Introdução A organização administrativa é a estrutura que cria condições para a criação, a implementação e a avaliação de planos Pretender estabelecer.

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2 Introdução A organização administrativa é a estrutura que cria condições para a criação, a implementação e a avaliação de planos Pretender estabelecer relacionamentos humanos de uma maneira ótima é provavelmente a mais difícil das tarefas da empresa

3 Organizando o Esforço Logístico/CS Colocar as pessoas responsáveis pelas atividades logísticas da empresa em posições que sirvam de incentivo à coordenação plena entre elas é a questão dominante na organização logística

4 Organizando o Esforço Logístico/CS Alguma espécie de arranjo organizacional, seja ele formal ou informal, terá que ser feito para cuidar do movimento de produtos e serviços Necessidade de estrutura organizacional

5 Organizando o Esforço Logístico/CS Uma forma tradicional é a centralização das atividades em torno das três funções primárias de finanças, operações e marketing Necessidade de estrutura organizacional Fragmentação organizacional

6 Organização de uma empresa manufatureira padrão com relação às atividades logísticas/CS

7 Organizando o Esforço Logístico/CS Necessidade de estrutura organizacional Fragmentação organizacional A principal responsabilidade do marketing pode ser a maximização dos lucros. A responsabilidade maior das operações pode ser produzir ao menor custo unitário. E a responsabilidade do financeiro pode ser minimizar os custos de capital ou maximizar o retorno sobre os investimentos para a empresa

8 Organizando o Esforço Logístico/CS Necessidade de estrutura organizacional Fragmentação organizacional Semelhante conflito de prioridades pode traduzir-se em um sistema operacional logístico subótimo – de tal forma que a eficiência da empresa como um todo venha a ser prejudicada

9 Organizando o Esforço Logístico/CS Necessidade de estrutura organizacional Gerenciamento Quando o equilíbrio entre serviço ao cliente e os custos deste serviço é fundamental para a operação de determinada empresa, alguém deve ficar encarregado de supervisionar a movimentação dos produtos

10 Organizando o Esforço Logístico/CS Necessidade de estrutura organizacional Importância da organização para a logística/CS A atenção que deve ser dada à organização logística e ao arranjo organizacional depende da natureza da logística/CS em uma determinada empresa Indústrias extrativas caracterizam-se como empresas que produzem matérias-primas básicas, principalmente para utilização por outras indústrias e...

11 Organizando o Esforço Logístico/CS Necessidade de estrutura organizacional Importância da organização para a logística/CS necessariamente terão departamentos de gerenciamento de materiais muito ativos e influentes Indústrias de serviços têm como maior preocupação as atividades logísticas de oferta, em que convertem suprimentos tangíveis em ofertas de serviços e...

12 Organizando o Esforço Logístico/CS Necessidade de estrutura organizacional Importância da organização para a logística/CS a organização para a logística é centrada em gerência de materiais, sendo normalmente escasso o reconhecimento tributado a quaisquer atividades físicas de distribuição As indústrias de comercialização são caracterizadas como empresas que compram bens especialmente para revenda e...

13 Organizando o Esforço Logístico/CS Necessidade de estrutura organizacional Importância da organização para a logística/CS a organização para a gerência logística é significativa e normalmente envolve tanto atividades de gestão de materiais quanto de distribuição física Indústrias manufatureiras compram uma ampla variedade de itens de muitos fornecedores para transformá-los em produtos de relativamente alto valor e...

14 Organizando o Esforço Logístico/CS Necessidade de estrutura organizacional Importância da organização para a logística/CS o projeto da organização envolve a gerência e a distribuição física de materiais

15 Organizando o Esforço Logístico/CS Desenvolvimento organizacional Estágio I As atividades de transporte eram administradas em conjunto com as atividades de estocagem e processamento de pedidos a fim de concretizar metas de custo de distribuição física e de serviço

16 Organizando o Esforço Logístico/CS Desenvolvimento organizacional Estágio I As compras, o transporte de entrada e os estoques de matérias- primas eram reunidos sob uma única área organizacional de coordenação Muitas empresas preferiam confiar em acordos informais

17 Organizando o Esforço Logístico/CS Desenvolvimento organizacional Estágio II Estruturas formais, em que um executivo “todo-poderoso” era o responsável por todas as atividades logísticas relevantes, normalmente aquelas de suprimento físico ou distribuição física, mas não as duas

