5° SEMINÁRIO FEMIPA TRABALHANDO EM GRUPO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES Prof. Lourival Scheidweiler, MSC

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1 5° SEMINÁRIO FEMIPA TRABALHANDO EM GRUPO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES Prof. Lourival Scheidweiler, MSC s.lourival@pucpr.br

2 NINGUÉM HUMANIZA, SE PRIMEIRAMENTE NÃO FOR HUMANIZADO.

3 A HUMANIZAÇÃO DO AMBIENTE PROFISSIONAL O PONTO ALTO DO RESULTADO DO TRABALHO INTEGRADO EM EQUIPE. RESULTADO E CONSEQUÊNCIA DE UMA SINERGIA POSITIVA NO AMBIENTE.

4 COMO CONSEGUIR A HUMANIZAÇÃO ALIVIANDO TENSÕES INTEGRANDO PESSOAS TRABALHANDO O SENSO DE EQUIPES FORMAÇÃO CONTINUADA (T & D)

5 TRATAMENTO HUMANO: UMA EXIGÊNCIA EM TODAS AS ÁREAS DE ATUAÇÃO PROFISSIONAL

6 6 ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES EM PROCESSO DE MUDANÇAS

7 7 A Organização e o processo de mudança ”Mudança Organizacional é qualquer transformação de natureza estratégica, estrutural, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro fator capaz de gerar impacto na organização.” Wood Jr, 1999

8 8  A mudança exige um esforço educacional complexo, destinado à troca de atitudes, valores, comportamentos e da estrutura da organização.

9 9 UM GRANDE DESAFIO PARA O GESTOR HOSPITALAR  PAIXÃO Ser apaixonado pelo que faz. Gostar do envolvimento diário nas atividades, por mais estressantes que sejam. Com esse ingrediente, todo o resto é consequência.  TRABALHO Roma não foi construída em um dia, nem nosso hospital será. Sem injetar uma grande quantidade de energia é impossível sair do lugar.  SER EXCELENTE EM ALGO Para ser excelente só existe uma opção: praticar muito, aprender com os erros, praticar a melhoria continuada e estar plugado na informação.  FOCO Quando os recursos são limitados, não é bom sair atirando para todos os lados.É muito tentador aproveitar todas as oportunidades que aparecem, mas somente com um trabalho focado conseguiremos a verdadeira excelência.  ESFORÇO Não é fácil alcançar o sucesso. Ir sempre além é uma ótima forma de chegar mais longe. Institua o “programa da última milha”

10 10 DÊ SEMPRE O PRÓXIMO PASSO

11 11 O GESTOR HOSPITALAR E O SEU GRANDE DESAFIO  SERVIR Se quiser a a reciprocidade dos clientes, é preciso fazer por merecer. Antes de ficarmos pensando no retorno ou nos resultados, precisamos fazer a entrega de valores percebidos pelos outros sob a forma de bons serviços, atendimento esmerado e troca de gentilezas. Isso é o que fará um hospital ser bem sucedido.  IDÉIAS Pessoas bem sucedidas tem boas idéias e as colocam em prática. Analisar a viabilidade e fazer tentativas, ainda que advenham os erros. Errar também faz parte da ousadia de empreender.  PERSISTÊNCIA A vida não nos dá as coisas de mão beijada. Falhar não é um problema, desde que continuemos tentando.

12 O GRANDE DESAFIO: PESSOAS QUALIFICADAS

13 13 Perplexidade “Sem Razão” Overdose Informativa Melhorar, Fazer, Aprender, Inovar Desesperança Não era o que esperava Poder Aquisitivo Insegurança/Incerteza Novas Oportunidades Loucuras Inesperadas Anarquia Caos, Ambigüidade

14 VISÃO ONTOLÓGICA DO SER HUMANO E

15 Ontologia (em grego ontos e logoi, "conhecimento do ser") é a parte da filosofia que trata da natureza do ser, da realidade, da existência dos entes em geral.gregofilosofiaser A ontologia trata do ser enquanto ser, isto é, do ser concebido como tendo uma natureza comum que é inerente a todos e a cada um dos seres humanos.

16 COMO OBSERVAMOS OS SERES HUMANOS QUE CONOSCO CONVIVEM NA ROTINA DIÁRIA?

17 Modelo do Observador, da Ação e do Resultado

18 18 Muito do que sabemos, não aplicamos “ Saber e não fazer é não saber”

19 A VISÃO DA LIDERANÇA E O TRABALHO EM EQUIPE

20 20 REGRAS DE OURO DA LIDERANÇA 1. Mais do que um sonho ter uma causa, um sentido de missão. 2. Sentir uma total responsabilidade por ela! 3. Envolver com excelência pessoas nesta missão, dominando a complexidade da estrutura de poder. 4. Ser comprometido com os resultados. 5. Comprometer o corpo e a alma na realização da causa da instituição. 6. Buscar a excelência com perfeccionismo, com vontade de melhorar sempre. 7. Construir o seu carisma através de uma impecável autenticidade.

21 21 REGRAS DE OURO DA LIDERANÇA 1. Compartilhar as perdas e ganhos. 2. Dominar com consistência a capacitação estratégica e a inteligência competitiva. 3. Ter a coragem para assumir risco. 4. Derrotas são degraus de aprendizado para as vitórias do futuro. 5. Humildade permanente é sua arma. 6. Ser um excepcional educador. 7. Construir perenidade e não projetos comuns. 8. Entender que a persistência, paciência e temperança formam a força da maturidade. 9. Amar com paixão e entusiasmo o que faz.

22 O Novo Líder Entusiasta Comprometido Humano Motivador Vontade de aprender Prazer de ensinar Visão estratégica Assertivo Ético Empreendedor

23 O Perfil do Profissional do Século XXI Vocação para vitória/triunfo Flexibilidade Vontade de aprender GOSTO PELO TRABALHO DE EQUIPE Capacidade de assumir riscos Persistência Estar de bem com o mundo Estar energizado

24 Gestão de Equipes Conduzir as pessoas com alto nível de motivação na busca do atingimento dos objetivos, valorização humana, ética e respeito.

