OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. Gestão para Resultados Glória Delfim Walker.

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1 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. Gestão para Resultados Glória Delfim Walker

2 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS Gestão para Resultados: Introdução ao Contexto Brasileiro AGENDA DA EFICIÊNCIA - As ações do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão encontram-se orientadas pela Agenda da Eficiência, que visa, primordialmente, o fortalecimento do ciclo da gestão pública – compreendido como a integração das funções de planejamento, execução, controle e avaliação. MODIFICAÇÕES NA ELABORAÇÃO E EXECUÇÃO PLANO PLURIANUAL E DO ORÇAMENTO - Nessa linha de ação, já a partir do ano de 2000 o Ministério introduz substanciais modificações nos processos de planejamento e orçamento do setor público, mediante o estabelecimento de normas para a elaboração e execução do Plano Plurianual e do Orçamento da União, a atualização da discriminação da despesa por funções, e a instituição do recadastramento dos projetos e atividades constantes do Orçamento da União. Glória Delfim Walker

3 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. A quem cabe fazer a Gestão para Resultados? Tais modificações representaram importantes marcos de modernização dos processos de planejamento e orçamento, com aplicabilidade à União, Estados e Municípios e ênfase na busca para o setor público de uma administração menos burocrática e mais gerencial pela efetiva orientação para resultados, componente de um esforço de modernização fundamentado na observância de dois pressupostos básicos: cobrança de resultados e problematização da realidade. Para que serve a cobrança de resultados na gestão: A cobrança de resultados subsidia uma avaliação, junto à sociedade, das ações desenvolvidas pelo governo em suas três esferas, a serem aferidas em termos dos benefícios efetivamente oferecidos aos cidadãos; já a problematização da realidade reflete o esforço de modernização do planejamento, de modo a que o mesmo tenha por foco “problemas” que, até então, não passavam de elementos constitutivos do diagnóstico para o planejamento tradicional, e tornam-se agora os estruturadores em si dos planos. Glória Delfim Walker

4 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. A Avaliação no contexto da Gestão para Resultados no SUS “ Deve ser entendida como um processo permanente destinado, principalmente, a manter sob controle a execução do Plano de Saúde em direção aos objetivos propostos. Nesse sentido, não se esgota apenas na avaliação dos resultados alcançados em um determinado momento. Trata-se de uma atividade contínua, inerente e necessária ao exercício da função gerencial e para a qual podem ser usados distintos mecanismos e procedimentos.” (PlanejaSUS, 2006) Glória Delfim Walker

5 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. Diagnóstico da APS no Município-Região X Gestão para Resultado Como dialogam estas questões: O DIAGNÓSTICO - Tornar claro para os níveis da organização os problemas que precisam ser enfrentados, para que todos saibam o que fazer e de que forma suas ações impactam no desempenho da organização; GESTÃO PARA RESULTADO - torna claro para todos os níveis da organização o quanto o seu desempenho está alinhado a visão, a missão e a estratégia da instituição. Empregar o planejamento estratégico até a definição das diretrizes e metas da SES/SMS-SC, alinhando as atividades das pessoas à organização, de forma que estas atinjam seus objetivos e reajam às mudanças é o desafio constante da Gestão, e é onde chegaremos nesta Oficina. Glória Delfim Walker

6 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. Gestão para Resultados: Cobrança de resultados e realidade problematizada implicam em orçamentos com: O cumprimento destes dois pressupostos – cobrança de resultados e realidade problematizada – marcos de uma administração gerencial subordinada aos princípios de simplificação, descentralização e responsabilidade, permite a concepção de um planejamento e de um orçamento portadores das seguintes características: - Visão estratégica, com estabelecimento de objetivos; - Identificação dos problemas a enfrentar ou oportunidades a aproveitar, para consumação dessa visão estratégica; - Concepção dos programas a serem implementados, com vistas ao cumprimento dos objetivos que implicarão a solução dos problemas ou o aproveitamento das oportunidades; - Especificação das diferentes ações de cada programa, com identificação dos respectivos produtos, que corresponderão, sempre que couber, a projetos e atividades; e - Atribuição de indicadores aos objetivos, aos produtos e às metas. Glória Delfim Walker

7 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. Gestão para Resultados Glória Delfim Walker PMDI PPAG Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Áreas de Resultado Projetos Estruturadores Programas Associados Programas Especiais Limites Orçamentários Detalhamento da Despesa 2019 2011 2010 Limites Plurianuais PLANO DE SAÚDE PROGRAMAÇÃO ANUAL AGENDA SETORIAL RACIONALIZAÇÃO DO GASTO SETORIAL