18 Organizando o Esforço Logístico/CS Desenvolvimento organizacional Estágio III O estágio III da estrutura da organização dizia respeito à integração plena das atividades logísticas, abrangendo o abastecimento e a distribuição física A integração plena foi incentivada pelas filosofias do just-in- time, resposta rápida e compressão dos prazos, que exigiam coordenação precisa entre todas as atividades no conjunto das empresas

19 Organizando o Esforço Logístico/CS Desenvolvimento organizacional Estágio IV Gestão da cadeia de suprimentos ou logística integrada Empresas no estágio IV do seu desenvolvimento organizacional entendem a logística como algo abrangendo todas aquelas atividades registradas entre suas fontes de matérias-primas, ao longo da produção, até chegar ao consumidor final

20 Organizando o Esforço Logístico/CS Desenvolvimento organizacional Estágio IV A diferença mais significativa entre o estágio III e o estágio IV reside no fato que as atividades do processo de transformação de produtos estão agora incluídas no escopo da logística integrada

21 Organizando o Esforço Logístico/CS Desenvolvimento organizacional Estágio V Atividades logísticas serão gerenciadas entre empresas do canal de suprimentos que são legalmente entidades independentes Administrar essa megaorganização oportunizará eficiências ainda não alcançadas pela doutrina e estruturas organizacionais existentes

22 Opções organizacionais Informal A forma logística organizacional é muita vezes sensível a determinadas personalidades na empresa, às tradições da organização e à importância das atividades logísticas SemiformalFormal

23 Opções organizacionais A organização informal Não exige qualquer mudança na estrutura organizacional existente, mas depende da coerção ou persuasão para conseguir a coordenação entre atividades e cooperação entre os responsáveis por elas

24 Opções organizacionais A organização informal Um possível sistema de incentivo à cooperação de interatividades é o estabelecimento de um determinado número de taxas cruzadas ou custos transferidos entre as várias atividades logísticas

25 Opções organizacionais A organização informal Outra forma de incentivo seria estabelecer alguma modalidade de acordo em matéria de economia e compartilhamento de custos Todos os gerentes das diversas atividades logísticas que apresentam padrões conflitantes de custos poderiam juntar suas economias de custos

26 Opções organizacionais A organização informal A partir daí, estabeleceriam um esquema formal para dividir as economias e repassá-las, para redistribuição aos salários A criação e atividades dos comitês de coordenação constituem outra abordagem informal da organização logística

27 Opções organizacionais A organização informal Embora os comitês pareçam constituir uma solução simples e direta para o problema da coordenação, sua maior deficiência está no fato de que, de maneira geral, são escassos os poderes de que dispõem para implementar suas próprias recomendações

28 Opções organizacionais A organização informal A cúpula administrativa dispõe da posição indispensável na estrutura organizacional para observar e avaliar os pontos em que ocorrem decisões subótimas O incentivo e apoio manifestados devem ocorrer à coordenação e cooperação entre as atividades interfuncionais

29 Opções organizacionais A organização semiformal Trata-se da estrutura conhecida como organização matricial Numa organização matriz, o gerente de logística/CS é responsável pelo conjunto do sistema logístico, mas não tem autoridade direta sobre as atividades componentes

30 Organização logística/ CS matricial

31 Opções organizacionais A organização semiformal A estrutura organizacional tradicional da empresa permanece intacta, mas o gerente de logística compartilha a autoridade e responsabilidade pela decisão com o gerente da área da atividade envolvida

32 Opções organizacionais A organização formal A organização formal estabelece linhas transparentes e definidas de autoridade e responsabilidade para a logística/CS Requer instalar um gerente em posição de comando das atividades logísticas e situar a autoridade desse gerente em um nível da estrutura geral da organização que lhe permita trabalhar efetivamente com as outras grandes áreas funcionais da empresa (finanças, operações e marketing)

33 Organização centralizada, formal, para logística/CS

34 Opções organizacionais A organização formal Esse projeto formal acaba concretizando diversos e importantes objetivos Em primeiro lugar, a logística é guindada na organização a uma posição em que é dirigida com a mesma autoridade que as outras funções principais

35 Opções organizacionais A organização formal O gerente de logística passa a ter voz ativa na resolução de conflitos econômicos Cria um equilíbrio de poder que colabora para manter a saúde econômica da empresa como um todo

36 Opções organizacionais A organização formal Em segundo lugar, um número limitado de subáreas é criado sob a direção do executivo de logística/CS Um gerente para cada uma delas sendo gerenciadas como entidades independentes