25 PESSOAS FELIZES GERAM RESULTADOS MOTIVAÇÃO ALTA PERFORMANCE CONDICIONANTES

26 O que garante o sucesso Cultura empresarial Processos que garantam a filosofia Pessoas comprometidas

27 Como gerir equipes para garantir o sucesso de amanhã Escolher as pessoas certas Definição clara dos papéis Investimento em treinamento e desenvolvimento Processo de comunicação estruturado Avaliação de desempenho Remuneração lincada à resultados e performance Plano de retenção de talentos Plano de sucessão Valorização e reconhecimento dos heróis

28 Os líderes são os grandes responsáveis pela definição e manutenção da cultura no hospital e pelo comprometimento do time

29 Sete pecados que podem destruir o clima organizacional no comportamento do líder 1 - Não Comunicar 2 - Não escutar 3 - Não liderar 4 - Tratar o indivíduo com indiferença 5 - Agir com parcialidade 6 - Não reconhecer 7 - Não comemorar

30 VERDADEIROS LÍDERES Estão continuamente aprendendo Estão voltados ao serviço Irradiam energia positiva Acreditam nas outras pessoas Suas vidas são equilibradas São sinérgicos Buscam continuamente auto-renovação, o conhecimento e novas informações

31 COMUNICAÇÃO Principal instrumento para o comprometimento do time - foco Dar e receber feedback Ensinar (papel do lider educador) Endomarketing Motivação = comunicação constante

32 EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE Clareza na definição de objetivos/metas Papéis claramente definidos Comunicação clara Participação equilibrada Consciência do processo de trabalho em equipe

33 “Pode-se comprar o tempo de um homem; pode-se comprar o material que é necessário para ele trabalhar e as instalações para ele se acomodar; mas não se pode comprar entusiasmo; não se pode comprar dedicação, não se pode comprar o desejo de fazer uma coisa bem feita. Estas coisas têm-se que conquistá- las.” Pierre Weil

34 TRABALHO EM GRUPO 1. TROCAR IDÉIAS SOBRE COMO ESTÁ O TRABALHO EM EQUIPE EM NOSSOS HOSPITAIS ATUALMENTE. 2. QUE AÇÕES DE MELHORIA SERIAM NECESSÁRIAS PARA UMA MAIOR INTEGRAÇÃO DAS EQUIPES EM NOSSOS HOSPITAIS. 3. QUAIS OS REFLEXOS DO TRABALHO EM EQUIPE NOS SERVIÇOS DO HOSPITAL HOJE E QUAL SERIA A NOSSA EXPECTATIVA A RESPEITO.

35 FORMATO DO RELATÓRIO FINAL DA ATIVIDADE RESUMO GERAL CONTENDO AS IDÉIAS GERAIS APLICÁVEIS A CADA HOSPITAL ASPECTOS ESPECÍFICOS SOBRE A REALIDADE DE CADA HOSPITAL CONCLUSÃO FINAL FOCADA POR HOSPITAL SOBRE OS REFLEXOS ESPERADOS DA MELHORIA DO TRABALHO EM EQUIPE NA QUALIDADE PERCEBIDA PELO CLIENTE. Entrega final dia 25 de abril 2012 via EUREKA

36 Os chamados "líderes naturais" NÃO RARO, são pessoas autoritárias com sede de poder, na visão de alguns gestores. O líder do novo milênio é o que tem uma visão de um mundo melhor, para a sua organização. É o que sabe comunicar esta visão de forma a inspirar os seus colaboradores, e entende que seu papel é ser o COACH, ou seja, um mentor, um treinador, alguém que está ao lado da sua equipe para dar direcionamento às ações.

37 O papel do líder coach não é livrar as pessoas de problemas, mas capacitá-las a enfrentá-los e resolve-los, aprendendo com isso. Homero Reis

38 LIDERANÇA “TO LEAD” EM INGLÊS SIGNIFICA CONDUZIR. “LEADER” É AQUELE QUE CONDUZ O GRUPO. SEGUNDO O CONSULTOR E ESCRITOR AMERICANO JAMES HUNTER, AUTOR DO BEST- SELLER “O MONGE E O EXECUTIVO”, “A LIDERANÇA É A INFLUÊNCIA, A HABILIDADE DE INSPIRAR AS PESSOAS PARA AGIR.”

39 LIDERANÇA Ø“É A HABILIDADE DE TOCAR A PESSOA E ENTUSIASMÁ-LA.” ØUMA ORGANIZAÇÃO SEM LIDERANÇA TEM POUCAS CHANCES DE SOBREVIVER. ØO LÍDER É MUITO MAIS NECESSÁRIO NAS SITUAÇÕES INSTÁVEIS.

40 Nível 1: Tradicional Líder Grupo de Trabalho O Líder ØÉ o único com autoridade para tomar decisões ØDestaca-se pelo cargo e pela posição ØOs membros do grupo ØObedecem ordens ØTrabalham mais para o líder do que uns com os outros ØRestrigem a comunicação com o líder devido a conseqüências negativas

41 Nível 2: Parceria Líder Grupo de Trabalho O Líder Deixou de ser um “executor” para dar apoio, aconselhar e ser um facilitador Coordena os esforços do grupo Os membros do grupo Executam as tarefas do dia-a- dia sozinhos, com pouca ajuda do líder Assumem muitas das responsabilidades que anteriormente ficavam a cargo do líder e têm autoridade para tomar decisões nessas áreas

42 Nível 3: Equipes de Alto desempenho Líder Grupo de Trabalho O Líder Dá apoio e aconselhamento aos membros do grupo á medida que eles assumem responsabilidades de liderança cada vez mais desafiadoras Transfere sua atenção para atividades e questões externas ao grupo Os membros do grupo Tornam-se autodirigidos Passam a ter domínio completo sobre a maioria dos aspectos de seu trabalho

43 43 Liderança - Pra Começar! “O líder é o melhor Quando as pessoas mal sabem Que ele existe O Melhor líder fala pouco E quando conclui o seu trabalha As pessoas de sua equipe dirão Nós fizemos” Lao Tzu “Líder é a alma simbólica da coletividade” Deepak Chopra “Eu pego as lendas e transformo em coisas concretas; Mozart pega as coisas concretas e as transforma em lendas” Antonio Salieri “Líder é o que transforma uma organização comum em uma verdadeira instituição” Selznick

44 As Cinco Dimensões do Líder Líder Pleno Líder Maestro Líder Estratégico Líder Empreendedor Líder Cidadão Líder Executivo Um Ser Humano Integral (Lidera Pessoas) (Lidera na Direção Certa) (Lidera nas Organizações) (Lidera Novos Empreendimentos) “Porque eu sou do tamanho que vejo e não do tamanho de minha altura” Alberto Caeiro / Fernando Pessoa (Lidera na Direção do Bem)

45 45 Ambiente Estratégico da Liderança  A Busca do significado da Vida  A Revolução da Responsabilidade Individual  Aumento da Expectativa de Vida  Aumento da injustiça social  Aumento do senso de Cidadania  Competitividade globalizada  Concorrência caótica  Crise na empregabilidade nos hospitais  Era do Empreendedorismo

46 46 Ambiente Estratégico da Liderança (2)  Forte crescimento da espiritualidade  Frustração de Expectativas nos hospitais  A nova geração (X, Y, Z)  Globalização tecnológica  Infinitização da informação  Novo Conceito de Educação  Novo econômico  Sociedade Civil bem mais organizada  Poder Aquisitivo melhorado nas classes menos abastadas  Violência urbana

47 47 A Essência da Administração Hoje somos melhores que ontem Amanhã vamos ser melhores que hoje (Salim Mattar, Localiza)  Líderes plenos  Uma causa mais nobre  Uma sólida cultura disseminada  Busca da excelência / seriedade  Conjunto de intuições estratégicas  Visão de longo prazo  Cultura de resultado  Valorização de seus Seres Humanos  Otimização financeira  Competitividade  Foco no cliente  Inovação  Flexibilidade  Responsabilidade social  Busca do fazer acontecer O Porto Seguro

48 48 Somos do do tamanho dos nossos sonhos! O tamanho dos nossos sonhos definem ou limitam o Tamanho das nossas realizações!

