Ciências Contábeis 5° Fase Professora: Débora Raquel Neuenfeld

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Formulação das Estratégias Aula 6 Ciências Contábeis 5° Fase Professora: Débora Raquel Neuenfeld

Relembrando... A estratégia pode ser definida como a determinação dos objetivos e das metas básicas a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas. Alfred Chandler Jr

META As metas especificam O QUE é para ser alcançado e QUANDO deverão ser atingidos os resultados, mas elas não declaram como esses resultados deverão ser alcançados.

Estratégias Organizacionais
Realizada a fase de análise estratégica, deveremos estabelecer um conjunto de estratégias e as metas correspondentes, priorizando alavancar as oportunidades de mercado e atenuando as ameaças, minimizando aspectos prejudiciais à empresa.

O que são as Estratégias Organizacionais?
Conjunto de ações desejadas que, precisam concretizar-se no horizonte temporal do plano estratégico. Devem conter indicadores de resultados observáveis e analisáveis; o que realizar, a gradação do que deve ser realizado, o alvo ou objeto da realização e uma qualificação de como vamos realizar o pretendido (ênfases e restrições).

Estratégias Organizacionais

Para onde vamos? Onde estamos? Como estamos? Como seremos? ESTRATÉGIA
VISÃO MISSÃO Para onde vamos? VALORES Onde estamos? Como seremos? Como estamos?

Tipos de estratégias nas organizações
Dois tipos Curto prazo –um a dois anos; Longo prazo –três a cinco anos; Estratégias de curto prazo tendem a ser mais específicos acerca de questões como o que será executado, quem executará, etc.

Formulação das Estratégias
Organizacionais Funcionais Objetivos marketing Estratégias marketing Objetivos operações Estratégias operações Objetivos gerais Estratégias gerais Objetivos RH Estratégias RH Objetivos finanças Estratégias finanças

Exemplo de metas de lucratividade
Indicador Descrição Forma de cálculo Meta Margem de lucro líquido Objetivo organizacional que analisa o volume do lucro líquido que uma organização obtém em relação ao nível de vendas alcançado. Lucro Líquido Vendas 10% Retorno sobre Investimento (ROI) ou retorno sobre ativos Objetivo organizacional que analisa o volume de lucro líquido obtido em relação ao total de ativos pertencentes à empresa Ativos totais 12%

Características de estratégias eficazes
Específicos: indicam exatamente o que deve ser feito; Exigentes de esforços; Atingíveis Flexíveis: alteráveis a medida que o ambiente organizacional muda; Mensuráveis; Consistentes com os demais objetivos.

Formulação de estratégias
Fontes de informação Análise de questões críticas Análise do ambiente interno e externo Formulação das estratégias organizacionais Estratégias Gerais (concentração, estabilidade e crescimento); Estratégias de Redução de despesas (rotatividade, desinvestimento e liquidação); Estratégias combinadas.

Formulação de estratégias
Matriz BCG Análise das forças competitivas - Porter Estratégias Genéricas – Porter Liderança em custos Diferenciação Enfoque Matriz de Ansoff Formulação das estratégias funcionais Restrições para adoção de estratégias Critérios para escolha de estratégias

Fontes de informação Análise de questões críticas
Análise do ambiente interno e externo

Análise de questões críticas
Quatro questões: 1) Quais são os propósitos e os objetivos da organização? As estratégias devem refletir a missão e visão e da organização.

Quatro questões: 2) Para onde o organização está indo no momento? A resposta revela se uma organização está atingindo suas metas ou, no mínimo, fazendo progressos satisfatórios.

Quatro questões: 3) Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? Quais são os seus principais problemas, o que mais está impactando no seu resultado.

Quatro questões: 4) O que pode ser feito para que a visão da organização seja alcançada? As respostas a essa pergunta resultam nas formulações das estratégias para a organização.

Análise dos fatores externos e internos
Ferramenta útil para o entendimento da situação global da organização; A qualidade de sua elaboração influencia a qualidade das estratégias definidas

Análise dos fatores externos Questões-chaves
Oportunidades Entrar em novos mercados? Aumentar a linha de produtos? Expansão do mercado consumidor? Crescimento da economia?