37 Opções organizacionais A organização formal Torna-se quase sempre mais viável manter essas atividades sob um gerente separado e depender do gerente de logística para estabelecer a coordenação através dos tipos organizacionais formal ou semiformal A estrutura de organização formal é um equilíbrio entre minimizar o número de grupos de atividades a fim de incentivar a coordenação e ao mesmo tempo mantê-las separadas para ganhar em eficiência na gerência dos seus aspectos técnicos

38 Projeto de divisão organizacional de distribuição para um produtor de derivados de milho e soja

39 Orientação Organizacional O projeto organizacional parece seguir três estratégias corporativas: Processo Mercado Informação

40 Orientação Organizacional Estratégia de processo Tem por objetivo atingir eficiência máxima na transformação de matérias-primas em produtos acabados, passando pelo estágio de produtos em processo Atividades como compra, programação da produção, estocagem, transporte e processamento de pedidos serão concentradas e gerenciadas coletivamente

41 Orientação Organizacional Estratégia de mercado A organização logística não deve em princípio integrar as atividades logísticas que são inerentes à estratégia de processo Em vez disso, tais atividades diretamente relacionadas aos serviços aos clientes em vendas e logística são coligadas, e quase sempre se reportam ao mesmo executivo

42 Orientação Organizacional Estratégia de informação Empresas que perseguem uma estratégia de informação são provavelmente aquelas dotadas de uma significativa rede de representantes e organizações de distribuição na cadeia com substanciais estoques A coordenação das atividades logísticas ao longo desta rede dispersa é um dos objetivos principais

43 Orientação Organizacional Estratégia de informação Quando mercadorias são colocadas em consignação em pontos de varejo ou bens devolvidos são manipulados pelas empresas compradoras, é indispensável obter informação ao longo desses limites organizacionais Assim, a estrutura organizacional precisa expandir-se além das fronteiras legais tradicionais da própria empresa

44 Posicionamento organizacional O posicionamento diz respeito a em que ponto localizar essas atividades na estrutura organizacional Isto é determinado por questões como descentralização versus centralização; assessoria versus linha, e (opção por) empresa grande versus pequena

45 Posicionamento organizacional Uma das controvérsias persistentes em matéria de organização é sobre se as atividades deveriam ser agrupadas perto da cúpula administrativa ou dispersadas ao longo das divisões das empresas maiores A principal razão para a forma centralizada é a manutenção de um rígido controle sobre as atividades logísticas, e para tirar proveito das eficiências relacionadas com a escala de atividades que pode ocorrer mediante a concentração de todas as atividades logísticas da corporação sob o comando de um único diretor Descentralização versus centralização

46 Exemplo genérico de uma estrutura organizacional centralizada de logística/CS

47 Exemplo genérico de estrutura organizacional descentralizada de logística/CS

48 Posicionamento organizacional Eficiências podem ser obtidas mediante o armazenamento compartilhado, as compras compartilhadas e o compartilhamento do processamento de dados A descentralização faz grande sentido quando as linhas de produtos são claramente diferentes em suas características de marketing, logística e manufatura, e quando são escassas as possibilidades de concretizar economias de escala Descentralização versus centralização

49 Posicionamento organizacional É muito raro que se possa esperar encontrar um projeto ou puramente centralizado ou puramente descentralizado Descentralização versus centralização

50 Posicionamento organizacional São muitas as empresas que não criam organizações dotadas de responsabilidade de linha, ou direta, sobre movimentação e estocagem de produtos Assessoria versus linha Essas empresas consideram mais satisfatório, nas respectivas circunstâncias, estabelecer uma organização de assessoria, ou consultoria, em matéria de logística

51 Posicionamento organizacional Uma organização de consultoria é uma boa alternativa quando uma organização de linha poderia causar conflitos indesejáveis entre as equipes existentes Assessoria versus linha As atividades logísticas são menos fundamentais do que as atividades de vendas e produção

52 Posicionamento organizacional O planejamento é relativamente mais importante que a administração Assessoria versus linha A logística é tratada como um serviço compartilhado pelas divisões de produtos Na verdade algumas consultorias logísticas de nível corporativo detêm mais autoridade que muitas organizações de linha em nível de divisão

53 Posicionamento organizacional A pequena empresa tem quase tantos problemas logísticos quanto a grande corporação Grande versus pequena As atividades logísticas chegam a ser mais importantes porque a pequena empresa não tira proveito das compras e remessas em grandes volumes, ao contrário das grandes empresas