49 49 Quando duas áreas de uma empresa brigam entre si... Diretrizes de Relacionamento Integração – uma questão estratégica Nós, a empresa QI Grupal Rancor 24 horas Conflito de idéias x conflito de pessoas Empatia Consenso x convergência

50 50 Equipes Triunfadoras  Visão  Missão  Valores comuns  Objetivos Claros  Cada um Sabe o seu Papel  Abertas e flexíveis para Mudanças  Dão e Aceitam Feedback  Sinergia Plena - QI Grupal  Harmonia e Integração  Um Forte Lado Humano (respeito e amizade)  Motivação, respeito e confiança  Sentimento de Grupo Maior do que o Individual  Reconhecimento Mútuo e Comemoração  Comunicação Excepcional - Transparência “Evidentemente um líder total”

51 51 1.Consciência total do momento 2.Ser amigo da complexidade 3.Ter uma missão mais nobre 4.Desancorar paradigmas 5.Flexibilidade 6.Excelência na consistência 7.Comprometimento e persistência 8.Humildade Franciscana 10 Regras de ouro para o Ser Humano

52 52 Líder Empreendedor É empregado Na empresa Segue Orientações Espera Visão Tática Foco vitalício Medo de Errar Especialista Salário Visão Tarefa Cumpre Rotina Culpado é o Outro Foco na Organização Continuista Conhece a função Alienado Tem trabalho / ocupação Para Empresa Assume Riscos Avança Visão Estratégica Projetos Alternativos Aprende com Erros Especialista e Generalista Participação Visão Resultado Agrega Valor Assume Responsabilidade Foco no Cliente Inovador Conhece o Negócio Aprendiz e Mestre Gerente Burocrata

53 53 “Podemos tratar as doenças físicas com medicamentos, mas a única cura para a solidão, o desespero e a infelicidade é o amor. Há muita gente no mundo, que morre por uma fatia de pão. Mas há muitos mais, que morrem por um pouco de amor” Madre Tereza de Calcutá

54 Equipes têm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na redução de custos através da reunião de talentos, promoção de criatividade, e criação de uma atmosfera de solução de problemas.

55 Quais são, então, as forças que levam uma equipe à realização da capacidade máxima dos indivíduos que a compõe e, por conseguinte, ao máximo desempenho possível do grupo? Como equipes de alta performance são criadas e desenvolvidas?

56 Que características individuais o responsável por formar uma equipe deve buscar nos candidatos? Como estimular os indivíduos que compõem uma equipe a subordinar metas individuais às metas da equipe?

57 A conversa tem sido considerada como o processo nuclear à mudança e base para o processo decisório e integração das equipes de trabalho nas organizações. Souza

58 O trabalho em equipe requer a prática do diálogo e da discussão, as duas formas pelas quais as equipes conversam. Senge

59 59 NA DISCUSSÃO- SÃO APRESENTADAS E DEFENDIDAS DIFERENTES OPINIÕES, BUSCANDO-SE SEMPRE A MELHOR IDÉIA PARA APOIAR AS DECISÕES QUE DEVEM SER TOMADAS NA OCASIÃO. No diálogo- ocorre a explanação livre e criativa de questões complexas e delicadas, onde cada um “escuta” as idéias do outro, sem manifestar sua opinião.

60 60 DIÁLOGO  No diálogo, a equipe analisa questões complexas sob diferentes pontos de vista, comunicando suas idéias livremente.  O resultado é uma análise livre que traz à tona a experiência e o modo de pensar das pessoas, sem precisar se ater a nenhuma opinião individual.  A finalidade do diálogo é revelar a incoerência do nosso pensamento.  O diálogo é uma maneira de ajudar as pessoas a enxergarem a natureza representativa e participativa do pensamento e a reconhecerem sua incoerência.  No diálogo as pessoas começam a notar a natureza coletiva do raciocínio.

61 61 DISCUSSÃO  A discussão sugere algo como um jogo de pingue- pongue onde ficamos rebatendo a bola de um lado para o outro.  Neste tipo de jogo o assunto de interesse comum pode ser analisado e dissecado sob diferentes pontos de vista.  Este é um fator positivo, mas normalmente o objetivo do jogo é “vencer”, o que significa fazer com que a idéia seja aceita pela equipe.  Entretanto, a fixação em vencer não é compatível com a necessidade de se dar prioridade à coerência e à verdade.

62 62 EQUILIBRIO ENTRE DIÁLOGO E DISCUSSÃO  No trabalho e no aprendizado em grupo, a discussão é a contrapartida necessária do diálogo: - Numa discussão, diferentes idéias são apresentadas e defendidas, o que pode resultar numa boa análise da situação como um todo. - No diálogo, diferentes idéias são apresentadas como um meio para se chegar a uma nova idéia. - Na discussão decisões são tomadas. No diálogo, questões complexas são analisadas.

63 63 EQUILIBRIO ENTRE DIÁLOGO E DISCUSSÃO Quando um grupo precisa chegar a um acordo e tomar decisões, é necessário que haja discussão. Idéias alternativas são avaliadas e a de maior preferência é selecionada (pode ser uma das alternativas iniciais ou uma nova idéia que emergiu da discussão). Quando produtiva, a discussão converge para uma conclusão. Por outro lado, o diálogo pode divergente, mas dele surge a busca do acordo e um controle maior das questões mais complexas.

64 Katzenbach e Smith estudaram centenas de equipes de trabalho e concluíram que a maioria não tinha uma clara visão dos seus objetivos e/ou como estes poderiam ser alcançados. Funcionavam simplesmente como “grupos de trabalho”, ou seja: grupos onde os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade.

65 Uma equipe é um grupo de pessoas com aptidões complementares, comprometidas com um objetivo comum, que realizam trabalho interdependente e são coletivamente responsáveis pelos resultados (KATZENBACH e SMITH).

