Cultura e valores do Itaú

Apresentação em tema: "Cultura e valores do Itaú"— Transcrição da apresentação:

0 Reunião Apimec MG Juiz de Fora 2º ano consecutivo Geraldo Soares
Superintendente de Relações com Investidores 18 de Outubro de 2006

1 Cultura e valores do Itaú
Valores estruturantes ... Respeito à pessoa Observância estrita às leis e aos regulamentos Busca permanente do desenvolvimento Cultura de performance Respeito à diversidade Ética Transparência Solução racional de problemas Capacidade de implementação

2 Visão Itaú – desde 1992 Ser o Banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação do cliente.

3 Papel da Visão Estratégica
A visão estratégica é uma agenda para o futuro e deve: Traçar objetivos para os próximos anos Ser inspiradora para ser compartilhada Apoiar-se nos pontos fortes da organização a serem mantidos - o que já somos Estabelecer desafios - o que queremos ser e aprimorar cada vez mais

4 Hoje: novos relacionamentos e novos públicos estratégicos
Planeta Sociedade governos comunidade ONGs parceiros Mercado clientes fornecedores concorrentes investidores Empresa colaboradores meio ambiente

5 Hoje: mudanças no cenário bancário brasileiro
Taxas de Juros em Declínio x Aumento na Demanda por Crédito: Nova Dinâmica de Receitas Crescimento da Receita de Prestação de Serviços e Maior Controle de Custos para compensar Menores Ganhos em Tesouraria Foco em segmentos de alto rendimento como crédito ao consumo e financiamento às pequenas e médias empresas Prazo das operações vs. funding de longo prazo Esforços para conquista de clientes e ganhos de escala O governo ainda atrai grande parte da liquidez do sistema. Substituição gradual de títulos por crédito Bancos públicos ainda dominantes: 45% dos Depósitos Competição mais Agressiva

6 Por que uma nova Visão? Mudanças importantes, na sociedade e no mercado financeiro, na última década Evolução do Itaú Os desafios propostos tornaram-se forças do Itaú Marketing agressivo Equipes capacitadas Compromisso com a qualidade A liderança em performance foi atingida, mas permanece como grande objetivo e coloca novos e diferentes desafios

7 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.

8 Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco
Somos um conglomerado que é focado exclusivamente na prestação de serviços financeiros, englobando todos os segmentos (seguros, previdência, cartão de crédito, leasing, administração de recursos, banco de investimento, consultoria, etc).

9 Ser o Banco

10 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance Mantém-se como objetivo fundamental e baseia-se no fato de que o lucro é o motor do crescimento. Crescimento contínuo e sustentável do lucro Criação de valor, medida pelo retorno sobre o capital sempre superior ao custo de capital Crescimento de volumes, nos atuais ou novos mercados/ atividades, sempre com rentabilidade

11 Líder em Performance Ativos (R$ Bilhões) Patrimônio Líquido
17,9% 17,3% Operações de Crédito (R$ Bilhões) Provisões Técnicas – Seguros, Prev. e Capitalização (R$ Bilhões) 27,6% 31,2%

12 Líder em Performance Lucro Líquido (R$ Milhões) Receita de Serviços
19,5% 16,5% Resultado Bruto da Intermediação Financeira (R$ Milhões) Despesas Não Decorrentes de Juros - (R$ Milhões) 11,0% 5,6%

13 Líder em Performance ROE Médio* (%) Índice da Basiléia (%)
1,7 p.p. -2,0 p.p. 0,1 p.p. ROA Médio* (%) Índice de Eficiência (%) -5,9 p.p. (*) Índices calculados sobre o Patrimônio Líquido / Ativo médio de cada período.

14 Líder em Performance Agências + Postos de Atendimento Bancário (PAB’s) (Unidades) Caixas Eletrônicos (Unidades) 5,4% 4,5% Colaboradores (Unidades) Clientes de Internet Banking (Milhares) 13,6% 13,5%

15 Líder em Performance Evolução da Taxa anualizada da Margem Financeira Gerencial (%) Recorrente 15,1% Extraordinário 14,3% 13,9% (*) (*) Após ajustes de itens eventuais no valor de R$ 612 milhões descritos no relatório de Análise Gerencial da Operação do 4º Trim/04.