Análise dos fatores externos Questões-chaves
Ameaças Provável entrada de novos concorrentes? Aumento de venda de produtos substitutos? Política governamental adversa? Crescente poder de barganha dos clientes ou fornecedores? Mudanças de necessidades e gostos dos compradores?

Análise dos fatores internos Questões-chaves
Pontos fortes Há recursos financeiros adequados? Líder reconhecido no mercado? Dona de tecnologia? Administração da empresa é competente? Capacidade de inovação?

Análise dos fatores internos Questões-chaves
Pontos fracos Linha limitada de produtos? Problemas operacionais internos? Instalações obsoletas? Falta de qualidade administrativa? Falta de competitividade?

Formulação das estratégias organizacionais
Formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa; Em primeiro lugar as estratégias gerais devem ser desenvolvidas; Depois deve-se definir e decidir os papel das diversas linhas de negócios da organização e quais recursos serão alocados entre si. Samuel C. Certo, J. P. Peter (2007)

Estratégias gerais Estratégia de concentração:
A organização enfoca uma única linha de negócios. Usada por empresas que desejam obter vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado e eficiente. Desvantagem: se a indústria começa a encolher ou competidores agressivos passam a dominar o mercado a empresa pode ser eliminada

Estratégias gerais Estratégia de estabilidade:
A organização enfoca somente em suas linhas de negócio e tenta mantê-las; Organização que se encontra em um mercado com baixo crescimento ou sem crescimento, que não tenha outras opções viáveis. Organização que julga dispendiosa ou arriscada a tentativa de crescimento

Estratégias gerais Estratégia de crescimento:
A organização procura por crescimento nas vendas, nos lucros, na participação no mercado ou mesmo em outras medidas como objetivo principal. A estratégia de crescimento pode ser obtida por: Integração vertical, integração horizontal, diversificação, fusões e joint ventures.

Integração vertical: crescimento por meio da aquisição de outras organizações no canal de distribuição. Integração inversa: organização adquire empresas que a suprem (fornecedores); Integração direta: organização adquire outras que estejam mais próximas do consumidor final (atacadistas e varejistas) A integração vertical é usada para aumentar os lucros por meio de maior eficiência ou maior esforço de vendas

Integração horizontal: aquisição de empresas concorrentes em uma mesma linha de negócios (geralmente as maiores compram as menores). A integração horizontal é adotada no esforço de aumentar o porte, as vendas, os lucros e a participação potencial no mercado

Diversificação: aquisição de empresas em outras linhas de negócio. Diversificação relacionada ou concentrada: quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares ao da empresa compradora. A diversificação relacionada é utilizada quando a organização pode se tornar mais eficiente ou provocar um impacto maior no mercado usando recursos compartilhados

Estratégias gerais Estratégia de crescimento: Diversificação não-relacionada ou conglomerada: quando a empresa adquirida possui uma linha de negócios completamente diferente. Essa estratégia é utilizada quando estão envolvidas no processo pelo menos três das razões a seguir:

Razões para diversificação não-relacionada ou conglomerada: Organizações em indústrias de crescimento lento podem adquirir empresas em indústrias de crescimento rápido para aumentar a taxa de crescimento global; Organizações com excesso de caixa resolvem fazer um investimento comprando empresas com crescimento rápido e lucrativas.

Razões para diversificação não-relacionada ou conglomerada: As organizações podem se diversificar para diluir seus riscos em diversas indústrias. A organização com recursos financeiros e com pessoal qualificado resolve investir em outra empresa na esperança de torná-la altamente lucrativa.

Razões para diversificação não-relacionada ou conglomerada: Fusões: empresa se une a outra para formar uma nova organização Joint venture: organização trabalha com outra em um projeto. Ex. organizações de diferentes países podem trabalhar juntas para contornar barreiras comerciais no mercado internacional ou compartilhar recursos com mais eficiência.

Relembrando Estratégia de concentração Estratégia de estabilidade
Estratégias gerais Estratégia de concentração Estratégia de estabilidade Estratégia de crescimento

Estratégias de redução de despesas
Estratégia de rotatividade: Estratégia é usada quando uma organização está funcionando precariamente, mas ainda não chegou a um estágio crítico. Normalmente implica livrar-se de produtos não-lucrativos, com a finalidade de reduzir a força de trabalho e os canais de distribuição.