66 A maior parte das equipes em muitas das organizações são realmente grupos de trabalho, uma vez que não existe um objetivo ou produto final comum, e os membros não têm trabalho desenvolvido efetivamente em equipe.

67 Larson e LaFasto incluem em sua definição de "equipes" os conceitos de dedicação e unidade e defendem que o maior empecilho para a formação de uma equipe é o conflito entre os objetivos individuais e os objetivos do grupo.

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69 POR QUÊ É DIFÍCIL FORMAR EQUIPES? A tradição Taylorista-Fordista de produção que vigorou no século passado deixou marcas de um modelo administrativo que ainda é preponderante no mercado de trabalho, na figura do “chefe” que toma decisões individualmente, dando aos seus funcionários pouca ou nenhuma chance de questionar ou discutir processos - elementos essenciais na formação e operação de equipes.

70 RAZÕES FUNDAMENTAIS QUE IMPEDEM O TRABALHO EM EQUIPE FALTA DE CONVICÇÃO: Algumas pessoas simplesmente não acreditam que o desempenho de equipes realmente seja melhor que o de indivíduos, e crêem que equipes causam mais problemas do que produzem soluções, especialmente pela quantidade de tempo perdido na organização e implementação das equipes (ex: reuniões improdutivas);

71 RISCO E DESCONFORTO PESSOAL: muitos sentem medo, ou simplesmente não gostam de trabalhar em equipe. VALORES INDIVIDUAIS: a maior parte das pessoas tem valores que favorecem o desempenho e a responsabilidade individual - desempenho acadêmico, profissional, e quase todos os outros aspectos da vida são medidos individualmente; ÉTICA DE TRABALHO ENFRAQUECIDA: algumas empresas não têm propósitos específicos para suas equipes, ou não tem mesmo um entendimento de porque equipes são importantes para a saúde e bem estar da organização.

72  Transformando grupos em equipes de trabalho  Quando uma equipe é de fato uma equipe ? Quando os membros da equipe estão direcionados na busca de um propósito comum, que podem trabalhar juntos facilmente e ter relações de trabalho positivas.

73 Características principais das equipes verdadeiras: 1- Comunicação:  Eficaz e agradável entre seus membros;  Manter abertos, limpos, sem interferências ou ruídos todos os canais de comunicação;  Fazer-se entender (nem sempre o que dizemos é compreendido da mesma forma);

74 2- Relacionamento:  Compromisso dos membros da equipe quanto ao crescimento e ao sucesso pessoal de cada um;  Precisamos nos conhecer e nos fazer conhecidos. Cada um de nós tem seus pontos fortes, mas também seus pontos fracos.  Precisamos desenvolver a cooperação e a integração entre os membros e respeitarmos as individualidades;

75 3- Conhecimento:  Promover o conhecimento amplo de todo o trabalho e o que precisa ser feito na equipe e pela equipe.  Dar a conhecer os objetivos e ensiná-los a todos os membros da equipe  Estimular a busca da criatividade e das habilidades para lidar com os assuntos mais difíceis, sutis e geradores de conflitos;

76 4- Unidade: Não existe equipe sem unidade, logo...  Quanto maior a diversificação de estilos e personalidades numa equipe, maior será o seu desempenho; É possível pessoas imperfeitas formarem uma equipe perfeita em unidade?  Sim, desde que aprimorado o seu modo de pensar, agir, falar; sua motivação, ânimo e entusiasmo.

77 DE FORMA PRÁTICA, O QUE PODEMOS FAZER PARA ALCANÇARMOS ESSA PERFEIÇÃO DE UNIDADE EM NOSSA EQUIPE OU NOSSAS EQUIPES? VAMOS PENSAR SOBRE O ASSUNTO EM NOSSAS EQUIPES  Falar sempre a verdade;  Dedicar-se a equipe; velar por essa unidade;  Lutar por essa unidade;  Nunca falar mal de um dos membros da equipe e nem permitir que o façam;  Ser sincero;

78 O grande desafio DOS HOSPITAIS na Transformação de grupos em Equipes de trabalho é criar a cultura do “Nós" : Estruturar uma equipe, é identificar potencial, competências e como cada um pode contribuir para o alcance dos resultados, além da harmonização dos diferentes estilos individuais. Conhecer cada um no aspecto pessoal e profissional é requisito fundamental para conseguir a integração dos talentos e das emoções.

79 NÃO SE PODE TER EXCELENTE DESEMPENHO SEM TER BOAS EQUIPES

80 POR QUÊ ALGUMAS EQUIPES FALHAM? O que se busca quando se pensa em formar uma equipe é atingir sinergia, ou seja, o que um formador de equipes espera é que talentos individuais se somem de tal forma que o resultado seja superior à simples soma aritmética de suas partes ou indivíduos.

81 Belbin reportou alguns resultados muito inferiores com equipes inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analítica e mental. Essas equipes tiveram certos vícios de operação em comum:

82 Dificuldades em tomar decisões e pouca coerência nas decisões tomadas; Gasto excessivo de tempo em debates destrutivos, tratando de persuadir outros membros a adotarem seus pontos de vista e demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios; Tarefas importantes e necessárias foram omitidas ou negligenciadas; Alguns componentes da equipe se mantiveram fiéis as suas linhas de atuação, sem levar em conta o que outros membros do time faziam, tornando-se difíceis de gerenciar.

83 EQUIPES BEM ESTRUTURADAS SIGNIFICAM:  diminuição de desperdícios;  sucesso nos programas de qualidade;  eficiência nos processos internos;  idéias inovadoras;  melhoria da qualidade do ambiente e conseqüentemente dos resultados.

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85 O processo seletivo Segundo Belbin e Keen a pior maneira para seleção de uma equipe é justamente por disponibilidade, pois frequentemente os candidatos imediatamente disponíveis não são a melhor opção. Katzenbach e Smith e Moscovici e Belbin também apontam para a necessidade de habilidades complementares para que ocorra sinergia na equipe - o que exige um processo seletivo que vise a complementação destas habilidades.

86 Belbin fala de complementação de habilidades não necessariamente técnicas ou profissionais - mas, principalmente, pessoais ou de personalidade - como fator determinante no sucesso das equipes.

87 Equipes devem ser estruturadas levando-se em consideração os perfis ou tendências pessoais e a personalidade dos indivíduos. Uma equipe de líderes não pode progredir, pois onde todos queiram liderar, a administração de conflitos ocupará a maior parte do tempo disponível.