16 Líder em Performance Itaú Holding (pro forma) R$ Milhões

17 Líder em Performance Receita de Prestação de Serviços

18 Líder em Performance Carteira de Crédito R$ Milhões
(*) Crédito Rural e Financiamentos Imobiliários – Empréstimos ligados à disponibilidade de Depósitos à Vista e Poupança.

19 Líder em Performance Composição da Carteira de Crédito

20 Líder em Performance Contribuição da Carteira de Crédito 2º Trim 2006
2º Trim 2006 2005 Variação 2º Trim. 1º Trim Produto Bancário (1) 4.123 3.516 17,3% 4.034 2,2% Ajuste 4 - Provisão Excedente (H) 100 - 130 Resultado de Créditos de Liq. Duvidosa Ajustado (2) (1.206) (626) 92,7% (1.157) 4,2% Ajuste 2 - Provisão Excedente (F) 170 150 Produto Bancário Ajustado 2.917 2.890 0,9% 2.877 1,4% Média das Operações de Crédito (3) 62.672 50.122 25,0% 59.942 4,6% PB Ajustado / Média das Op. de Crédito anualizado 18,6% 23,1% -4,5 p.p. 19,2% -0,6 p.p. R$ Milhões Margem Financeira Gerencial + Receita de serviços com operações de crédito e cartões de crédito - Despesas tributárias de PIS e COFINS. Resultado com créditos de liquidação duvidosa + Revisão de classificação (operações com garantia real) + Provisão excedente. Saldo médio da carteira de crédito líquida das operações em atraso há mais de 60 dias.

21 Índice de Inadimplência (%)
Líder em Performance Índices de Inadimplência e Cobertura Índice de Inadimplência (%) Pessoa Jurídica Total Pessoa Física (*) Saldo de PDD / Saldo de operações vencidas há mais de 60 dias que não geram receita Critério Contábil Critério Anterior

22 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, Busca permanente por resultados que se sustentem ao longo do tempo por meio da gestão competente de riscos Adaptamo-nos a tendências mas evitamos modismos e atitudes oportunistas Levamos em consideração os interesses de todos os públicos com que nos relacionamos Protegemos o capital investido por meio de postura conservadora

23 Perene Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido Jun/06
R$ Milhões Ataque ao WTC Desvalorização do Real Crise Argentina CAGR(90-05) = 13,8% Crise Russa CAGR(90-05) = 25,2% Crise Asiática Crise Mexicana Plano Collor Plano Real Período Eleitoral Brasileiro Jun/06

24 Adaptabilidade a Vários Cenários Lucro Líquido no 1º Semestre de 2006:
Perene Adaptabilidade a Vários Cenários Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido R$ Milhões Jan/90 a Jun/06 Dividendos: R$ 9,8 Bilhões Aumento de Capital: R$ 0,1 Bilhão Ataque ao WTC Desvalorização do Real Crise Argentina CAGR(90-05) = 13,8% Crise Russa CAGR(90-05) = 25,2% Crise Asiática Crise Mexicana Plano Collor Plano Real Período Eleitoral Brasileiro Lucro Líquido no 1º Semestre de 2006: R$ 2,958 bilhões Jun/06

25 Diálogo com TODOS os públicos
Perene Relacionamento com Públicos Estratégicos Planeta meio ambiente Sociedade governos comunidade ONGs parceiros Mercado clientes fornecedores concorrentes investidores Empresa colaboradores Diálogo com TODOS os públicos

26 Práticas Contábeis Conservadoras
Perene Práticas Contábeis Conservadoras Resultados Não Realizados 30/06/06 31/03/06 31/12/05 Provisão Adicional para Créditos de Liquidação Duvidosa (PDD) R$ 1,6 bilhão R$ 1,5 bilhão R$ 1,37 bilhão Títulos e Val. Mobiliários Ajuste a Mercado R$ 220 milhões R$ 496 milhões R$ 435 milhões PDT Adicional R$ 180 milhões R$ 280 milhões R$ 370 milhões Instrumentos Financeiros: Valor de Mercado vs. Contábil(*) R$ 1,9 bilhão R$ 1,7 bilhão R$ 1,0 bilhão Total R$ 3,9 bilhões R$ 4,0 bilhões R$ 3,2 bilhões (*) Os valores diferem do publicado na nota explicativa “Valor de Mercado” dos períodos correspondentes por estarem líquidos da PDT adicional.

