A importância da boa gestão: como aumentar a eficiência

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1 A importância da boa gestão: como aumentar a eficiência
ENCONTRO INTERNACIONAL DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS A importância da boa gestão: como aumentar a eficiência na execução dos projetos contribuindo para os negócios da organização. DARCI PRADO Brasília 9-Abril-14

2 Conteúdo As Velhas Perguntas e Uma “Nova Abordagem”
Qual bem executamos nossos projetos? O valor das Boas Práticas Como atingir o nível 4 de maturidade? Algumas conclusões

3 As Velhas Perguntas e uma Nova Abordagem
PARTE 1 As Velhas Perguntas e uma Nova Abordagem

4 DE NOVO NO DIVÃ DO PSICANALISTA
PROJETOS SÃO IMPORTANTES PARA AS ORGANIZAÇÕES EXECUTAREM SUAS ESTRATÉGIAS SER BEM SUCEDIDO NAS ESTRATÉGIAS SIGNIFICA GARANTIR O FUTURO E TENDE A SER UMA OBSEÇÃO. MAS NEM SEMPRE FUNCIONA. RAM CHARAN

5 DE NOVO NO DIVÃ DO PSICANALISTA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GP) P É A FERRAMENTA. NEM SEMPRE TEMOS EFICIÊNCIA EM GP. E ENTÃO? RUSSELL ARCHIBALD

6 “A EVOLUÇÃO DA MATURIDADE É NECESSÁRIA”
Uma direção “A EVOLUÇÃO DA MATURIDADE É NECESSÁRIA” Harold Kerzner INCERTEZAS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO: AFINAL, O QUE É ISTO? É REALMENTE NECESSÁRIA? TRAZ REALMENTE VANTAGENS? QUE MODELO UTILIZAR? COMO MEDIR A EVOLUÇÃO?

7 A Pesquisa 2012 Produziu informações inovadoras de alto valor 2 Questionários: Maturidade Indicadores de resultados (sucesso, percepção de valor, etc.) Cruzamentos entre os questionários

8 Quão bem executamos nossos projetos?
PARTE 2 Quão bem executamos nossos projetos? Tamanho de Carteiras

9 Tamanho da Carteira no Brasil
No Brasil temos carteiras com valores altamente expressivos. COMPOSIÇÃO DA CARTERIA MÉDIA DE PROJETOS POR PARTICIPANTE EM 2012: Quantidade média de projetos: 20 Duração média de cada projeto: 11 meses Valor médio de cada projeto: R$ 30 milhões Valor médio da carteira: R$ 601 mi participantes 8.680 projetos

10 As Grandes Carteiras (continuação)
O segmento Gov. Adm. Indireta possui as carteira de maior valor.

11 As Grandes Carteiras No Brasil temos muitos segmentos
com carteiras de tamanhos semelhantes aos maiores países.

12 PARTE 2-A Eficiência

13 Eficiência Brasileira: Resultados gerais
INDICADORES DE RESULTADOS Índice de Sucesso: Sucesso Total: 50% Sucesso Parcial: 35% Fracasso: 15% Atraso: 28% Estouro de custo: 15% USA: 62% * USA: 13% * * Fonte: PMI, The Pulse of Profession, 2013

14 Eficiência Brasileira: Governo
INDICADORES DE RESULTADOS Índice de Sucesso: Sucesso Total: 50% Sucesso Parcial: 35% Fracasso: 15% Atraso: 28% Estouro de custo: 15% GOVERNO (Adm. Direta) Índice de Sucesso: Sucesso Total: 41% Sucesso Parcial: 38% Fracasso: 21% Atraso: 43% Estouro de custo: 19% GOVERNO (Adm. Indireta) Índice de Sucesso: Sucesso Total: 39% Sucesso Parcial: 41% Fracasso: 20% Atraso: 30% Estouro de custo: 18%

15 Eficiência Brasileira: Estouro de Custos
INDICADORES DE RESULTADOS Estouro de custo: 15% COMPOSIÇÃO DA CARTERIA MÉDIA DE PROJETOS POR PARTICIPANTE Quantidade média de projetos: 20 Duração média de cada projeto: 11 meses Valor médio de cada projeto: R$ 30 mi Valor médio da carteira: R$ 601 mi ESTOURO DE CUSTOS GERAL R$ 91 milhões Gov. Adm. Direta R$ 29 milhões Gov. Adm. Indireta R$ 345 milhões