88 Para Larson e LaFasto é primordial que a seleção seja baseada na capacitação em dois níveis:

89 Habilidades técnicas - o mínimo que se pode pedir de um candidato é que traga a quantidade de habilidades técnicas que contrabalance limitações de outros membros, quer dizer, as habilidades técnicas devem ser complementares. Características pessoais compatíveis com habilidades inter-pessoais. Devem-se favorecer candidatos capazes de ter um compromisso com o sucesso do time, habilidade de lidar com pessoas e desejo de contribuir. Indivíduos devem demonstrar logo de início seu grau de comprometimento e conectividade com a organização.

90 DESENVOLVENDO UMA MENTALIDADE DE EQUIPE FATORES BÁSICOS: Missão do time - porque o time existe; Objetivos do time - o que o time espera conseguir, e Regras - como o time será administrado e como os objetivos serão alcançados e o progresso medido.

91 ALGUNS PRESSUPOSTOS Identificar constantemente as condições que impedem o trabalho colaborativo, e discuti- las. Como o trabalho está sendo somado entre os membros da equipe? Por quê os objetivos não são atingidos? Que atitudes todos podem tomar para a integração de todos nos objetivos da equipe?

92 ELEMENTOS ESSENCIAIS DE SUPORTE ÀS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE Diretamente associada ao máximo desempenho das equipes está a sensação de "empowerment". EMPOWERMENT significa dar autoridade e motivar membros a agir e tomar decisões. Segundo os pesquisadores, equipes de alta performance têm liberdade para atuar e estabelecer métodos de trabalho e são capazes de executar suas metas, sentem que contribuem com sua existência e possuem um entendimento comum da sua razão de existir.

93 Inerente ao “empowerment”, está um ambiente de responsabilidade da equipe ou dos membros da equipe por reconhecer problemas e desenvolver soluções. A cultura organizacional é conducente a um ambiente de criação de equipes e os empregados são “empowered” para buscar e desenvolver soluções criativas para os problemas.

94 Equipes de alta performance aumentam a motivação e o compromisso, e criam ambiente para inovação e melhor desempenho. Indivíduos lidam melhor com o stress porque essas equipes produzem uma estrutura similar a familiar: responsabilidades e benefícios são divididos.

95 É necessário reconhecer desde um princípio que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas, e equipes de alta performance podem levar em média de 3 a 5 anos para se desenvolver; É necessário eliminar formalidades, superficialidades, e aquele espírito “colegial” de falsa camaradagem que é confundido com colaboração honesta;

96 É necessário discutir, criticar, questionar – a harmonia a qualquer custo é um dos grandes inimigos das equipes; É necessário estabelecer comunicação franca e honesta em reuniões e discussões informais – os membros precisam discutir e discordar num espírito de buscar atingir o objetivo da equipe, mantendo a seriedade no trabalho e o compromisso com o time;

97 A cultura organizacional precisa estar consolidada com base na confiança mútua - aonde existe confiança dos funcionários existe o clima organizacional para a implementação de equipes de alta performance, e Tolerância a erros – o medo de errar impede o espírito inovador, a criatividade, e até mesmo a honestidade.

98 CARACTERÍSTICAS DA ATUALIDADE Equipes de Alta Performance fazem a diferença através de sua sinergia e entrosamento. A nova cultura de incentivo horizontal emprega o trabalho em equipe e diminui níveis hierárquicos, motivando seus colaboradores e comprometendo-os com os resultados do grupo. o mercado passou a buscar profissionais cujas características pessoais incluam a facilidade de relacionamento interpessoal e a capacidade de exercer atividades em grupo. Não basta contratar talentos, eles precisam atuar em sinergia.

99 As organizações têm buscado transformar grupos de profissionais que trabalham individualmente em uma única e grande equipe de alta performance. O trabalho em equipe diminui níveis hierárquicos, motivando seus colaboradores e comprometendo-os com os resultados do grupo.

100 ELEMENTOS QUE DETERMINAM A RELAÇÃO DE CONFIANÇA NUMA EQUIPE Credibilidade, Coerência, Receptividade/ Aceitação, Clareza/Sinceri- dade.

101 Paradigma da Nova Era : Transformar os talentos individuais em competência coletiva.  O que você está disposto a fazer pela sua equipe?  Até onde você vai...?

102 AS VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE Produtividade Partilhamentodeconhecimentos MotivaçãoeEmpowerment Aprendizagemcontínua Sinergia

103 COMO APOIAR A ORGANIZAÇÃO DA ATUALIDADE ADOTAR MELHORES ESTRATÉGIAS EM RELAÇÃO AO CAPITAL HUMANO; FOCAR MAIS ACENTUADAMENTE A GESTÃO DE PESSOAS; ADOTAR MODELOS ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS E ENERGIZADOS POSITIVAMENTE; ACHATAR A PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL;

104 Infelizmente, ainda ouvimos de alguns Gerentes a seguinte afirmativa: “ QUANDO NÃO ESTOU PRESENTE, NADA AQUI FUNCIONA.”

105 CULTURA EMPRESARIAL Comportamentos Capacidades Crenças Valores Identidade AMBIENTE

106  “Somos prisioneiros da cultura organizacional, de suas crenças e valores.  Paradoxalmente, ao percebermos esta prisão estamos dando os primeiros passos para a libertação.  Somos encorajados a buscar mensagens que vêm de fora da caverna”. (Morgan,2001)

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108 Olhando para você... Olhando para os outros  GRANDE PARTE DO NOSSO TRABALHO É FEITO POR MEIO DO CONTATO COM OS OUTROS, QUER COMO INDIVÍDUOS, QUER COMO GRUPO. – PORISSO É ESSENCIAL QUE O GRUPO SE TRANSFORME EFETIVAMENTE EM UMA EQUIPE.

109  A EFICIÊNCIA EM LIDAR COM OUTRAS PESSOAS É MUITAS VEZES PREJUDICADA PELA FALTA DE HABILIDADE, DE COMPREENSÃO E DE TRATO INTERPESSOAL.

110  AS PESSOAS QUE TÊM MAIOR HABILIDADE EM COMPREENDER OS OUTROS E TÊM TRAQUEJO PESSOAL, SÃO BEM MAIS EFICAZES NO RELACIONAMENTO HUMANO

111  EMPATIA  FLEXIBILIDADE DE COMPORTAMENTO  REPERTÓRIO DE CONDUTAS

112 Melhor conhecimento de si próprio; Melhor compreensão dos outros; Melhor convivência em grupo; Desenvolvimento de aptidões para um relacionamento mais eficiente com o outro.