27 Nova Visão Itaú - 2005 Percepção de solidez financeira Capitalização
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido Percepção de solidez financeira Capitalização Lucratividade Liquidez dos ativos Geração de caixa Gestão de riscos centrada no balanceamento adequado da relação risco/retorno sobre o capital alocado

28 Sólido - Liderança em Valor de Mercado
Capitalização de Mercado(*) R$ Milhões CAGR(99 – Jun/06) = 22,9% (*) Apuração: cotação de fechamento da ação preferencial x total de ações em circulação.

29 Sólido Gestão de Riscos Índice de Basiléia (%) (*) 21,3 20,6 19,8 18,4
16,9 17,0 16,9 16,3 14,4 (*) Calculado de acordo com o Consolidado Econômico-Financeiro desde 2000.

30 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, Integridade e respeito aos públicos com que nos relacionamos Rigoroso respeito às leis Confiabilidade Compromisso de compartilhar e praticar valores morais Altos padrões de conduta profissional Transparência

31 Ético Novo Código de Ética Por quê mudar?
Objetivo: Manter vivo nosso jeito de fazer negócios: garantia de que no futuro o Itaú terá o mesmo sucesso de hoje Ética Transparência Confiabilidade Respeito às Pessoas Responsabilidade Social Por quê mudar? Busca permanente do desenvolvimento é um dos valores fundamentais do Itaú

32 Ético Estrutura Cultura Itaú – Princípios e Valores Éticos
Código de Ética Comissão Superior de Ética Comitê de Ética Itaubanco Códigos de Conduta Normas Internas Negócios / Relações com Stakeholders (Obediência às leis e regulamentações, práticas justas, controle dos riscos e sustentabilidade) Governança Corporativa

33 Ético Transparência no Itaú
Reuniões em todas as regionais da Apimec desde (Ciclo Apimec 2005: 13 reuniões realizadas) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997 Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP

34 Ético Transparência no Itaú Ciclo APIMEC 2006
29/03 em Brasília (8º ano consecutivo) 24/05 em Belo Horizonte (8º ano consecutivo) 25/05 no Rio de Janeiro (8º ano consecutivo) 01/06 em Porto Alegre (8º ano consecutivo) 17/07 em Goiânia (3º ano) 18/07 em Salvador (5º ano consecutivo) 19/07 em Recife (5º ano consecutivo) 10/10 em Fortaleza (8º ano consecutivo) 17/10 em Florianópolis (5º ano consecutivo) 18/10 em Juiz de Fora (2º ano consecutivo) 25/10 em Ribeirão Preto (1ª reunião / empresa) Novembro em Uberlândia (2º ano consecutivo) - previsto Novembro em Uberaba (2º ano consecutivo) - previsto 04/12 em São Paulo (11º ano consecutivo) Transparência no Itaú Reuniões em todas as regionais da Apimec desde (Ciclo Apimec 2005: 13 reuniões realizadas) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997 Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP

35 Governança Corporativa se faz com Estruturas
Assembléia Geral de Acionistas Conselho Fiscal Conselho de Administração Comitê de Auditoria Comitê de Nomeação e Remuneração Comitê de Divulgação e Negociação Banco Itaú Holding Financeira S.A. Auditoria Corporativa Auditoria Independente Banco Itaú Banco Itaú BBA Banco Itaucred Demonstrações Financeiras Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas

36 Reforço nas Práticas de Governança Corporativa
Governança Corporativa se faz com Estruturas Reforço nas Práticas de Governança Corporativa Expansão do Comitê de Remuneração com a criação do Comitê de Nomeação e Remuneração, que passa, além de orientar a remuneração de diretores das empresas do Conglomerado, a analisar e propor nomes para a Diretoria e Comitês estatutários, manifestar-se sobre situações de conflitos de interesse e propor critérios de avaliação do Conselho de Administração; Eleição do quinto e do sexto conselheiro de administração independente: Dr. Gustavo Loyola, ex-presidente do Banco Central do Brasil, e Dr. Geraldo Carbone, ex-presidente do Bank Boston Brasil; Aprovado limite de idade (75 anos) para conselheiros de administração; Aprovado Regimento Interno do Conselho de Administração, que estabelece regras de funcionamento, atribuições, auto-avaliação e outros. 1º Banco estrangeiro a cumprir a seção 404 da SOX (com 1 ano de antecedência).