8 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. Gestão para Resultados Cabe assim, para o momento, uma avaliação crítica das mudanças necessárias nos processos de planejamento e orçamento a partir do ano de 2010 e análise criteriosa dos resultados até agora obtidos, para AVANÇAR no seu aperfeiçoamento e aprimoramento como instrumentos de Gestão e de Política Pública. Ainda além da integração entre os processos de planejamento e orçamento, a Agenda da Eficiência fundamenta-se em um tripé, cujo terceiro elemento é o fortalecimento da gestão – a ser articulada com o planejamento e orçamento para a eficiência e eficácia da ação pública. É com base nesse pressuposto que o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão tem-se voltado para a gestão por resultados, por meio de iniciativas como o modelo de gestão do Plano Plurianual, introduzido pelo Decreto nº 5.233 de 06 de outubro de 2004, que institui instâncias de monitoramento e avaliação no processo de planejamento público. Glória Delfim Walker

9 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. Gestão para Resultados Agenda da eficiência está assentada no tripé: Fortalecimento da gestão, eficiência e, eficácia. Resumindo: A crescente consciência por parte das organizações públicas e privadas da necessidade de demonstrar resultados para todas as partes interessadas, a sociedade, os contribuintes, os acionistas, os parceiros (stakeholders), aliada a uma maior competição por recursos nem sempre facilmente disponíveis, propiciou uma abertura cada vez maior nestas organizações para a utilização de métodos administrativos profissionais. A gestão para resultados é a ferramenta administrativa apropriada para um gerenciamento focado em resultados, que une a missão aos planos de ação que fazem parte do dia a dia da organização, e que também serve como importante instrumento de comunicação do desempenho tanto interna como externamente. Glória Delfim Walker

10 ESTADO PARA RESULTADOS ÁREAS DE RESULTADOS DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICAS PESSOAS INSTRUÍDAS, SAUDÁVEIS E QUALIFICADAS CIDADES SEGURAS E BEM CUIDADAS EQÜIDADE ENTRE PESSOAS E REGIÕES JOVENS PROTAGONISTAS EMPRESAS DINÂMICAS E INOVADORAS MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO – 2007/2023 Perspectiva Integrada do Capital Humano Investimento e Negócios Integração Territorial Competitiva Sustentabilidade Ambiental Eqüidade e Bem-estar Rede de Cidades Educação de Qualidade Protagonismo Juvenil Vida Saudável Investimento e Valor Agregado da Produção Inovação, Tecnologia e Qualidade Logística de Integração e Desenvolvimento Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva Defesa Social Rede de Cidades e Serviços Qualidade Ambiental Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce QUALIDADE E INOVAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA QUALIDADE FISCAL

11 PLANEJAMENTO AÇÃO CONTROLE OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. 1.CICLO DA GESTÃO: Planejamento, ação e controle A teoria básica que fundamenta muitos sistemas de gestão organizacional é relacionada à idéia que os dirigentes das organizações formulam planos, põem em prática estes planos, então avaliam as conseqüências das ações e finalmente usam este controle para ajustar seus planos fazendo com que o ciclo se repita continuamente: Glória Delfim Walker

12 ESTADO PARA RESULTADOS ÁREAS DE RESULTADOS DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICAS PESSOAS INSTRUÍDAS, SAUDÁVEIS E QUALIFICADAS CIDADES SEGURAS E BEM CUIDADAS EQÜIDADE ENTRE PESSOAS E REGIÕES JOVENS PROTAGONISTAS EMPRESAS DINÂMICAS E INOVADORAS MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO – 2007/2023 Perspectiva Integrada do Capital Humano Investimento e Negócios Integração Territorial Competitiva Sustentabilidade Ambiental Eqüidade e Bem-estar Rede de Cidades Educação de Qualidade Protagonismo Juvenil Vida Saudável Investimento e Valor Agregado da Produção Inovação, Tecnologia e Qualidade Logística de Integração e Desenvolvimento Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva Defesa Social Rede de Cidades e Serviços Qualidade Ambiental Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce QUALIDADE E INOVAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA QUALIDADE FISCAL