16 Eficiência Brasileira: Estouro de Custos
As diferenças entre previsto e realizado são significantes. 37% 13% 22% 24% 14% 23%

17 Construção de Estádios de Futebol
O Estouro médio de custos para construção dos estádios da Copa das Confederações é de 22% Fonte: Revista Veja – 12/Junho/2013 – Edição Especial – “Guia da Copa das Confederações” - Páginas e Carta ao Leitor de 19/Junho/2013

18 Comentários sobre os resultados
PARTE 2-C Comentários sobre os resultados

19 Mineração FRACASSO: 48% ATRASO: 37% ESTOURO DE CUSTOS: 37%
O ciclo de vida dos projetos de mineração é longo e nas fases iniciais a incerteza é muito grande. As vezes, a ansiedade dos investidores não respeita este nível de incerteza e acaba-se estabelecendo metas de prazo não factíveis. As vezes, na ânsia de aprovar os investimentos, estima-se o orçamento ainda com projetos conceituais sem precisão e toma-se estes valores como verdade e meta.

20 T.I. Desenvolvimento SW FRACASSO: 12% ATRASO: 26%
ESTOURO DE CUSTOS: 15% “O maior desafio para os departamentos que tocam projetos de Desenvolvimento de SW é a gestão da demanda. Enquanto isto não é resolvido, o departamento fica à mercê do jogo de poder entre as diversas áreas da organização”

21 Construção Imobiliária
FRACASSO: 10% ATRASO: 25% ESTOURO DE CUSTOS: 16% As grandes construtoras/incorporadoras enfrentam fortes desafios: Correta aquisição de lotes Sincronização entre os diversos departamentos envolvidos com empreendimentos Suprimentos: compras desalinhadas com reais necessidades Agilidade e produtividade (tempo é dinheiro) Acompanhar o avanço no uso de tecnologias

22 A Importância do Amadurecimento
PARTE 3 A Importância do Amadurecimento O Valor da Boa Gestão

23 A Importância do Amadurecimento
DIMINUIÇÃO DE PRAZOS DIMINUIÇÃO DE ATRASO PREVISIBILIDADE

24 Revisão do Modelo de Maturidade
PARTE 3-A Revisão do Modelo de Maturidade

25 Critérios usados na concepção
Modelo Prado-MMGP© Critérios usados na concepção Business Case IMPLEMENTAÇÃO (Projeto) Uso Idéia/ oportunidade OK ? PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GERENCIAMENTO DO PROJETO SUPRIMENTOS T.I. JURÍDICO COMERCIAL ENGENHARIA Etc. Relacionar a maturidade da organização com sua capacidade de executar projetos com sucesso. Refletir o uso das Boas Práticas de Gestão (principalmente aquelas que realmente agregam valor) Abordar todo o ciclo de criação do bem (produto, serviço ou resultado). Eliminar os Fatores Ofensores : Processos Finalisticos Processos de Suporte

26 Carnegie Mellon University
Modelo Prado-MMGP© Níveis Competência em Gerenciamento de Projetos & Contextual Uso de Metodologia Informatização Uso de Estrutura Organizacional adequada Alinhamento Estratégico Competência Comportamental Dimensões Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado Modelo SW-CMM Carnegie Mellon University

27 Níveis e Sucesso 5 OTIMIZADO 4 GERENCIADO 3 PADRONIZADO 2 CONHECIDO 1
INICIAL SUCESSO

28 Distribuição no Brasil
10% das organizações participantes podem ser consideradas “maduras” USA: 17% * participantes 8.680 projetos * Fonte: PMI, The Pulse of Profession, 2013

29 PARTE 3-B O Valor da Boa Gestão

30 Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e fracasso.
Maturidade versus Sucesso Existe uma relação positiva entre os níveis de maturidade e sucesso total Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e fracasso.