37 Nova Visão Itaú - 2005 Construção coletiva da liderança em performance
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, Construção coletiva da liderança em performance Ambiente de trabalho saudável em que as pessoas gostem de fazer o que fazem Respeito e bom relacionamento entre as pessoas, com abertura na comunicação Lideranças inspiradoras que trazem o sentido do trabalho a ser realizado (missões e não tarefas)

38 Equipes Motivadas Mecanismos de diálogo Pesquisas Fale Francamente
Central Fale com RH Portal RH Projetos Ligados à Evolução da Cultura Empresarial Programa de Gestão de Potencial e Desempenho Rede de Consultores de Recursos Humanos Rede de Oficiais de Compliance e Riscos Pesquisas externas Relacionamento Permanente com Entidades Sindicais

39 Nova Visão Itaú - 2005 Clientes são a razão de ser do nosso negócio.
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, Clientes são a razão de ser do nosso negócio. Atendimento flexível, atencioso e com iniciativa para resolver problemas Qualidade dos produtos e serviços (com preços de mercado) Ética nos negócios Transparência nas comunicações Principal interlocutor com vistas aos processos de melhoria contínua

40 Compromisso com a Satisfação dos Clientes
Quantidade de Clientes Em milhares Crescimento de 58,4% 17.224 (Dez/01 a Jun/06) 16.649 762 522 13.547 967 12.864 10.872 11.878 1.963 2.459 1.917 1.930 1.865 1.908 2.108 1.963 10.410 10.584 8.886 9.491 9.764 8.134 Dez / 01 Dez / 02 Dez / 03 Dez / 04 Dez / 05 Jun / 06 Correntistas Poupadores Não correntistas Taií Não correntistas Cartão de Crédito Não correntistas Seguros e Previdência Não correntistas Veículos e Créd. Imobiliário Total

41 Compromisso com a Satisfação dos Clientes
Criação da Ouvidoria Itaú (2004) “O Itaú quer ouvir Você” (2005) Ação que une agências, centrais de atendimento ao cliente e áreas de administração central com o objetivo de fazer o Banco evoluir sempre, ouvindo os clientes, com foco na qualidade do atendimento e no respeito ao consumidor. Em 1 ano (Junho de 2006): 3.125 mil atendimentos; Melhoria em mais de 60 processos.

42 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade A dimensão do Itaú no cenário brasileiro nos obriga ao compromisso com: Desenvolvimento das localidades onde atuamos Desenvolvimento do Brasil Meio ambiente Responsabilidade social Investimentos sociais e culturais nas comunidades onde atuamos, por meio da Fundação Itaú Social e do Instituto Itaú Cultural

43 Comprometimento com a Comunidade
Foco de Atuação: melhoria da qualidade da educação pública básica Patrimônio Líquido: R$ 370 milhões (jun/06) Atuação Direta em Apoio à Escola Pública Atuação junto a Entidades não Governamentais Programas Próprios: Principais Parcerias: Prêmio Itaú-Unicef Encontros Regionais de Formação Gestores de Aprendizagem Canal Futura, Programa Capacitação Solidária, Prêmio Escola Voluntária, Programa Alfabetização Solidária, UNICEF, CENPEC, CONSED, UNDIME, UNESCO Programa Jovens Urbanos

44 Comprometimento com a Comunidade
Instituto Itaú Cultural Criação do Instituto Itaú Cultural Promoção e divulgação da cultura brasileira Democratização do acesso à cultura brasileira - as doações somaram 6 mil produtos culturais no ano Articulação entre produtores e ação cultural (Internet, rádio e televisão) Conteúdo cultural diferenciado, com acervo geral de mais de 31 mil títulos Parcerias e convênios com diversos órgãos e entidades Toda a produção, distribuição e visitação cultural do Itaú Cultural é oferecida à sociedade de forma absolutamente gratuita. Site: com mais de 2,5 milhões de visitantes em 2005 e premiado pelo Ibest como o melhor site brasileiro de Arte e Cultura pelo 3º ano consecutivo. No 1º Semestre de 2006 os programas do Itaú Cultural totalizaram mais de R$ 4 milhões. Sua sede em São Paulo recebeu 129 mil visitas.