54 Gerenciamento interfuncional O profissional de logística precisa estar preparado para enfrentar as peculiaridades do problema do gerenciamento interfuncional Atividades de interface ou interação são aquelas que requerem alguma forma de gerenciamento cooperativo entre as áreas funcionais empenhadas em evitar que decisões subótimas venham a ser adotadas

55 Gerenciamento interfuncional Os benefícios do gerenciamento interfuncional entre a logística e o marketing podem ser vistos quando prestamos atenção, por exemplo, à área da embalagem Alguma colaboração acaba sendo necessária para que se consiga um projeto de embalagem capaz de gerar o melhor equilíbrio entre receitas de marketing e custos logísticos

56 Gerenciamento interfuncional Operando isoladamente, nenhuma dessas funções conseguirá desenvolver um projeto de embalagem que ofereça os mesmos proveitos econômicos que outro criado pelo trabalho conjunto A cooperação entre operações e logística na determinação de programas de produção é um segundo exemplo e...

57 Gerenciamento interfuncional Sem essa cooperação, não existe garantia de que um equilíbrio ótimo venha a ser atingido entre os custos de transporte, estocagem e manufatura o estoque é o elemento comum entre as duas funções

58 Gerenciamento interorganizacional Como as políticas de suprimento e distribuição de qualquer empresa no canal de distribuição podem afetar o desempenho de outras firmas presentes nesse mesmo ambiente, surge a dúvida sobre se haveria, ou não, alguma vantagem em considerar o canal como uma entidade única, ou “superorganização”, e gerenciá-lo de modo a beneficiar igualitariamente a todos os respectivos integrantes

59 Gerenciamento interorganizacional A literatura dedicada ao gerenciamento de sistemas interorganizacionais ainda é escassa, mesmo em se tratando de entidades cujos objetivos transcendem aqueles das organizações independentes definidas por fronteiras legais

60 Gerenciamento interorganizacional A superorganização é um grupo de empresas aparentadas em função dos seus processos de negócios e objetivos mútuos (satisfazer os clientes e maximizar os lucros), mas legalmente independentes A superorganização Compartilham um interesse comum pelas decisões individuais que cada uma delas adota, pois as decisões das outras empresas podem afetar o seu desempenho, e vice-versa

61 Gerenciamento interorganizacional O gerenciamento da superorganização é um empreendimento relativamente fácil quando os esforços cooperativos proporcionam retornos proporcionalmente maiores, e com distribuição equitativa, para cada um de seus componentes A superorganização No entanto, se os benefícios da cooperação “se concentram” (favorecem desproporcionalmente) em um ou alguns dos integrantes do canal, surge a necessidade de distribuir equitativamente os benefícios e dispersar entre eles a informação sobre os efeitos da cooperação

62 Custos anuais para comprador, vendedor e cadeia de suprimentos sob várias quantidades de pedido, em unidades

63 Curvas de custo para o comprador, vendedor e cadeia de suprimentos

64 Gerenciamento interorganizacional A meta de gerenciamento da superorganização é o estabelecimento das condições para que cada membro dessa coalizão possa tirar proveito de sua cooperação com o benefício do todo Gerenciando o conflito A confiança reside mais nas barganhas e acordos tácitos que em relacionamentos estruturais formalizados

65 Gerenciamento interorganizacional Em primeiro lugar, é preciso estabelecer medidas para identificar as oportunidades de expansão crescente para qualificar e quantificar o desempenho derivado da cooperação Gerenciando o conflito Em segundo lugar, é preciso descobrir as maneiras pelas quais os membros da superorganização compartilham informações relevantes

66 Gerenciamento interorganizacional Em terceiro lugar, tem de haver uma estratégia para a resolução de conflitos Gerenciando o conflito Em quarto lugar, é fundamental haver algum tipo de método no compartilhamento dos lucros derivados da cooperação

67 Gerenciamento interorganizacional A contabilidade de empreendimentos múltiplos precisaria levantar custos referentes à manutenção de estoques, transporte, preparação de pedidos ou produção, estocagem e manuseio de produtos – todas as informações de custos, demanda e serviço relacionadas com os fluxos dos produtos entre as empresas Necessidade de mensuração Precisa saber onde, no canal, os benefícios se “concentram” e quantificar as mudanças no desempenho logístico

68 Gerenciamento interorganizacional A criação de um sistema de informação intermembros é uma possibilidade, embora garantir um fluxo adequado e preciso de informação entre os integrantes da sociedade seja mais difícil devido às linhas nada sólidas de responsabilização Informação compartilhada