113  COMO OUVIR;  COMO DIALOGAR;  COMO INFORMAR;  COMO AVALIAR;  COMO ELOGIAR;  COMO DISCIPLINAR.

114  NÃO FRANZIR A TESTA;  OLHAR NOS OLHOS DO INTERLOCUTOR;  EVITAR BOCEJOS;  EM GRUPO EVITAR CONVERSAÇÕES PARALELAS OU À PARTE;  SENTAR-SE ELEGANTEMENTE  EVITAR OLHAR PARA O ALTO OU ENCARAR IRONICAMENTE SEU INTERLOCUTOR;  NÃO ESFREGAR AS MÃOS;  EVITAR O MANUSEIO DE OBJETOS PESSOAIS, TAIS COMO CANETAS, RÉGUAS, FOLHAS DE ANOTAÇÃO ETC

115 PAPEL E CANETA À MÃO VAMOS LISTAR INDIVIDUALMENTE: 1.5 PONTOS POSITIVOS ONDE NOS ENCAIXAMOS PERFEITAMENTE NO RELACIONAMENTO COM OS OUTROS. 2.DA MESMA FORMA 5 ASPECTOS NEGATIVOS EM QUE DEIXAMOS A DESEJAR NESSE RELACIONAMENTO

116 C onhecimentos H abilidades A titudes (competência) TODOS NECESSITAMOS DE:

117 C onhecimentos: C onhecimentos: Formação Sólida. H abilidades: H abilidades: Saber ouvir, problematizar, língua escrita e falada, lingua estrangeira, informática, etc. A titudes: A titudes: ser flexível, ter espírito de corpo, aprender constantemente, inquietude, ousar, comprometer-se. EQUIPES NECESSITAM DESENVOLVER O CHA:

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119  CAPACIDADE DE TRANSFORMAR CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES EM RESULTADOS

120  Na vida somos influenciados por condicionantes negativas que nos levam a perder a oportunidade de crescer.

121 LEMBRE-SE: VOCÊ NUNCA ESTÁ SÓ!!!

122  A CERTEZA DE QUE NÃO SOMOS DONOS ABSOLUTOS DA VERDADE.  A BUSCA DE APOIO, É UM IMPORTANTE SINAL DE HUMILDADE;  INTERAGIR COM OS OUTROS PRODUZ MELHORES RESULTADOS.  A BUSCA DA SINERGIA COM OS OUTROS É A MARCA REGISTRADA DAS PESSOAS DE MAIOR SUCESSO.

123 Modelos de interação englobam: Cooperação Sinergia Confiança Cumplicidade Pacto Pró-Atividade

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125 Mantenha sempre uma boa auto-estima, PARA SER BEM SUCEDIDO

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127 INDIVIDUOS = CAPITAL HUMANO

128 Waldez Ludwig O fim do emprego e o empreendedorismo(2).wmvWaldez Ludwig O fim do emprego e o empreendedorismo(2).wmv

129 CAPITAL HUMANO O único bem das organizações que não pode ser copiado são as pessoas. EXIGÊNCIAS ATUAIS : pessoas com habilidade e competências mais apuradas. O TALENTO faz a diferença.

130 CAPITAL HUMANO É um ativo gerador de riqueza em qualquer tipo de organização. O VALOR de cada indivíduo contribui para o crescimento da organização. Pode ser aumentado ou depreciado de acordo com as políticas e práticas de gestão.

131 OTIMISMO, SEMPRE!

132 Numa dinâmica de grupo para se trabalhar numa empresa multinacional, foi feita a seguinte pergunta para três candidatos:

133 " O QUÊ VOCÊ GOSTARIA QUE FALASSEM DE VOCÊ NO SEU VELÓRIO? "

134 O 1º candidato disse:

135 - Que eu fui um grande médico e um ótimo pai de família.

136 O 2º candidato disse:

137 Que eu fui um homem maravilhoso, excelente pai de família, e um professor de grande influência no futuro das crianças.

138 Aí, o 3º arrasou:

139 - GOSTARIA QUE ELES DISSESSEM:

140 - "OLHA, ELE ESTÁ SE MEXENDO..."

141 Isto é Otimismo... Foi contratado !

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144 Com a mudança constante do contexto econômico, em que a formação de valor no mercado depende cada vez mais da qualidade de serviços e conhecimentos prestados, onde bens tangíveis são facilmente copiáveis, as PESSOAS tornaram- se definitivamente um diferencial competitivo para as organizações de qualquer natureza.

145 Deste modo torna-se cada vez mais evidente a demanda das organizações por novas ferramentas e estratégias de gestão onde a idéia de "despesas com pessoal" passa a dar lugar ao "INVESTIMENTO EM CAPITAL HUMANO".

146 UMA REALIDADE!!! “Você pode sonhar, projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade” Walt Disney

147 O Líder como Facilitador no trabalho de Equipe FAVORECENDO A AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS DIRIGIDAS A COBRIR NECESSIDADES DO TRABALHO PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS GESTÃO DO CONHECIMENTO FLEXIBILIDADE FORMAÇÃO AGREGA CONHECIMENTO A EQUIPE DE TRABALHO

148 Com a cobrança cada vez maior da sociedade, é natural que os membros das equipes tenham maior liberdade e autonomia no trabalho para executarem ações que agregem valores às Instituições. Conhecer o processo de tomada de decisão é muito importante, porém, mais importante do que ter passos para seguir é entender o porquê e como elaborar cada passo, caso contrário o processo irá engessar os tomadores de decisão. O Líder e o Processo Decisório

149 Ø Um líder é capaz de tirar um grupo de onde ele está e levá-lo adiante pela inovação, criando sinergia. Ø Liderança diz respeito à mudança, à condução de uma organização ou grupo de pessoas. Ø O líder ajuda às pessoas de sua equipe, a entenderem os porquês e o que devem fazer para juntos chegarem aos resultados esperados. CONCLUSÃO

150 POR QUÊ TRABALHAR EM EQUIPE

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152 A IDÉIA DO TRABALHO EM EQUIPE SURGIU A PARTIR DO MOMENTO EM QUE OS SERES HUMANOS PERCEBERAM QUE TRABALHAR JUNTOS POR UM OBJETIVO SERIA MAIS PRODUTIVO.

153 MULTIDISCIPLINARIDADE EM AÇÃO A mudança constante das informações e a necessidade de um maior conhecimento motivam cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo, formado por pessoas diferentes, tenha OBJETIVOS COMUNS.

154 Quais são os caminhos ?

155 HENRY FAYOL E A TEORIA DA ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES: ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA

156 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL Desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho. Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários. Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Hierarquia, a série de chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol). Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. VIII ESPÍRITO DE EQUIPE XIV INICIATIVA XIII ESTABILIDADE DO PESSOAL XII EQÜIDADE XI ORDEM X CADEIA ESCALAR (LINHA DE COMANDO) IX CENTRALIZAÇÃO

157 De forma eqüitativa, e com base tanto em fatores internos quanto externos. Subordinação do interesse individual ao interesse geral. Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. REMUNERAÇÃO DO PESSOAL VII INTERESSE GERAL VI UNIDADE DE DIREÇÃO V OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL

158 Julgamento e Avaliação de Alternativas Decisão Concepção Prospecção Problema Criação de Alternativas Análise de um problema ou situação que exige solução COMO UMA EQUIPE TOMA SUAS DECISÕES – Processo de tomar decisões, segundo Herbert Simon.