45 Comprometimento com a Comunidade
Dow Jones Sustainability World Index (DJSI) O mais importante índice de sustentabilidade corporativa do mundo; Universo de avaliação: maiores empresas do mundo por valor de mercado; Selecionadas apenas as 10% melhores de cada um dos 58 setores de atuação; Atualmente 318 empresas compõem a carteira do índice; 22 itens analisados, englobando performance financeira, governança corporativa, responsabilidade social e ambiental, gestão de pessoas, ética e outros. Identifica empresas capazes de gerar valor para os acionistas no longo prazo, com práticas sustentáveis. O Itaú no DJSI Pelo 7º ano consecutivo Uma das duas únicas empresas brasileiras a figurar no índice desde sua criação (1999). O único banco latino-americano selecionado desde a criação do índice.

46 Comprometimento com a Comunidade
Responsabilidade ambiental Projetos acima de US$ 10 milhões - Princípios do Equador Projetos acima de US$ 5 milhões - Metodologia própria que inclui critérios de avaliação socioambiental para financiamentos à médias empresas Julho/2006 – Adoção dos Princípios do Equador também no Banco Itaú Holding Financeira, no Itaú Europa e no Itaú Buen Ayre, além do Banco Itaú e o Banco Itaú BBA que já o utilizam desde 2004 Constituição e Presidência da Câmara Técnica do Setor Financeiro Criação do Comitê Executivo e da Comissão de Responsabilidade Sócio-ambiental

47 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. São aspectos diretamente ligados à liderança em performance: Forças e competências que nos diferenciam e que não são facilmente copiáveis pois estão ligadas à nossa cultura e à nossa experiência Qualidade superior das decisões Preocupação constante com a melhoria contínua de nossos processos, produtos, serviços e atendimento

48 Diferenciais Competitivos
Segmentação Gestão de Custos Tecnologia Gestão da Marca Atuação Internacional Controles Internos Administração Aquisições

49 Itaú Holding Diferenciais Competitivos: Segmentação
Segmentação (Pro forma) Itaú Holding Itaubanco Itaú BBA Itaucred Corporação Banking Cartões - Correntistas Seguros, Prev. e Capitalização Gestão de Fundos e Carteiras Operações Corporate e Banco de Investimento Veículos Cartões – Não-Correntistas Taií Obs: Organograma do segmento Itaucred reflete fundamentalmente as operações realizadas em canais destinados a clientes não-correntistas.

50 Cartões de Crédito não-correntistas
Diferenciais Competitivos: Segmentação Itaú Holding Itaubanco Itaú BBA Itaucred Corporação Veículos Cartões de Crédito não-correntistas Fináustria Itaucred Veículos Banco Fiat Intercap 50% da Credicard Lojas Próprias 100% Itaú FIC 50% CBD 50% Itaú FAI 50% LASA 50% Itaú Crédito Consignado

51 Diferenciais Competitivos: Segmentação
Lucro Líquido por Segmento (pro forma) R$ Milhões 2º Trim/06 1º Trim/06 Variação 1º Sem./06 1º Sem./05 Itaubanco 1.026 860 19,3% 1.887 1.507 25,2% Itaú BBA 298 390 -23,6% 688 577 Itaucred 121 138 -12,3% 260 313 -17,0% Corporação 53 71 -25,4% 124 78 59,0% Consolidado 1.498 1.460 2,6% 2.958 2.475 19,5%

52 Diferenciais Competitivos: Segmentação
Lucro Líquido por Segmento (pro forma) - 1ºSem.06 x 1º Sem.05 1º Semestre de 2006 1º Semestre de 2005 (1) Não representa a soma das partes porque existem operações entre os segmentos que foram eliminadas apenas no Consolidado. (2) Inclui Avais e Fianças.

53 Diferenciais Competitivos: Segmentação
Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Itaubanco R$ Milhões

54 Diferenciais Competitivos: Segmentação
Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Itau BBA R$ Milhões

55 Diferenciais Competitivos: Segmentação
Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Itaucred R$ Milhões

56 Diferenciais Competitivos: Segmentação
Itaucred Lojas Carteira de Crédito (R$ Milhões)

57 Itaú Holding Banco Itaú Holding Financeira S.A. em 2006 Itaubanco
Divulgação dos Riscos Operacionais, em linha com Basiléia II Itaubanco Itaú BBA Itaucred Expansão orgânica dos negócios clássicos Ampliação dos negócios nas áreas de Seguros, Vida e Previdência Manutenção do índice de eficiência abaixo de 50%. Evolução de 25% da carteira de crédito Expectativa de moderada elevação do índice de inadimplência Ênfase nos segmentos de Investment Banking e serviços bancários Contínuo aperfeiçoamento da administração de risco de mercado Evolução de 5% da carteira de crédito Crescimento das operações de financiamento de veículos Consolidação e crescimento nas parcerias com CBD (FIC) e Lojas Americanas (FAI) Aumento do número de lojas Taií (FIT) Expansão da operação com não correntistas Integração Credicard / Orbitall no Itaú com ganhos operacionais Evolução de 30% da carteira de crédito Expectativa de moderada elevação do índice de inadimplência

58 Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos
Despesas não Decorrentes de Juros R$ Milhões Manutenção de elevados níveis de produtividade. Índice de eficiência de 44,4% no 1º Semestre de 2006.

59 Manutenção do índice abaixo de 50%
Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos Índice de Eficiência (%) Manutenção do índice abaixo de 50% 53,9% 50,3% 44,4% Despesas Não Decorrentes de Juros (Despesas de Pessoal + Outras Despesas Administrativas + Outras Despesas Operacionais + Despesas Tributárias com CPMF e Outros Tributos) (Margem Financeira Gerencial (*) + Receitas de Prestação de Serviços + Resultado de Operações com Seguros, Capitalização e Previdência + Outras Receitas Operacionais + Despesas Tributárias de PIS/COFINS/ISS) Índice de Eficiência = (*) Para maiores detalhes sobre a Margem Financeira Gerencial, consultar o Relatório de Análise Gerencial da Operação do Itaú Holding.

60 Diferenciais Competitivos: Tecnologia
% Auto Atendimento x Total de Transações* 90% 85% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 2 5 | 2 6 (*) Considerando as transações possíveis de serem realizadas através dos canais eletrônicos (Janeiro de 1985 à Agosto de 2006).

61 Mais de R$ 3 bilhões nos últimos 10 trimestres
Diferenciais Competitivos: Tecnologia Investimentos em TI R$ Milhões Mais de R$ 3 bilhões nos últimos 10 trimestres 458 345 325 331 320 314 288 278 277 203 1.179 1.225 735 (*) Inclui Hardware, Software, Desenvolvimento e Manutenção de Sistemas

62 Pesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand
Diferenciais Competitivos: Gestão da Marca As Marcas mais Valiosas do Brasil Revista Dinheiro – Jun. 2005 US$ Milhões Pesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand Empresa Bradesco Banco do Brasil Natura Skol Petrobras Brahma Gol Unibanco TAM Vivo Antarctica Itaú 2001 697 308 - 303 970 2003 809 427 - 421 286 294 208 184 1.093 2004 828 520 536 512 485 352 - 223 192 1.204 2005 859 601 573 562 554 416 326 235 230 218 214 1.342

63 Diferenciais Competitivos: Presença Internacional
US$ Milhões 30 de junho de 2006 Ativos Patrimônio Líquido Agências no exterior 3.284 850 Itau Bank 1.775 551 Banco Itaú Europa 3.672 534 Banco Itaú Buen Ayre 611 100,1 Itaú BBA e subsidiárias 4.607 887 Consolidado 13.949 2.922

64 Diferenciais Competitivos: Controles Internos
Em 08 de junho de 2006, o Banco Itaú Holding Financeira S.A. (ITAÚ) arquivou na SEC - Securities and Exchange Commission o relatório anual 20F referente ao ano de 2005, cumprindo os dispositivos da seção 404 da lei Sarbanes-Oxley (SOX), relativos aos controles internos sobre as demonstrações contábeis consolidadas, antecipando-se em um ano à data estabelecida pelo regulador norte–americano. Com isso o Itaú Holding tornou-se o 1º Banco estrangeiro listado na Bolsa de Nova Iorque (NYSE) a cumprir tais dispositivos.

