Estratégias: formulação, implementação e avaliação

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1 Estratégias: formulação, implementação e avaliação
O desafio das organizações contemporâneas Maria Terezinha Angeloni e Clarissa Carneiro Mussi (organizadoras) 1ª Edição |2008|

2 estratégia e avaliação do desempenho
Capítulo 10 O balanced scorecard: estratégia e avaliação do desempenho Carlos Rogério Montenegro de Lima

3 10.1 Introdução Historicamente, verifica-se uma tendência dos sistemas de avaliação de desempenho serem reduzidos à dimensão financeira por meio da contabilidade. O balanced scorecard foi criado por Kaplan e Norton, no início da década de 1990, como um sistema de avaliação de desempenho empresarial que coloca a estratégia no centro do processo. 10.2 Por que utilizar um balanced scorecard? O BSC nos mostra os conhecimentos, as habilidades e os sistemas que os funcionários necessitam (aprendizado e crescimento) para inovar e construir as capacidades estratégicas e as eficiências adequadas (processos internos) para criar valor para o mercado (clientes) que levará ao maior valor aos acionistas (financeiro).

4 10.3 O balanced scorecard como sistema gerencial estratégico
Os sistemas gerenciais estratégicos tradicionais fundamentam-se em indicadores financeiros e apresentam pouca relação com os objetivos estratégicos. O BSC introduz quatro novos processos que auxiliam as empresas a conectar os objetivos de longo prazo às ações de curto prazo. Estes novos processos introduzidos pelo BSC são: Tradução da visão Comunicação e conexão Planejamento de negócios Feedback e aprendizado

5 10.4 Os indicadores de desempenho no BSC
Perspectiva financeira Lucro/empregado Margem de contribuição Retorno sobre o investimento (ROI) Geração de caixa Retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) Liquidez corrente Valor Econômico Agregado (EVA) Perspectiva dos clientes Participação de mercado Receitas anuais/cliente Clientes/funcionário Índice de satisfação dos clientes Retenção de clientes Percentagem da receita com novos clientes Perspectiva dos processos Entregas no prazo Giro dos estoques Custo dos produtos Percentagem de defeitos Retrabalhos Tempo de parada Perspectiva do aprendizado e crescimento Melhorias sugeridas/funcionário Índice de satisfação dos funcionários Retenção de pessoas-chave Gastos com desenvolvimento de competências/funcionário Rotatividade de funcionários Absenteísmo médio

6 10.5 As relações de causa e efeito no BSC
Todo indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito, que deve ser vinculada a objetivos financeiros e representar um termo estratégico para a unidade de negócios. 10.6 As perspectivas do balanced scorecard Kaplan e Norton sugerem quatro perspectivas pra o BSC. No entanto, algumas empresas preferiram acrescentar uma quinta perspectiva - dos talentos humanos -, outras desenvolveram perspectivas para inovação, pesquisa e desenvolvimento, meio ambiente, fornecedores, liderança e comunidade.

7 10.6.1 Perspectiva financeira
As medidas de desempenho financeiro informam se a estratégia da empresa e sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Existem três temas estratégicos financeiros para a perspectiva financeira: crescimento e mix de receita. redução de custos/melhoria de produtividade. utilização dos ativos/estratégia de investimento. Perspectiva dos clientes Esta é a segunda perspectiva do BSC, na qual se caracteriza a identificação do mercado e a dos segmentos com os quais a organização deseja competir.

8 10.6.3 Perspectiva dos processos internos
Os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas, permitindo que a unidade de negócio ofereça propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e que possam satisfazer às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. Perspectiva do aprendizado e crescimento Essa perspectiva identifica a infra-estrutura que a organização deve construir para alcançar os objetivos nas outras três perspectivas. O aprendizado e o crescimento provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

9 10.7 Mapeando a estratégia A construção dos mapas estratégicos deve ser feita, preferencialmente, de cima pra baixo, partindo do destino e mapeando as rotas que levarão àquele ponto. Os executivos devem analisar a missão e os valores essenciais para, em seguida, desenvolver a visão estratégica e, por fim, definir a lógica de como chegar ao destino. Perspectiva financeira A construção do mapa estratégico geralmente começa coma estratégia que aumentará o valor para os acionistas por meio de duas alavancas: crescimento da receita e aumento de produtividade.

10 10.7.2 Perspectiva dos clientes
A essência de qualquer estratégia é a preposição de valor para o cliente, que descreve uma combinação de atributos de produtos, relacionamento com os clientes e de imagem corporativa. A proposição de valor é escolhida entre três diferenciadores: excelência operacional por meio de precificação competitiva, seleção e qualidade dos produtos e pontualidade da entrega; intimidade com o cliente por meio da qualidade dos relacionamentos com esse; e liderança do produto por meio de funcionalidade, características e desempenho geral de seus produtos.

11 10.7.3 Perspectiva dos processos internos
Identifica as atividades organizacionais críticas que se enquadram em quatro processos: construir a franquia por meio de inovações; aumentar o valor para os clientes por meio de processos de gerenciamento do cliente; alcançar a excelência operacional por meio de processos operacionais e logísticos; e ser bom cidadão corporativo por meio de processos regulatórios e ambientais.

12 10.7.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento
A perspectiva do aprendizado e crescimento define as habilidades e competências essenciais, as tecnologias e a cultura organizacional necessárias para suportar a estratégia de negócios. 10.8 Desdobramento do balanced scorecard Para implementar a visão estratégica é necessário interligar o BSC corporativo com os das unidades de negócios, das equipes e dos indivíduos. Dessa forma, constrói-se uma ponte entre os sucessivos níveis organizacionais e as mensagens da alta gerência, que são traduzidas de maneira consistente para os níveis mais baixos e vice-versa.

13 10.9 O balanced scorecard individual
Desdobrar o BSC em nível individual pode trazer muitos benefícios: proporciona uma oportunidade para dividir com os colaboradores os princípios e as técnicas do BSC; aumenta a compreensão dos BSCs nos vários níveis organizacionais; permite que cada colaborador demonstre como suas ações individuais levam aos resultados organizacionais.

14 10.10 Implementação do balanced scorecard organizacional
As empresas bem-sucedidas do balanced scorecard apresentavam cinco princípios comuns, que eles denominam princípios da organização orientada para a estratégia. Princípio 1 – Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. Princípio 2 – Traduzir a estratégia em termos operacionais. Princípio 3 – Alinhar a organização à estratégia. Princípio 4 – Transformar a estratégia em tarefa de todos. Princípio 5 – Converter a estratégia em processo contínuo.

15 10.11 Considerações finais Para mensurar o progresso da implementação da estratégia e o sucesso de uma estratégia empresarial, utilizam-se indicadores no BSC. Todo o indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito.