Normas de desenho Anteprojeto Aprovação do anteprojeto Fluxo interno A V S F 10 Anotação; documento Formatado; comunic Verbal; comunic. Subjetiva

11 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
Fluxo de dados no processo de projeto PROJETO EXECUTIVO Anteprojeto aprovado Proj. complementares Informações técnicas Normas de desenho Projeto executivo Projetos complementares compatibilizados Fluxo interno A V S F 11 Anotação; documento Formatado; comunic Verbal; comunic. Subjetiva

12 ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO
Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto Fluxo de dados no processo de projeto ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO Pedidos de alterações do projeto Dados p/ as-built Projeto executivo Projetos complementares Pedidos de alterações Fluxo interno A V S F AS-BUILT Dados p/ as-built As-built Fluxo interno A V S 12 Anotação; documento Formatado; comunic Verbal; comunic. Subjetiva

13 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
Avaliação Atividades de conversão com boa qualidade. Não qualidade formal das informações causa retrabalho. Informações formatadas. Cliente; Projetistas complementares; Orgãos competentes. Fluxo interno de informações. Verbal; Anotações sem formatação específica; Informação subjetiva. Confrontamos os dados subjetivos referentes ao retrabalho fornecidos pela empresa com a tabela 1. Constatamos que grande parte do desse tem sua causa na comunicação e registro inadequados de informações ou mesmo a total falta deste. Analisando, sob o conceito de produção composto por atividades de conversão e atividades de fluxo Koskela (1992), a estrutura e método das atividades de conversão possuem boa qualidade, sendo o retrabalho ocasionado pela falta de qualidade das informações de entrada, menos por seu conteúdo técnico e mais por uma apresentação inadequada. As informações são registradas de modo uniforme apenas nos documentos entregues ao cliente, órgãos competentes e parte dos que seguem para os projetistas complementares. As informações do fluxo interno de atividades circulam de forma verbal, em anotações sem formatação específica e por vezes de modo subjetivo. Segundo Sverlinger apud Koskela (1997) “as mais freqüentes causas de significativos desvios durante o projeto são o planejamento e/ou alocação ineficiente de recursos, deficiência ou perda da informação de entrada e alterações”. 13

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Proposta de melhoria Ferramenta de gestão das informações Princípio da transparência Koskela (1992). Redução de erros; Amplia a visibilidade; Motiva para a melhoria. Atender ao caráter sistêmico do processo de projeto, induzindo: Participação dos agentes; Momento e a forma de geração das informações; Atualização em cadeia dos dados alterados; Promoção parâmertros de desempenho; Histórico do processo de projeto. É imediata a necessidade da adoção de meios que motivem e viabilizem a formatação, registro e disseminação de informações a todos os envolvidos. A empresa demanda essa melhoria desde que, sua recente expansão estrutural acompanhou o aumento dos serviços de médio porte contratados. O caminho para a melhoria seria um método de controle do processo de projeto baseado no tratamento das informações envolvidas. O princípio da transparência do processo segundo Koskela (1992) reduz a possibilidade de erro, amplia a sua visibilidade e aumenta a motivação para a melhoria. Observando que diversos profissionais da empresa assumem múltiplas funções, o emprego do princípio da transparência contribuiria para a melhoria do desempenho devido ao rápido reconhecimento das informações necessárias, segundo Grief apud Oliveira (1999). É importante que as atividades de gestão de informação não onerem o processo, seja pelo tempo despendido ou pelos recursos aplicados. Atendendo diretrizes de custo, simplificação no uso e mobilidade operacional é recomendado o uso de um caderno de controle nos moldes do proposto por Jobim (1999). Tal ferramenta de gestão da informação deve, por sua estrutura, explicitar o caráter sistêmico do processo de projeto, induzir a participação dos diversos agentes, direcionar o momento e a forma de geração das informações, facilitar a atualização em cadeia dos dados alterados, prover parâmetros de desempenho e ser um histórico do processo de projeto. Kagioglou (1998) apresenta a necessidade de a cada etapa explicitar formalmente os eventos precedentes, os eventos da etapa e recursos necessários, os produtos, objetivos e nível de avaliação utilizado ao fim da etapa. Posteriormente com a disseminação das ferramentas de tecnologia de informação focadas na intereroperabilidade e desenvolvidas sob coordenação da IAI – International Alliance for Interoperability, IAI (2002), o tratamento das informações poderá atingir um nível de confiabilidade e flexibilidade sem precedentes na indústria de construção civil. 14

15 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
Considerações finais Modelo presente na maioria dos escritórios de arquitetura. Calçado na experiência do profissional. Ausência de estrutura sistêmica formalizada. Viabilidade potencial para otimização do processo de projeto a médio prazo. A análise do fluxo de informações no processo de projeto dessa empresa reflete o modelo utilizado por grande parte dos escritórios de arquitetura. Modelo este, amplamente calçado na experiência do profissional e segundo o qual inexiste estrutura sistêmica formal que ordene geração, representação, fluxo e registro em banco de dados. A andamento do trabalho fica a mercê de um processo repleto de incerteza dificultando o caminho para atingir os objetivos do cliente e dos profissionais contratados. Há um campo potencial para otimização de desempenho do macroprocesso de projeto arquitetônico concentrado nas atividades de fluxo. Tal abordagem pode ser realizada em médio prazo a custo viável. 15

16 Gestão do Fluxo de Informações no Processo de Projeto
Referências bibliográficas ASBEA – Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura. Manual de contratação dos serviços de arquitetura e urbanismo. Pini, São Paulo, 1999. CINTRA. M. A. R. Sistemas de informação e gerenciamento de projetos: um estudo de caso na cidade de Juiz de Fora. Universidade Federal Fluminense, Niterói, (Dissertação de Mestrado em Engenharia Civil). IAI – International Alliance for Interoperability. IAI international resources. In. < international/resources/resources.html>. Acessado em 08 de setembro de 2002. JOBIM, M. S. S. et al. Controle do processo de projeto na construção civil. FIERGS/CIERGS, Porto Alegre, 1999. KAGIOGLOU, M. et al. Generic guide to the design and construction process protocol. University of Salford, Salford, 1998. KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Center for Integrated Facility Engineering, Stanford, (Technical Report, 72). KOSKELA, L; et al. Towards lean design management. 5th Conference of IGLC, Gold Coast, 1997. OLIVEIRA, K. A. Z. Desenvolvimento e implementação de um sistema de indicadores no processo de planejamento e controle da produção: proposta baseada em estudo de caso. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, (Dissertação de Mestrado em Engenharia Civil). 16