65 Diferenciais Competitivos: Administração
O Itaú é um banco colegiado Estrutura de Comitês ligados ao Conselho de Administração Comitê de Auditoria (2004) Conselheiros Independentes (desde 2001) 1970 Criação da Comissão Executiva Bancária 2005 Mais de vinte comitês e comissões executivas abordando desde assuntos comerciais até ambientais. Ex: Comissão Executiva de Recursos Humanos Comissão de Racionalização de Processos e Custos Comissão do Programa Itaú Social Comitê de Responsabilidade Sócio-ambiental Comissão de Auditoria e Gestão de Riscos Operacionais, etc... Interação do Conselho de Administração e demais comitês com a Diretoria Executiva

66 Demonstrações Financeiras
Diferenciais Competitivos: Aquisições / Parcerias Histórico de Aquisições / Parcerias: Expertise R$ Milhões BFB (1995) Banerj (1997) Bemge (1998) Banco del Buen Ayre (1998) Banestado (2000) BEG (2001) Lloyds Asset Management (2001) BBA (2002) BBA-Icatu (2002) Fiat (2002) CBD (2004) Credicard (2004) LASA (2005) Total Ágio Amortizado nas Demonstrações Financeiras

67 Diferenciais Competitivos: Aquisições
Análise Pro Forma - BankBoston (BKB) R$ Bilhões INFORMAÇÕES EM 30/06/06 ITAÚ BKB Brasil BKB Chile BKB Uruguai OCA Uruguai TOTAL Pro Forma Ativos 172,4 22,2 6,6 1,9 0,2 203,3 Empréstimos (inclui Avais e Fianças) 74,8 11,2 5,0 0,6 0,1 91,7 Depósitos 52,9 6,0 2,8 1,6 - 63,3 Ativos Administrados de Terceiros 138,9 28,0 0,6 1,3 - 168,8 Patrimônio Líquido 17,5 2,2 0,8 0,1 0,1 20,7 (*) Quantidade de Funcionários 53.277 4.751 1.455 394 450 60.327 Quantidade de Clientes (Mil) 17.224 224 62 75 550 18.135 Quantidade de Agências + PAB’s 3.202 73 50 15 23 3.363 (*) O Patrimônio Líquido total já considera a amortização integral do ágio.

68 BankBoston Chile e Uruguai
Diferenciais Competitivos: Aquisições Efeitos Estimados – BankBoston (BKB) Emissão de Ações do Banco Itaú Holding Financeira Participação do Bank of America no Banco Itaú Holding Financeira Amortização de Ágio Líquida no Banco Itaú Holding Financeira Recursos Financeiros Resultado de Equivalência Patrimonial na ITAÚSA Efeitos Estimados mil preferenciais 5,82% R$ (2.433) milhões R$ 531 milhões BankBoston Brasil (1) mil ordinárias 1,72% R$ (401) milhões R$ 2,3 milhões R$ 279 milhões BankBoston Chile e Uruguai mil ações 7,44% (*) R$ (2.834) milhões R$ 2,3 milhões R$ 810 milhões TOTAL (*) No total já está considerado o efeito da diluição da segunda emissão de ações do Itaú Holding. (1) Posição em 09/08/2006.

69 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.

70 Resultados para o Futuro
Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2006/2007 Critérios Nota do Itaú (2006) Variação (%) Média do Setor (2006) Dimensão Econômica Governança Corporativa Gerenciamento de Riscos e Crises Código de Conduta e Corrupção Customer Relationship Management Gerenciamento de Marca Políticas / Ações anti-crime / fraudes Engajamento de Stakeholders 87 80 97 78 93 95 81 45% 19% 49% 34% 53% 288% 56% 50% 60 67 65 58 57 24 61 54 Dimensão Ambiental Gestão / Política Ambiental Performance Ambiental (Eco-eficiência) Reporte Ambiental Performance Ambiental Avançada Oportunidades de Negócios Serviços Financeiros Riscos do negócio / Project Finance 53 77 63 21 33 74 56% 48% 174% 10% 62% 50% 72% 34 52 23 48 13 22 43 Dimensão Social Indicadores Laboriais Desenvolvimento do Capital Humano Atração e Retenção de Talento Filantropia Reporte Social Saúde e Segurança no Trabalho Normas para fornecedores Código de Ética - Financiamentos/Investimentos Valor Social Adicionado 73 86 94 75 54 98 60 76 35 74 55% 41% 161% 74% 64% 66% 107% 73% -5% 131% 47 61 36 43 33 59 29 44 37 32