69 Gerenciamento interorganizacional Se fosse estabelecido um método para a redistribuição dos custos, possivelmente proporcional aos níveis de custos previsíveis sob a situação em que todos os membros trabalham sozinhos, cada um deles poderia ter as suas necessidades satisfeitas Distribuição dos lucros

70 Gerenciamento interorganizacional Se os membros acreditarem que ganham, mas que não há igualdade, ou que os benefícios se “concentram” em alguns dos membros em prejuízo dos demais, está na hora de utilizar um mecanismo de transferência formal ou informal Estratégias de resolução de conflitos Mecanismo formal de transferência é aquele em que um fluxo variável de produtos, sob o controle de um membro do canal, pode ser alterado de maneira a ter influência sobre a ação de outro membro, para que a otimização dos resultados do conjunto do sistema venha a ser alcançada

71 Gerenciamento interorganizacional Embora o preço seja uma variável que se manipula para atingir a redistribuição dos benefícios, outros mecanismos formais de transferência podem incluir pedidos mínimos, redistribuição dos pedidos e incentivos para pedidos futuros Estratégias de resolução de conflitos Os mecanismos informais de cooperação surgem fora do tradicional entendimento econômico do intercâmbio, uma vez que, ao contrário da teoria econômica da pura e perfeita concorrência, não existe o desenvolvimento de uma teoria da pura e perfeita cooperação

72 Gerenciamento interorganizacional Pelo menos dois grandes e distintos mecanismos informais, o poder e a confiança, são utilizáveis com a finalidade de gerar a cooperação em uma cadeia de suprimentos Estratégias de resolução de conflitos Formas adicionais de poder incluem o poder da recompensa, o poder especialista e o poder referente

73 Gerenciamento interorganizacional Um exemplo do poder de recompensa é estabelecer o comprador como o cliente preferencial, incluindo nisso transações mais rápidas e facilitadas ou garantia de serviços em relação a quantidades disponíveis e prazos de entrega Estratégias de resolução de conflitos Da mesma forma, um membro da CS pode usar o poder especialista e...

74 Gerenciamento interorganizacional neste caso, o vendedor pode fornecer treinamento, informação ou assistência na resolução de problemas como um incentivo à cooperação Estratégias de resolução de conflitos Outra forma seria o uso do poder da referência onde... a marca ou imagem do comprador podem ser fortes a ponto de o comprador sempre sair ganhando com a mera autorização de usá- los em sua publicidade e para benefício próprio

75 Gerenciamento interorganizacional Outro mecanismo informal, o da confiança, é definido como a expectativa geral de um membro do canal de que a palavra do outro é algo em que se pode confiar Estratégias de resolução de conflitos Em situações de barganha comprador-fornecedor, a confiança se torna o ponto central do processo de atingir uma maneira cooperativa de resolução de problemas e entendimento construtivo

76 Gerenciamento interorganizacional Os conceitos de confiança e comprometimento são usados como mecanismos para aperfeiçoar o marketing de relacionamento, que conduz a parcerias inéditas de valor agregado pelas quais o comprador se incline a pagar um determinado preço Estratégias de resolução de conflitos Um grande precursor da confiança é a comunicação, que representa, em termos amplos, o compartilhamento formal e informal de informação significativa e atualizada entre membros do canal

77 Gerenciamento interorganizacional A informação relevante, atualizada e confiável tem como resultado o aumento da confiança Estratégias de resolução de conflitos Outro precursor da confiança é o compartilhamento de valores que... se refere às crenças comuns que os sócios têm em relação a maneiras de agir, políticas e objetivos mais ou menos importantes, apropriados ou inadequados, certos ou errados

78 Alianças e terceirização Há empresas que preferem compartilhar suas capacidades logísticas com outras companhias, ou contratar atividades logísticas de empresas especializadas no provimento de tais serviços, as chamadas terceirizadas

79 Alianças e terceirização Entre esses benefícios podemos citar:  Custos reduzidos e menores investimentos de capital  Acesso a tecnologias novas e a habilidades gerenciais  Vantagens competitivas como a crescente penetração no mercado  Acesso incrementado à informação útil para o planejamento  Redução dos riscos e incertezas

80 Alianças e terceirização O risco maior para a empresa é a perda de controle sobre atividades logísticas com prejuízos capazes de anular as vantagens anteriormente relacionadas O relacionamento pode basear-se desde eventos isolados até contratos de longo prazo para sistemas compartilhados de uma aliança estratégica