159 Papéis Interpessoais Papéis de Informação PAPÉIS QUE OS GERENTES DESEMPENHAM, SEGUNDO MINTZBERG Papéis de Decisão Figura de Proa Líder Ligação Figura de Proa Líder Ligação Monitor Disseminador Porta-voz Monitor Disseminador Porta-voz Empreendedor Controlador de Distúrbios Administrador de Recursos Negociador Empreendedor Controlador de Distúrbios Administrador de Recursos Negociador

160 Todos produzem Produzir é a palavra que define resultados Todos produzem Produzir é a palavra que define resultados Produção sempre é trabalho de equipe Produção do gerente é feita dos resultados de sua equipe Atividade do gerente deve ser dividida com a equipe eficientemente Produção sempre é trabalho de equipe Produção do gerente é feita dos resultados de sua equipe Atividade do gerente deve ser dividida com a equipe eficientemente Desempenho depende de motivação e competência Treinar e motivar equipe são responsabilidades fundamentais dos gerentes Desempenho depende de motivação e competência Treinar e motivar equipe são responsabilidades fundamentais dos gerentes Princípios de Administração de Alta Performance Princípios de Administração de Alta Performance PRODUÇÃO TRABALHO DE EQUIPE TRABALHO DE EQUIPE DESEMPENHO INDIVIDUAL DESEMPENHO INDIVIDUAL PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE ALTO DESEMPENHO, SEGUNDO ANDREW GROW.

161 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

162 Muitos estudos e teorias de gestão têm se aprofundado em avaliar o talento humano para atingir os objetivos de uma organização, sobretudo através de equipes de trabalho.

163 As diferentes variáveis da organização, dos grupos transformam-os em equipes de trabalho e refletem nos resultados da somatória de esforços de todos os indivíduos.

164 O tipo de gestão, as habilidades e competências do indivíduo e do grupo são fundamentais para se obter a sinergia necessária na formação de equipes de alto desempenho.

165 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO Para compreender a amplitude deste problema é importante identificar os fatores determinantes que propiciam ou bloqueiam as atitudes de disposição e flexibilidade. Eles são necessários para o trabalho em equipe, o que podem envolver desde a estrutura organizacional, suas políticas até a criação do ambiente.

166 Do individuo, consideramos suas motivações, a necessidade de mudança, o uso do poder, as derivações de conduta e o comportamento.

167 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO FAZEM A DIFERENÇA EM UM HOSPITAL Equipe é um número pequeno de pessoas com habilidades complementares comprometidas com um propósito comum, com metas de desempenho e com uma proposta em que se consideram mutuamente responsáveis. EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO é um grupo que cumpre todas as condições das verdadeiras equipes e reúne membros que também estão profundamente comprometidos com o crescimento e o sucesso pessoal mútuo.

168 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO Para atingir objetivos de alto rendimento, as empresas vinculam pessoas que se integram aos grupos, desenvolvendo uma sinergia própria para transformá-los em equipes de alto desempenho, cumprindo esses objetivos. Enquanto os grupos de trabalho baseiam seus resultados na somatória dos melhores colaboradores para o seu desempenho, as equipes de alto desempenho buscam produtos de trabalho coletivo que requerem um esforço conjunto voltado para a eficiência e para a eficácia.

169 OBSTÁCULOS

170 Muitos obstáculos são apresentados quando uma equipe está em crise. Sensação de impotência, perda de energia ou entusiasmo, falta de propósito, diálogos velados e sem sinceridade, reuniões improdutivas em que se valoriza mais a agenda que os resultados, desconfiança, cinismo. Relações em corredores, ataques e acusações, são aspectos que devem ser revisados retomando o propósito comum da equipe, suas metas de desempenho com uma proposta única, através da responsabilidade compartilhada.

171 CAMINH0S POSSÍVEIS

172 CAMINHOS POSSÍVEIS Equipes de alto desempenho além de cumprir os objetivos, conseguem atingi-los porque a honestidade entre os integrantes da equipe é um valor essencial e claro a todos. É a regra número um. Permite-se discutir os aspectos de controle que foram impedidos por falta de disponibilidade, através da livre expressão de idéias e sentimentos, colocados com franqueza e profundidade.

173 TRABALHO EM EQUIPE

174 EXPECTATIVA

175 APRENDIZADO

176 CONFIANÇA

177 CRIATIVIDADE

178 DETERMINAÇÃO

179 PERSISTÊNCIA

180 LIDERANÇA

181 AUTONOMIA

182 DISCIPLINA

183 MOTIVAÇÃO

184 HARMONIA

185 SUPERAÇÃO

186 River Dance.mpg

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188 ØColaboradores são criaturas sociais e complexas; ØTêm desejos, sentimentos e temores; ØSeu comportamento é o resultado de fatores motivacionais; ØPessoas são motivadas por necessidades e em geral alcançam satisfação no grupo onde interagem.

189 “O calcanhar de aquiles da administração científica moderna está em sua dificuldade em reconhecer componentes não racionais e lidar com eles, com tudo aquilo que não é resolvido pela tecnologia das máquinas.” Moscovici, 2003

190 Estrutura Organizacional Quadro de cargos e salários Objetivos e Estratégias da organização Normas operacionais que norteiam o trabalho Políticas e Diretrizes da organização Incentivos eventualmente existentes, carreira ESTES SÃO COMPONENTES VISÍVEIS E QUE ORIENTAM AS ATIVIDADES E A CARREIRA DE TODOS EM UMA ORGANIZAÇÃO. Padrões de influencia e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupo Crenças, Valores e expectativas Padrões de interação informais Questões afetivas COMPONENTES INVISÍVEIS QUE POSSUEM INFLUÊNCIA NO TRABALHO EM EQUIPE E QUE ENVOLVEM ASPECTOS SOCIAIS E PSICOLÓGICOS NÃO EXPLÍCITOS ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS O QUE ESTÁ OU DEVERIA ESTAR CLARO PARA TODOS O Iceberg da Cultura Organizacional

191 OUTROS ELEMENTOS ESSENCIAIS AO BOM FUNCIONAMENTO DA EQUIPE : Comunicação clara e aberta; Feedback Confiança e respeito mútuo Aceitação das diferenças individuais Capacidade de negociação e fazer concessões Propensão para aprender e compartilhar

