AGREGANDO PESSOAS MERCADO DE TRABALHO RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Apresentação em tema: "AGREGANDO PESSOAS MERCADO DE TRABALHO RECRUTAMENTO DE PESSOAS"— Transcrição da apresentação:

1 AGREGANDO PESSOAS MERCADO DE TRABALHO RECRUTAMENTO DE PESSOAS
SELEÇÃO DE PESSOAS AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DO PROCESSO SELETIVO

2 MERCADO DE TRABALHO Espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço.

3 MERCADO DE TRABALHO Substituição das fazendas pelas fábricas- artesanal pelo mecanizado. Com a Revolução da Informação – do setor industrial para a economia de serviços. O Fim dos empregos?

4 RECRUTAMENTO “ Processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. ( Gil, 2001) “ Constitui uma sistemática que objetiva atrair candidatos diretamente nas fontes de recrutamento, sejam elas internas ou externas” (Tachizawa, 2001)

5 RECRUTAMENTO Conforme Chiavenato (1999), o Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no Mercado de Recursos Humanos para abastecer seu processo seletivo.

6 RECRUTAMENTO Processo de comunicação – comunica e divulga oportunidades de emprego, e atrai candidatos para o processo seletivo. Tipos: Interno e Externo

7 TIPOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO Atua sobre candidatos que estão no MRH.
INTERNO Atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização. Visa promovê-los ou transferí-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras EXTERNO Atua sobre candidatos que estão no MRH.

8 TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO
Anúncios em jornais e revistas especializadas; Agências de recrutamento Contatos com Universidades, escolas e agremiações Apresentação de candidatos por indicação de funcionários Arquivos Banco de dados Internet Headhunters (caça-talentos)

9 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO
Desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. Este deverá proporcionar resultados para ambas as partes. A Avaliação é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. Enfoque quantitativo e qualitativo.

10 MEDIDAS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTO- CRITÉRIO GLOBAL
Número ou percentagem de: Cargos preenchidos Cargos preenchidos dentro do tempo normal Cargos preenchidos a custos baixos Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com suas novas posições

11 MEDIDAS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTO
Número de entrevistas feitas Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos Porcentagem dos candidatos que são admitidos e têm bom desempenho Custo por entrevista

12 MEDIDAS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTO
Número de candidatos apresentados Numero de candidatos qualificados apresentados Custo pro candidato Tempo requerido para gerar candidatos Custo por admissão Qualidade dos candidatos admitidos X desempenho, rotatividade,etc.)

13 SELEÇÃO DE PESSOAS Funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização; aquelas que apresentam características desejadas pela organização.

14 SELEÇÃO DE PESSOAS “ É o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”. (Chiavenato, 2001)

15 BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS
A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão). Utilização de um padrão ou critério para validar a seleção. Obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido.

16 INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO A SER PREENCHIDO
Descrição e análise do cargo – aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos ( requisitos que o cargo exige do seu ocupante) Requisição de Pessoal – dispara o inicio do processo seletivo. Análise do cargo Hipótese de trabalho

17 TÉCNICAS DE SELEÇÃO ENTREVISTA DE SELEÇÃO;
PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADES; TESTE PSICOMÉTRICOS; TESTE DE PERSONALIDADE; TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO;

18 ALGUNS EXEMPLOS Banco de Boston- recrutamento via programa de trainees através da internet.

19 ALGUNS EXEMPLOS Brahma, Ipiranga e Eli Lilly- candidatos precisam demonstrar nos testes, entrevistas e dinâmicas que reúnem um conjunto de atitudes, como desejo de crescer, amor ao desafio, criatividade, interesse em aprender, habilidades para trabalhar em equipe, foco no cliente e nos resultados, relacionamento interpessoal.

20 DESENVOLVENDO PESSOAS
Definir o conceito de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Mudanças provocadas pelo treinamento. O processo de treinamento e suas principais etapas.

21 DESENVOLVENDO PESSOAS
O diagnóstico das necessidades de treinamento. A programação, a implementação e a avaliação do treinamento.