31 Conceituação Geral de Sucesso
Sucesso total:  Um projeto bem sucedido é aquele que atingiu a meta. Isto geralmente significa que foi concluído e produziu os resultados e benefícios esperados e os principais envolvidos ficaram plenamente satisfeitos. Além disso espera-se que o projeto tenha sido encerrado dentro das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenças podem ser aceitas dependendo do tipo de projeto).

32 Maturidade versus Atraso
Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e o atraso médio.

33 Maturidade versus Estouro de Custos
Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e o estouro médio de custos.

34 Maturidade versus Agregação de Valor
Os setores para os quais existe uma percepção, pela alta administração, de que as práticas de gerenciamento de projetos agregam bom valor, são também aqueles de maior maturidade.

35 Como os executivos vêem o Gerenciamento de Projetos?
Projetos e Alta Administração Como os executivos vêem o Gerenciamento de Projetos? 64% não se recordam de ver, ler ou ouvir recentemente qualquer informação sobre Gerenciamento de Projetos 94% não se recordam de ver, ler ou ouvir recentemente qualquer informação sobre certificação em Gerenciamento de Projetos Rodrigues, B. The Value of Project Management and How Organizations are Leveraging it to Achieve Results “Eu passei os últimos 10 anos tentando saber porque executivos senior parecem nem entender o que é gerenciamento de projetos (GP) e nem olhá-lo como um importante meio para a execução das estratégias. Ao conduzir esta pesquisa eu descobri que a maioria das lideranças das organizações vêem GP como uma disciplina altamente técnica, uma área para engenheiros ou profissionais de T.I.” Nieto-Rodrigues, A. Evidence of the Neglect of Project Management by Senior Executives

36 Resultados 2012 Algumas Comparações

37 Sucesso Total: Algumas Comparações

38 Comparação por Tipo de Organização
Sucesso Total: Comparação por Tipo de Organização 100% 75% GLOBAL PRIVADAS 50% GOVERNO 25% 1 2 3 4 5

39 Comparação por Categoria de Projetos
Sucesso Total: Comparação por Categoria de Projetos 100% 75% GLOBAL MUD. ORGANIZ. 50% SOFTWARE CONSTRUÇÃO PESADA 25% 1 2 3 4 5

40 PARTE 3-C Competitividade

41 As boas práticas de gestão trazem melhores resultados (sucesso),
Conclusão As boas práticas de gestão trazem melhores resultados (sucesso), aumentam a competitividade. e tem o reconhecimento da alta administração

42 O Caminho para a Evolução Como Atingir o Nível 4 de Maturidade
PARTE 4 O Caminho para a Evolução Como Atingir o Nível 4 de Maturidade

43 Quem deve evoluir MATURIDADE MÉDIA BRASIL 2012: 2,60
90% das organizações participantes não são consideradas “maduras”

44 O Caminho

45 APOIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
O Plano de Crescimento Preferencialmente, a evolução na maturidade deve ocorrer conforme um Plano de Crescimento APOIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO LIDERANÇA RECURSOS $$$

46 Modelo Prado-MMGP© Business Case Uso Idéia/ oportunidade SUPRIMENTOS
IMPLEMENTAÇÃO (Projeto) Uso Idéia/ oportunidade OK ? PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GERENCIAMENTO DO PROJETO SUPRIMENTOS T.I. JURÍDICO COMERCIAL ENGENHARIA Etc.

47 As Diferentes Estratégias
para a Evolução 5 OTIMIZADO 4 GERENCIADO 3 PADRONIZADO 2 CONHECIDO 1 INICIAL

48 A ESTRATÉGIA PARA O NÍVEL 3:
Implementando e Medindo Pré-requisito: Avanços no Nível 2 (Conhecido)

49 Foco em Projetos Individuais
Nível 3 Consolidado: Foco em Projetos Individuais Implementação e uso da Plataforma Estabelecimento de metas para cada projeto (baseline) Coleta de dados de desempenho (individuais e carteira) Coleta de dados de anomalias (inclui causas) Coleta de dados de Lições Aprendidas e Melhores Práticas

50 A ESTRATÉGIA PARA O NÍVEL 4: Estabelecimento de metas ousadas
para a carteira. Atacando e anulando as causas das anomalias

51 Foco na Carteira de Projetos
Migrando para o nível 4: Foco na Carteira de Projetos Identificação e análise das principais causas de anomalias (Pareto) na carteira de projetos. Plano de Ação para eliminação (mitigação) das causas de anomalias (FATORES OFENSORES). Estabelecimento de metas para a carteira de projetos, condizentes com o esperado para o nível 4. Estabelecimento de metas relacionadas com o negócio.