13 Vida Saudável – Caderno de compromissos Objetivos Estratégicos Resultados Finalísticos Valor de Referencia Metas 20082011 Redução da mortalidade infantil e materna Reduzir a taxa de mortalidade infantil (por mil nascidos vivos) 16,18 (2006) 15,36 (2007) 14,59 (2008) 12,5 Ampliação da longevidade da população adulta Varia ç ão percentual na taxa de Anos Potenciais de Vida Perdidos (APVP) por morte causada por doen ç as cardiovasculares ou diabetes - 2,38 (2007) -3,25-8,94 Aumento da eficiência alocativa do sistema de atenção à saúde Reduzir interna ç ões por condi ç ões sens í veis à aten ç ão ambulatorial 32,1 % (2007) 31,3%29% Ampliar o acesso ao saneamento básico Ampliar o percentual de domic í lios com acesso a rede de esgoto ou fossa s é ptica (Situa ç ão: 74%)76,9%79,387,8% Universalização do acesso à atenção primária Cobertura populacional do Programa Sa ú de da Fam í lia 64,75% (2007) 65,39%70% Aumento da eficiência alocativa do sistema de atenção à saúde N ú mero de macrorregiões com perda no n í vel de resolubilidade na assistência hospitalar 10 (2007) 00

14 CICLO DE GESTÃO INVERSO No entanto, o que usualmente acontece na prática administrativa das organizações é os dirigentes fazerem o que eles sempre fariam como força de uma inércia ou hábito e acabarem seguindo suas prioridades individuais. Material preparado e de responsabilidade do professor PLANEJAMENTO CONTROLE AÇÃO

15 Glória Delfim Walker Esta prática de agir sem se preocupar com o planejamento e o controle faz parte da rotina de muitas organizações. Os dirigentes destas organizações têm, no melhor dos casos, a percepção que o planejamento e o controle são um mal necessário e, assim, não se motivam a agir segundo os princípios básicos para uma gestão eficiente e eficaz. A Gestão para Resultados exige: estar vinculado continuamente ao planejamento, a ação e ao controle da realização das ações planejadas. Um Gestor Eficiente e Eficaz significa: executar as atividades corretamente (tempo, quantidade e recursos disponíveis); fazer as atividades corretas, prover a cobertura integral às demandas por ações e serviços de saúde.

16 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. A eficiência é a comparação dos resultados alcançados com os recursos utilizados. Quanto mais resultados obtidos para uma determinada quantidade de recursos disponíveis maior a eficiência organizacional. A eficácia organizacional é o alcance das metas e objetivos determinados e a correta determinação destes objetivos. Portanto, sem um planejamento que defina as metas e objetivos, gere planos de ação e avalie os resultados, a organização não pode alcançar ou demonstrar eficiência ou eficácia. Glória Delfim Walker

17 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. A gestão para resultados é uma ferramenta administrativa que, através de sua metodologia, alinha o planejamento, a ação e o controle, promovendo a eficiência e a eficácia da organização. Funções da gestão para resultados: determinar a direção estratégica da organização; implementar e administrar o processo de mudança alinhado com a direção estratégica; melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento.  Determinar a direção estratégica significa criar a missão e definir os objetivos estratégicos, levando em consideração a visão e os valores da organização. Está relacionada a escolher o destino e o caminho corretos para a organização. Essa escolha requer um alto grau de compreensão do ambiente externo bem como um avaliação correta das capacidades e competências da organização. Glória Delfim Walker

18 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS.  Uma vez escolhida a estratégia é necessário escolher os indicadores e as metas de desempenho que mostrarão se a organização está no caminho planejado e, através de uma avaliação, o quanto de progresso foi feito na direção dos objetivos. Os indicadores de desempenho são as manifestações mais claras do que a organização está tentando alcançar. a direção estratégica e os indicadores de desempenho Definidos a direção estratégica e os indicadores de desempenho relacionados, a segunda tarefa da gestão estratégica é implementar e administrar a mudança necessária para alcançar os objetivos estratégicos definidos, ou seja, o compromisso da organização com a ação.  A terceira tarefa da gestão para resultados é melhorar continuamente a eficiência operacional. Glória Delfim Walker

19 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. “ Um dos maiores perigos para uma organização é a complacência operacional e organizacional. É acreditar que pouca melhoria pode ser feita nas operações, ou mesmo uma acomodação com resultados alcançados no passado.” (Luis Rossi, 2008) Glória Delfim Walker

20 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. O início da gestão para resultados é esclarecer o propósito da organização e a definição clara do que a organização quer ser. Essa definição gera a declaração da missão, que deve ser sintética, clara, de fácil compreensão e que identifique as características únicas da organização Glória Delfim Walker

21 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. Visão: A função da declaração da missão é fazer que todos os diferentes grupos de interesse na organização foquem uma direção estratégica. A declaração de missão deve responder a três perguntas: 1.Qual o propósito da organização? 2.Qual o campo de atuação da organização? 3.Qual a abrangência da organização? Glória Delfim Walker “Ser instituição modelo de inovação da gestão da saúde pública no Brasil, contribuindo para que São Lucas seja o Município onde se viva mais saudável.”