Estratégia de desinvestimento: Caracteriza-se por vender negócios ou transferi-los para organizações separadas. Usada quando um negócio em especial não está sendo bem conduzido pela organização ou não atinge os objetivos especificados por ela.

Estratégia de liquidação: O negócio é encerrado e seus ativos vendidos. É a última estratégia a ser posta em prática porque resulta em perdas para acionistas e empregados. Normalmente uma organização com diversos negócios, a perda de um deles provoca menos impacto.

Estratégias combinadas
Uma organização pode combinar as estratégias: Ex. Pode procurar simultaneamente crescer por meio de aquisições de novos negócios, empregar uma estratégia de estabilidade par alguns de seus negócios e descapitalizar outros. Entretanto é preciso garantir que tais estratégias sejam coordenadas para que atinjam seus objetivo. Os modelos de carteiras são projetados para auxiliar nessa administração.

Matriz BCG - Boston Consulting Group
Matriz de crescimento de participação da BCG: Ideia básica: a empresa deve ter uma carteira equilibrada de negócios, de modo que alguns gerem mais caixa do que usam e possam suportar outros negócios que precisem de caixa para se desenvolverem e tornarem-se lucrativos.

Matriz BCG - Boston Consulting Group
Matriz de crescimento de participação da BCG: O papel de cada negócio é determinado por dos fatores 1) taxa de crescimento do mercado: acima de 10% é considerada alta. 2) taxa de participação: calculada dividindo-se a participação da empresa no mercado pela participação no mercado de seu maior concorrente.

Matriz de crescimento de participação Boston Consulting Group
Ponto de interrogação: A maioria das empresas começa assim; Exige o aporte de grande quantidade de fundos pois geralmente é necessário aumentar a fábrica e o número de equipamentos e manter o pessoal para acompanhar um mercado em rápido crescimento; A organização pode optar por investir ou abandonar o negócio; É preciso ultrapassar o líder;

Estrelas: Pontos de interrogação bem-sucedidos; É líder em um mercado em rápido crescimento, mas que não gera necessariamente muito caixa; É comum que se tornem lucrativas com o tempo; A organização gastou uma grande soma em dinheiro para tornar o negócio uma estrela;

Vacas leiteiras: Negócios que tem a maior participação no mercado; Produzem muito caixa; A organização não precisa financiar uma expansão maior, porque a taxa de crescimento do mercado é baixa; A organização usa esse tipo de negócios para pagar suas faturas e dar suporte aos outros negócios.

Abacaxis: Proporcionam lucros ou perdas. Consomem mais tempo de administração do que merecem e geralmente precisam ser encerrados; Entretanto a organização pode decidir investir neles esperando uma mudança de mercado.

Alternativas estratégicas: Uma carteira equilibrada é aquela que possui diversas estrelas e vacas leiteiras e poucos pontos de interrogação e abacaxis. Dependendo da posição de cada negócio quatro estratégias podem ser formuladas: Construir a participação no mercado; Manter a participação do mercado; Colheita; Desinvestir.

Construir a participação no mercado: Pontos de interrogação que devem se tornar estrelas. Talvez seja preciso renunciar a lucros de curto prazo para obter participação no mercado e lucros a longo prazo.

Manter a participação do mercado: Vacas leiteiras com forte participação no mercado. O caixa gerado por elas é fundamental para financiar os outros negócios e as inovações.

Colheita: Exploração do negócio a curto prazo, ma maioria das vezes com o objetivo de extingui-lo. Depende do momento que a empresa estiver enfrentando. Vacas leiteiras fracas, que parecem não ter futuro promissor, pontos de interrogação e abacaxis são candidatos

Desinvestir: Vender ou liquidar um negócio porque os recursos nele investidos podem ser aplicados de modo mais lucrativo em outros negócios. Pontos de interrogação e abacaxis em que não vale a pena investir

Reconhece que os negócios em diferentes estágios apresentam diferentes requisitos de caixa e fornecem diferentes contribuições para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Facilita a visualização da formulação das estratégias organizacionais de maneira integrada aos negócios e auxilia na visão de longo prazo.

Preocupações: Outros fatores, além da participação no mercado, são essenciais à formulação da estratégia Ex. tamanho e perfil de crescimento do mercado e as competências distintivas da empresa e de seus concorrentes são influências importantes. Não fica claro quando investir ou não no ponto de interrogação.

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