192 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS NA ERA DA INFORMAÇÃO Redes internas de equipes e grupos Gestão contínua da informação e do conhecimento Equipes são unidades de produção de resultados Simplicidade e agilidade Flexibilidade e competitividade Adequação à visão e à missão Aprendizagem organizacional

193 PREOCUPAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS Cliente Conhecimento Produtos/Serviços Globalização Resultados Pessoas Tecnologia

194 MOTIVAÇÃO  Enriquecimento do trabalho  Promoções  Coaching  Feedback  Recompensas AMBIENTE  Empowerment  Equipes  Apoio da Liderança  Cultura CAPACIDADE  Recrutamento  Seleção  Treinamento  Desenvolvimento Desempenho

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196 MODELOS DE INTERAÇÃO ENGLOBAM: Cooperação Sinergia Confiança Cumplicidade Pacto Pró-Atividade

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198 NEM TODAS AS ORGANIZAÇÕES CONSEGUEM TRANSFORMAR GRUPOS DE TRABALHO EM EQUIPES. EQUIPES SÃO FEITAS DE PESSOAS E CADA PESSOA É ÚNICA E IRREPETÍVEL. EQUIPES REPRESENTAM A SOMATÓRIA DE FORÇAS QUE VEM DE PESSOAS COM REALIDADES PRÓPRIAS E CULTURAS DIVERSIFICADAS.

199 PESSOAS SÃO DOTADAS DE SENTIMENTOS INDIVIDUAIS E EXPECTATI- VAS ÚNICAS. POSSUEM AINDA CRENÇAS, VALORES E IDENTIDADE PRÓPRIA QUE CADA UM VAI FORMANDO NO DECORRER DA SUA VIDA.

200 As melhores ORGANIZAÇÕES do mercado são aquelas que oferecem condições de trabalho adequadas a seus colaboradores. Elas são reduto de um ambiente saudável e inovador, à medida que utilizam como primeira regra a “sabedoria” de como receber seu colaborador, acompanhá-lo, treiná-lo e desenvolvê-lo.

201 ELEMENTOS DA AGUIA A titude G arra U nião I novação A utoconfiança

202 “AGINDO EM CONJUNTO, COM UM GRUPO, AS PESSOAS CONSEGUEM REALIZAR COISAS QUE NENHUM INDIVÍDUO SOZINHO JAMAIS PODERIA ESPERAR REALIZAR.” Franklin Roosevelt

203 EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE O que é? Uma Equipe de Alta Performance possui definição clara do objetivo a ser alcançado e se trata de um desafio tão forte a ponto de virar um sonho, uma paixão do grupo.

204 PRÉ-REQUISITOS À EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE Um grupo de pessoas se tornará um verdadeiro time quando: Existir confiança e respeito entre as pessoas. A informação fluir livremente, de forma aberta e honesta. Os conflitos forem tratados com naturalidade. O poder for compartilhado entre todos. O clima não for ameaçador e as pessoas sentirem-se à vontade. As pessoas colaborarem entre si e as decisões forem tomadas por consenso.

205 PROCESSO GRUPO > EQUIPE No primeiro momento a equipe trabalha em um ambiente onde existe rivalidade e diferenças. Depois passa pela fase de entendimento dos valores e das diferenças. Em seguida, ocorre o período de aceitação destas diferenças pessoais e o uso desta diversidade para complementar as deficiências de cada um. E por fim, chega-se à fase de sinergia do grupo, onde todos aceitam as diferenças individuais e aprendem como utilizá-las para atingir os objetivos apresentados.

206 ATITUDES A SEREM EVITADAS O jogo na defensiva. O bloqueio proposital e espontâneo de idéias construtivas ao grupo. A liderança coercitiva e autoritária. O bloqueio da comunicação que desencadeia conflitos negativos e desnecessários. A guarda de informações que interessam a todos nos grupo e que contribuem para a chegada aos objetivos.

207 BENEFÍCIOS E POSSÍVEIS RESULTADOS Nesta Equipe a diversidade de perfis e experiências é muito grande em relação às outras equipes "medianas". Instala-se a prática muito forte do feedback aberto e honesto entre os integrantes da equipe. Todos passam a agir de forma transparente e com honestidade de propósitos. A preocupação pelo sucesso do todo e de cada um é uma consequência natural nas relações mantidas em comum em equipes multidisciplinares dessa magnitude.

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209 Quando vemos gansos voando em formação V sempre nos aguça a curiosidade quanto as razões pelas quais esses pássaros maravilhosos, como várias outras espécies, escolhem voar dessa forma. Como nada acontece em vão e a Mãe Natureza é sábia, veja o que os cientistas descobriram sobre os gansos e, com base nisto, podemos aprender com eles. FATO SELVAGEM - À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte. Voando em formação "V", o grupo inteiro consegue voar pelo menos, 71% a mais do que se cada uma dessas aves voasse isoladamente.

210 VERDADE HUMANA - Pessoas que compartilham uma direção comum, e um senso de equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente, porque elas se apóiam na confiança uma das outras. FATO SELVAGEM - Sempre que um ganso sai fora de formação, ele repentinamente sente a resistência e o arrasto de tentar voar só e de imediato, retorna à formação para tirar vantagem do poder de sustentação do companheiro à sua frente.

211 VERDADE HUMANA - Existe força, poder e segurança em grupo, quando se viaja na mesma direção com pessoas que compartilham um objeto comum. FATO SELVAGEM - Quando um ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”, enquanto outro assume a ponta. VERDADE HUMANA - Sempre é vantajoso o revezamento quando necessitamos fazer um trabalho árduo.

212 FATO SELVAGEM - Os gansos de trás sempre grasnam para encorajar os da frente, de modo a manterem o ritmo e a velocidade do grupo. VERDADE HUMANA – Como seres humanos, todos nós também necessitamos ser reforçados com apoio ativo e encorajamento dos nossos companheiros. FATO SELVAGEM - Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formação e seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a solução do problema e então, reiniciam os três a jornada. Ou se juntam a outra formação, até encontrarem o grupo original.

213 VERDADE HUMANA – A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação que vivamos. Para o bem de todo e qualquer agrupamento humano, principalmente no trabalho, é fundamental sermos como gansos, voando e/ou trabalhando, vivendo, sofrendo ou amando, mas sempre em formação “V”, feito eles. Conclusão: devemos procurar nos lembrar mais e freqüentemente, de darmos um “grasnado” de encorajamento em nossas vidas, nos apoiando uns nos outros, com a sabedoria dos gansos e a amizade humana.

214 Lançador de Estrelas - Legendado.flv

215 SUCESSO A TODOS!!! PROF. LOURIVAL SCHEIDWEILER, Ms s.lourival@pucpr.br