22 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. Glória Delfim Walker A organização precisa ter uma só finalidade, caso contrário seus membros ficarão desorientados. Eles atuarão segundo sua vocação e não necessariamente atendendo às reais necessidades da organização. Sem uma missão cada um irá definir resultados em termos de sua visão, impondo seus próprios valores à organização. Somente uma missão clara, concentrada e comum pode manter unida a organização e capacitá-la a produzir resultados.

23 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. Gestão para Resultados Glória Delfim Walker

24 OFICINA 2: O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE NOS MUNÍCIPIOS. Informações e Conhecimento Glória Delfim Walker DADOS Coleta de fatos independentes INFORMAÇÕES Interpretação ou análise de dados SABEDORIA (capital intelectual ) Otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis CONHECIMENTO Assimilação ou análise crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos

25 Problema: As equipes executivas têm tendências funcionais e ‘pontos-cegos’ oriundos de sua formação e experiências profissionais Nível de Consenso 90% 40% 10%90%75% InovaçãoProduçãoServiço 25% 10% CompetênciasTecnologiaClima Finanças Cliente Interna Aprendizagem e Crescimento DIFICULDADES NO ALINHAMENTO EM TORNO DA ESTRATÉGIA

26 ANOS 30 e 40 Gestão Estratégica  Flexibilidade  Ênfase na informação  Conhecimento como recurso crítico  Integração de processos, pessoas, e recursos Planejamento Estratégico  Pensamento estratégico  Análise das mudanças no ambiente  Análise das forças e fraquezas da organização Planejamento a Longo Prazo  Projeção de tendências  Análise de lacunas Planejamento Financeiro  Orçamento anual EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ANOS 90 ABRANGÊNCIA ÊNFASE PROBLEMA Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia organização Orientado pela disponib. financeira Não previsão de mudanças Dissociação entre Maior complexidade de abordagem Gestão Estratégica  Flexibilidade  Ênfase na informação  Conhecimento como recurso crítico  Integração de processos, pessoas, e recursos Planejamento Estratégico  Posicionamento estratégico  Análise das mudanças no ambiente  Análise das forças e fraquezas da organização Planejamento a Longo Prazo Qualidade Total  Projeção de tendências  Planejamento Financeiro  Orçamento anual EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ANOS 50 e 60 ANOS 70 e 80ANOS 90ANOS 90 e 2000 ABRANGÊNCIA ÊNFASE PROBLEMA Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia Alinhar estratégia e organização Orientado pela disponib. financeira Não previsão de mudanças Dissociação entre plan. e implement. Maior complexidade de abordagem HISTÓRICO PDCA  TQM  APO

27 Ferramentas que serão mais utilizadas até 2010: Elaboração e análise de cenários Análise da missão e visão Análise SWOT Benchmarking Gestão de projetos Balanced score card Fonte: SANTOS, Mozart Pereira dos; ROSSETTI, José Paschoal (Coord.). Pesquisa tendências do desenvolvimento das empresas no Brasil: parte II. Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral, 2002. GESTÃO ESTRATÉGICA

28 Caracterização do Negócio Valores, Negócio, Missão e Visão Ambiente Externo Oportunidades e Ameaças Ambiente Interno Pontos Fortes e Fracos Formulação de Estratégias SWOT, Posicionamento, Estratégia, Objetivos, Indicadores Implementação de Estratégias Desdobramento, Comunicação, Capacitação, Estrutura e Processo Gerenciamento de Estratégias Aprendizado, Controle de Desempenho GESTÃO ESTRATÉGICA

29 Insuficiência Cardíaca Doença Renal Crônica, em estágio terminal (diálise), transplante renal e hipertensão Desordens da coluna, quadril e outros Negócio Estratégico (REDUZIR, CONTROLAR…) Negócio Míope (SE ORGANIZAR PARA REALIZAR…) Cirurgia Cardíaca Cardiologia Angiografia Anestesiologia Nefrologia Tratamento ortopédico DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO – PRODUÇÃO DE SAÚDE

30 Baixo Alto Baixo Alto Capacidades de alinhar as especialidades e habilidade Gestão em Rede (ciclo de atendimento) Estrutura Funcional SAÚDE EM REDE Prestador Coordenado Organizações Alinhadas Saúde em Rede