22 CONCEITO DE TREINAMENTO
“ Um meio para alavancar o desempenho do cargo ”. “ Processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar ”. (Chiavenato 2000)

23 CONCEITO DE TREINAMENTO
“ Meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas ”. (Vergara, 2000)

24 CONCEITO DE TREINAMENTO
Treinamento como uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio.

25 TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

26 TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.

27 PROCESSO DE TREINAMENTO
Diagnóstico Desenho Implementação Avaliação

28 Indicadores de necessidades de treinamento- indicadores a priori
Expansão da empresa e admissão de novos empregados; Redução do número de empregados; Mudança de métodos e processos de trabalho; Substituições ou movimentação de pessoal; Faltas, licenças e férias de pessoal; Mudanças de métodos e processos de trabalho; Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;

29 Indicadores de necessidades de treinamento- indicadores a priori
Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; Produção e comercialição de novos produtos ou serviços;

30 Indicadores de necessidades de treinamento- indicadores a Posteriori
Problemas de produção como: Baixa qualidade de produção; Baixa produtividade; Avarias freqüentes em equipamentos e instalações; Excesso de erros e desperdício; Pouca versatilidade dos funcionários;

31 Indicadores de necessidades de treinamento- indicadores a Posteriori
Problemas de pessoal, como: Relações deficientes entre o pessoal; Número excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente; Comunicações deficientes; Falta de cooperação;

32 Ambiente estável e Previsível Ambiente Instável e Imprevisível
DESENVOLVIMENTO Ambiente estável e Previsível X Ambiente Instável e Imprevisível

33 Uma onda de Reorganizações
As pessoas deixaram de ser um recurso produtivo para se tornar agente ativo e proativo do negócio. Organogramas tradicionais foram substituídos. Estruturas tradicionais, mecanicistas deram lugar a estruturas orgânicas.

34 DESENVOLVIMENTO “ São as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional ”.

35 MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Rotação de cargos; Posições de assessoria; Aprendizagem prática; Atribuição de comissões; Participação em cursos e seminários externos;

36 MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Exercícios de simulação; Treinamento; Estudo de casos; Jogos de empresas; Centros de desenvolvimento internos; Menthoring/Coaching

37 MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Desenvolvimento de Carreiras Programas de trainees DO – Desenvolvimento Organizacional

38 EQUIPES As equipes têm se tornado cada vez mais a forma básica de trabalho nas organizações do mundo contemporâneo. (Robbins, 2000)

39 EQUIPES São mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes têm a capacidade de, rapidamente serem montadas, desdobradas, reenfocadas e desmontadas.

40 EQUIPES MODELO MECANICISTA
Estrutura caracterizada por extensa departamentalização alta formalização, rede limitada de informações e centralização. MODELO ORGÂNICO Estrutura achatada que utiliza equipes multifuncionais e multihierárquicas, têm baixa formalização, possui uma ampla rede de informações e envolve grande participação no processo decisório.

41 EQUIPES X GRUPOS Grupo de trabalho: aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu desempenho em sua área de responsabilidade. Seu desempenho é a somatória das contribuições individuais de seus membros. Não existe sinergia positiva que possa criar um nível de desempenho maior que a soma das entradas.

42 EQUIPES X GRUPOS Equipe de trabalho: gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas entradas individuais.

43 TIPOS DE EQUIPES Solução de Problemas Autogerenciadas
Multifuncionais – (força-tarefa e comitês) Virtuais

44 EQUIPES EFICAZES

45 TRANSFORMANDO INDIVÍDUOS EM MEMBROS DE EQUIPE
O desafio Modelando os membros (Seleção, Treinamento e Recompensas)

46 ASPECTOS CONTEMPORÂNEOS DA ADMINISTRAÇÃO DE EQUIPES
As equipes e a Gestão da Qualidade Total As equipes e a diversidade da força de trabalho Revigorando equipes

47 Competências “ repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação “.

48 Competências A atitude é o início de tudo e o principal componente da competência. Está relacionada com “querer ser e querer agir”. O conhecimento é o conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa. Agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos, é o que chamamos de “habilidade”.

49 Gestão das competências
Uma gestão de pessoas voltada para resultados exige estratégias de gestão das competências. A Avaliação 360 graus é uma ferramenta atual que vem obtendo adesão pelas empresas de vanguarda através do feedback em rede. Significa forma aberta de avaliar desempenho.

50 Etapas da avaliação 360 graus
A rede de avaliação é formada pelo chefe e colegas de trabalho; Amplia-se a rede, acrescentando clientes e fornecedores internos; São agregados alguns clientes na rede; Completa-se o ciclo envolvendo chefe imediato, colegas de trabalho, clientes e fornecedores internos e externos;