81 O contínuo da relação terceirizada

82 Alianças e terceirização Decidir se é melhor realizar a função logística internamente ou buscar outras modalidades depende de um equilíbrio entre dois fatores: qual é a importância da logística para o sucesso da firma e quão competente é essa empresa no gerenciamento da função logística

83 Diagrama da escolha de onde desempenhar as atividades logísticas

84 Alianças e terceirização A empresa que não tenha grande pretensão no sentido de construir um alto grau de competência gerencial em logística pode também buscar aliança com um sócio forte em logística a fim de consolidar sua própria posição competitiva Alianças Qual a razão do escasso número de alianças desse tipo?

85 Alianças e terceirização Alianças É uma lista grande de preocupações, das quais destacamos:  Perda de controle sobre o canal logístico  Temor de ser “apagado do cenário logístico”  Crescente preocupação em razão de fracassos logísticos e nenhuma possibilidade de lidar com eles em benefício dos clientes  Controles adequados inexistentes ou não identificáveis pelo sócio  Dificuldade de identificar as economias a serem concretizadas em comparação com os custos logísticos atuais do sócio

86 Alianças e terceirização Alianças  Um sistema de referência que não se adapta ao do sócio  Dificuldade de identificar os benefícios a serem compartilhados  Um grau de confiança ainda insatisfatório em relação ao indispensável para o início do empreendimento pretendido  Os sócios não são vistos como iguais  Dificuldade em entender de que maneira a confiança, boa fé e cooperação poderão ser atingidas  Escassez de exemplos sobre a eficiência do funcionamento, em outras corporações

87 Alianças e terceirização Contratos logísticos Empresas podem cuidar da totalidade da operação logística de seus clientes mediante preços contratados e... essas empresas têm sido indistintamente chamadas de provedores terceirizados, companhias de logística integrada e especialistas em contratos logísticos

88 Alianças e terceirização Contratos logísticos As empresas de contratos logísticos (3PLs) são vistas como vendedoras de serviços, e não como participantes de sociedades que se beneficiam da sinergia entre os membros da aliança Em uma pesquisa conduzida pela J. P. Morgan Securities, Inc., os problemas mais citados em relação à utilização de uma 3PL foram o escasso entendimento do ramo de negócios do cliente e capacidades de serviço inferiores ao prometido

89 Alianças e terceirização Contratos logísticos Entre as barreiras à manutenção de uma relação de longo prazo bem sucedida figuraram ajustamento ineficiente das práticas da empresa; mudança de liderança na 3PL ou na usuária; expectativas irreais quanto aos resultados da relação terceirizada e ausência de informação adequada

90 Alianças e terceirização Contratos logísticos Sugestões para levar a empresa a uma relação de longo prazo e sucesso com uma 3PL:  Estabeleça os seus atuais custos de cadeia de suprimentos e níveis de serviço como a base para comparar seu desempenho com aquele da 3PL  Desenvolva os indicadores de desempenho necessários e invista na tecnologia adequada para aceitar e avaliar a informação recebida da 3PL

91 Alianças e terceirização Contratos logísticos  Desenvolva capacidades de gestão de relacionamentos, especialmente habilidades estratégicas e de gerenciamento de mudança organizacional, necessárias para a condução das relações com as 3PLs  Faça a avaliação do desempenho da 3PL em termos de custos, mas busque igualmente mensurar a contribuição da 3PL para o aumento nas vendas  Explore os limites do aperfeiçoamento do desempenho à medida que o relacionamento amadurece

92 Alianças e terceirização Parcerias pela colaboração À medida que a tecnologia da informação evolui, emerge uma nova dimensão da organização – a parceria pela colaboração Uma organização chamada de Voluntary Inter-Industry Commerce Standards (VICS) criou o planejamento, previsão e reposição colaborativos (CPFR)

93 Alianças e terceirização Parcerias pela colaboração O CPFR é um programa de troca de informação que inclui previsões, programas de produção, quantidades de pedidos de reposição e seu momento, e prazos de entrega O VICS estabeleceu diretrizes para explicar os processos de negócios subjacentes, e tecnologia de apoio, e questões de mudança no gerenciamento

94 Alianças e terceirização Parcerias pela colaboração As parcerias de colaboração têm sido, apesar de tudo, adotadas muito vagarosamente O maior impedimento à sua adoção em massa é, ao que tudo indica, a confiança