71 Resultados para o Futuro
Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2006/2007 Critérios Nota do Itaú (2006) Variação (%) Média do Setor (2006) Dimensão Econômica Governança Corporativa Gerenciamento de Riscos e Crises Código de Conduta e Corrupção Customer Relationship Management Gerenciamento de Marca Políticas / Ações anti-crime / fraudes Engajamento de Stakeholders 87 80 97 78 93 95 81 45% 19% 49% 34% 53% 288% 56% 50% 60 67 65 58 57 24 61 54 O Itaú é o único banco latino-americano a fazer parte do DJSI desde sua criação, em 1999 (7ª vez consecutiva) Dimensão Ambiental Gestão / Política Ambiental Performance Ambiental (Eco-eficiência) Reporte Ambiental Performance Ambiental Avançada Oportunidades de Negócios Serviços Financeiros Riscos do negócio / Project Finance 53 77 63 21 33 74 56% 48% 174% 10% 62% 50% 72% 34 52 23 48 13 22 43 Dimensão Social Indicadores Laboriais Desenvolvimento do Capital Humano Atração e Retenção de Talento Filantropia Reporte Social Saúde e Segurança no Trabalho Normas para fornecedores Código de Ética - Financiamentos/Investimentos Valor Social Adicionado 73 86 94 75 54 98 60 76 35 74 55% 41% 161% 74% 64% 66% 107% 73% -5% 131% 47 61 36 43 33 59 29 44 37 32

72 Estratégia de Longo Prazo: Foco na Criação de Valor para o Acionista
Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. Estratégia de Longo Prazo: Foco na Criação de Valor para o Acionista

73 Criação de Valor para o Acionista Juros sobre o Capital Próprio
R$ Milhões Acumulado: 1.166 Acumulado: 1.585 Acumulado: 830 2004 2005 2006 (*) Os valores representam efetivamente o fluxo de caixa para o acionista, ou seja, já descontado o imposto de renda. Lançado em outubro de 2004, o Programa de Reinvestimento de Dividendos ganhou mais flexibilidade em abril de 2006, permitindo ao acionista definir o percentual de seus dividendos a serem reinvestidos automaticamente (de 10% a 100%, em múltiplos de 10).

74 Criação de Valor para o Acionista
Moody’s, 31/08/2006: Atributos: Elevou a classificação do Banco Itaú Cayman Islands, em moeda estrangeira, para Baa3 (grau de investimento); Melhorou a classificação do Banco Itaú S.A. (moeda local e estrangeira) e do Banco Itaú BBA S.A. (moeda local). Standard & Poor’s, 18/05/2006: “O Itaú encontra-se um degrau acima do rating de crédito soberano em moeda estrangeira atribuído ao Brasil.” Atributos: Forte diversificação financeira e de negócios; Forte desempenho financeiro; Índices de eficiência e penetração de produtos são referência no setor; Qualidade de crédito.

75 Criação de Valor para o Acionista
Lucro Líquido e Lucro Líquido por Ação 12,4% R$ milhões R$ 13,4% Lucro Líquido por Ação Lucro Líquido Obs1: Em 3 de outubro de 2005 foi realizado desdobramento de 900% das ações ordinárias e preferenciais na Bovespa. Em 6 de outubro de 2005 foi realizado o desdobramento de 400% dos ADRs negociados na NYSE. Obs2: Os valores do lucro líquido por ação foram ajustados para melhor comparabilidade.

76 Valorização Média Anual em Dólar
Criação de Valor para o Acionista Valorização das Ações Preferenciais Evolução de US$ 100 Investidos de Set/96 a Set/06 Em US$ Elevação da taxa de juros nos EUA Valorização Média Anual em Dólar Itaú(1) Itaú(2) Ibov. 10 anos 26, 61% 21,86% 10,26% 1.058 5 anos 41,41% 36,30% 33,31% 12 meses 28,43% 24,95% 17,95% Período Eleitoral Brasileiro Ataque ao WTC 722 Crise Argentina Crise Russa Crise Asiática Desvalorização do Real 266 Com reinvestimento de dividendos. (2) Sem reinvestimento de dividendos

77 Reunião Apimec MG Juiz de Fora 2º ano consecutivo Geraldo Soares
Superintendente de Relações com Investidores 18 de Outubro de 2006