52 Nível 4 Consolidado Anomalias eliminadas (ou mitigadas) Nível de sucesso condizente com o nível 4 Consequências: Forte alinhamento com os negócios e resultados da organização; Intenso envolvimento e reconhecimento pela alta administração.

53 APOIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
Parte 3-D Quem são os agentes para o avanço para os níveis 3 e 4? APOIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO LIDERANÇA RECURSOS $$$ PMO Gerente de Projetos Comitê

54 dos Elementos de Governança
Importância dos Elementos de Governança Organizações de maior maturidade são também aquelas que utilizam os elementos de governança há mais tempo.

55 A Importância do PMO É A ÚNICA ÁREA QUE TEM A MISSÃO DE SER A GUARDIÃ DA METODOLOGIA E DOS CONHECIMENTOS DE GP: É a memória de GP (Gestão do Conhecimento) PARTICIPA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE TODOS OS PROJETOS. COM O TEMPO, ADQUIRE FORTES CONHECIMENTOS TAMBÉM DE: CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE CADA PROJETO (e presta significativo apoio ao gerente) NEGÓCIOS E ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO. É O PRINCIPAL FACILITADOR PARA O AUMENTO DA MATURIDADE NAS ORGANIZAÇÕES.

56 Os novos desafios para o PMO

57 Situação Atual em Muitos PMOs
MUITAS DAS CAUSAS DE NÃO-SUCESSO DOS PROJETOS ESTÃO FORA DO RAIO DE ALCANCE TRADICIONAL DO PMO. EM ALGUMAS SITUAÇÕES O PMO SE SENTE IMPOTENTE. EM ALGUMAS SITUAÇÕES O PMO SE SENTE DESMOTIVADO PELOS PROBLEMAS RECORRENTES E FORTES ÍNDICES DE FRACASSO.

58 O Desafio Tradicional Implementar as boas práticas de G.P.:
Metodologia (baseada no PMBOK) Software Governança A LIMITAÇÃO: O foco se restringe ao ciclo de vida do projeto.

59 Os Novos Desafios O ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
As organizações tendem a compreender, cada vez melhor, o seu próprio grau de sucesso na execução de suas carteiras de projetos. A tendência é de que todos os envolvidos sejam cobrados por melhores resultados (ciclo de vida da ideia). O PMO vai se envolver, cada vez mais, neste desafio. O PMO terá, cada vez mais, uma participação estratégica em todo o ciclo do bem sendo produzido: Processos finalísticos. Além disso, o PMO deverá se envolver na eliminação dos fatores ofensores: Processos de suporte (INTERFACES) O ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

60 Planejamento Estratégico Finanças Estudo de Viabilidade
Zonas de Desconforto Planejamento Estratégico Finanças Estudo de Viabilidade Pensamento Sistêmico Padronização e Redesenho de Processos Interação com rotina (produtividade)

61 PARTE 5 Conclusões

62 No processo de evolução, é fundamental agregar valor
Conclusões No processo de evolução, é fundamental agregar valor de uma forma SIMPLES e OBJETIVA, de forma a ser facilmente percebido e reconhecido pela alta administração.

63 Os profissionais do PMO e os gerentes de projeto
Conclusões (cont) Os profissionais do PMO e os gerentes de projeto devem procurar, cada vez mais, ser partes integrantes do departamento e alinhado com suas metas e também com as metas da organização.

64 O perfil do profissional do PMO tende a evoluir,
Conclusões (cont) O perfil do profissional do PMO tende a evoluir, passando a ter uma atuação mais abrangente e sendo co-responsável pelo sucesso dos projetos de sua área e pela contribuição ao sucesso dos negócios da organização.

65 FIM www.maturityresearch.com darciprado@uol.com.br www.falconi.com