31 Quatro Perspectivas Crescimento ECONOMIA AçõesMetasIndicadoresObjetivos Perspectiva FinanceiraPara satisfazer nossos USUÁRIOS, FORNECEDOR E CLIENTES, quais objetivos financeiros devemos descrever? Serviço Custo Imagem AçõesMetasIndicadoresObjetivos Perspectiva do Cliente/USUÁRIOPara cumprirmos os objetivos financeiros, como devemos tratar nossos clientes? Inovação Produtividade Qualidade AçõesMetasIndicadoresObjetivos Perspectiva dos Processos InternosPara ATENDER ÀS DEMANDAS DOS USUÁRIOS, em quais processos devemos ser excelentes? Clima Tecnologia Competências AçõesMetasIndicadoresObjetivos Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoPara cumprirmos os objetivos dos processos internos, quais competências, clima organizacional, capacitações e tecnologias devemos desenvolver? A Visão e a Missão Aprendizado e Crescimento Processos Internos Pacientes e Fornecedores Econômico- Financeira CAMPOS DE RESULTADOS PARA A GESTÃO DA SAÚDE

32 Pesquisas em empresas nacionais e americanas: Menos de 10% das estratégias eficazmente formuladas são efetivamente executadas. 70% dos fracassos de CEO’s concentram-se na má execução e não na formulação da estratégia. 85% das equipes executivas gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia. ESTRATÉGIA Fonte Fonte: KAPLAN e NORTON, Organização Orientada para a Estratégia, Campus: 2000.

33 75% das Implementações da Estratégia são mal sucedidas 30% não enxergam a necessidade de mudança 20% não se mexem 30% não chegam ao fim “A execução é a nova estratégia… Por muitos anos, a estratégia significava determinar o futuro e fazer grandes movimentos ousados. Agora significa arregaçar as mangas, pôr a mão na massa e entregar resultados.” Diretor Global de Prática da Estratégia na Accenture. EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA Fonte: Tendência do desenvolvimento das organizações. Professores. Álvaro e Rossetti

34 As cinco maiores preocupações da organização 1.Execução da estratégia corporativa 2.Credibilidade dos gestores 3.Qualidade da estratégia corporativa 4.Inovação 5.Habilidade de atrair e reter pessoas talentosas EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA Fonte: SANTOS, Mozart Pereira dos; ROSSETTI, José Paschoal (Coord.). Pesquisa tendências do desenvolvimento das empresas no Brasil: parte II. Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral, 2002.

35 O segredo é a participação... ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO

36 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Compreensão e Alinhamento Desdobramento Comunicação Reconhecimento Comprometimento e conscientização – apenas um grande alvo Capacitação

37 Nível Operacional Nível Gerencial Nível Estratégico Planejamento Estratégico (Visão + estratégias para alcançá-la) Planejamento Operacional (Planos de Ação e Recursos + orçamento) Controle Operacional (Relacionado a tarefas individuais ou transações. Asseguram que estas sejam conduzidas eficaz e eficientemente). Controle Estratégico (Assegurar a implementação da estratégia conforme o planejado e verificar se os resultados promovidos pela estratégia são os desejados) NÍVEIS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE (Gestão para resultados)

38 Papel dos Líderes Distingue claramente eficiência operacional de estratégia Distingue claramente eficiência operacional de estratégia Ajuda os funcionários a traduzir a estratégia para as áreas de responsabilidade de cada um; Ajuda os funcionários a traduzir a estratégia para as áreas de responsabilidade de cada um; Define e comunica a posição exclusiva da instituição; Define e comunica a posição exclusiva da instituição; Decide a quais mudanças no setor e necessidades do cliente a empresa deve reagir; Decide a quais mudanças no setor e necessidades do cliente a empresa deve reagir; Evita distrações organizacionais; Evita distrações organizacionais; Estratégia requer disciplina constante e comunicação clara LIDERANÇA

39 Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Alinhamento Organizacional Envolvimento e Comprometimento de Todos SUCESSO (limites e possibilidades)

40 “Bom senso o seu concorrente também tem.” Descartes “Um verdadeiro líder precisa ter o foco a longo prazo e não perder a visão da floresta por causa das árvores.” Robert Dilts Consultor Munidal (Fiat, HP, Telecom Itália, Apple “Há pouco tempo ninguém tinha o hábito de planejar a longo prazo, mas, hoje, já é considerado pelos executivos a segunda maior preocupação.” Robert Quinn Consultor e Professor da Universidade de Michigan