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0 Reunião Apimec MG Juiz de Fora 2º ano consecutivo 18 de Outubro de 2006 Geraldo Soares Superintendente de Relações com Investidores.

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1 0 Reunião Apimec MG Juiz de Fora 2º ano consecutivo 18 de Outubro de 2006 Geraldo Soares Superintendente de Relações com Investidores

2 1 Cultura e valores do Itaú Valores estruturantes... Respeito à pessoa Observância estrita às leis e aos regulamentos Busca permanente do desenvolvimento Cultura de performance Respeito à diversidade Ética Transparência Solução racional de problemas Capacidade de implementação

3 2 Visão Itaú – desde 1992 Ser o Banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação do cliente.

4 3 Papel da Visão Estratégica A visão estratégica é uma agenda para o futuro e deve: Traçar objetivos para os próximos anos Ser inspiradora para ser compartilhada Apoiar-se nos pontos fortes da organização a serem mantidos - o que já somos Estabelecer desafios - o que queremos ser e aprimorar cada vez mais

5 4 Hoje: novos relacionamentos e novos públicos estratégicos Planeta meio ambiente Sociedade governos comunidade ONGs parceiros Mercado clientes fornecedores concorrentes investidores Empresa colaboradores

6 5 Hoje: mudanças no cenário bancário brasileiro Taxas de Juros em Declínio x Aumento na Demanda por Crédito: Nova Dinâmica de Receitas Crescimento da Receita de Prestação de Serviços e Maior Controle de Custos para compensar Menores Ganhos em Tesouraria Foco em segmentos de alto rendimento como crédito ao consumo e financiamento às pequenas e médias empresas Prazo das operações vs. funding de longo prazo Esforços para conquista de clientes e ganhos de escala O governo ainda atrai grande parte da liquidez do sistema. Substituição gradual de títulos por crédito Bancos públicos ainda dominantes: 45% dos Depósitos Competição mais Agressiva

7 6 Por que uma nova Visão? Mudanças importantes, na sociedade e no mercado financeiro, na última década Evolução do Itaú Os desafios propostos tornaram-se forças do Itaú Marketing agressivo Equipes capacitadas Compromisso com a qualidade A liderança em performance foi atingida, mas permanece como grande objetivo e coloca novos e diferentes desafios

8 7 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.

9 8 Nova Visão Itaú Ser o Banco Somos um conglomerado que é focado exclusivamente na prestação de serviços financeiros, englobando todos os segmentos (seguros, previdência, cartão de crédito, leasing, administração de recursos, banco de investimento, consultoria, etc).

10 9 Ser o Banco

11 10 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance Crescimento contínuo e sustentável do lucro Criação de valor, medida pelo retorno sobre o capital sempre superior ao custo de capital Crescimento de volumes, nos atuais ou novos mercados/ atividades, sempre com rentabilidade Mantém-se como objetivo fundamental e baseia-se no fato de que o lucro é o motor do crescimento.

12 11 Ativos (R$ Bilhões) Operações de Crédito (R$ Bilhões) Patrimônio Líquido (R$ Bilhões) Provisões Técnicas – Seguros, Prev. e Capitalização (R$ Bilhões) Líder em Performance 17,9% 17,3% 27,6% 31,2%

13 12 Lucro Líquido (R$ Milhões) Despesas Não Decorrentes de Juros - (R$ Milhões) Receita de Serviços (R$ Milhões) Resultado Bruto da Intermediação Financeira (R$ Milhões) Líder em Performance 19,5% 16,5% 11,0% 5,6%

14 13 ROE Médio * (%) ROA Médio * (%) Índice da Basiléia (%) Índice de Eficiência (%) (*) Índices calculados sobre o Patrimônio Líquido / Ativo médio de cada período. Líder em Performance 1,7 p.p. 0,1 p.p. -2,0 p.p. -5,9 p.p.

15 14 Clientes de Internet Banking (Milhares) Líder em Performance Agências + Postos de Atendimento Bancário (PABs) (Unidades) Caixas Eletrônicos (Unidades) Colaboradores (Unidades) 4,5% 5,4% 13,5% 13,6%

16 15 Evolução da Taxa anualizada da Margem Financeira Gerencial (%) (*) Após ajustes de itens eventuais no valor de R$ 612 milhões descritos no relatório de Análise Gerencial da Operação do 4º Trim/04. Líder em Performance (*) 14,3% 15,1% Recorrente Extraordinário 13,9%

17 16 R$ Milhões Itaú Holding (pro forma) Líder em Performance

18 17 Receita de Prestação de Serviços Líder em Performance

19 18 R$ Milhões (*) Crédito Rural e Financiamentos Imobiliários – Empréstimos ligados à disponibilidade de Depósitos à Vista e Poupança. Carteira de Crédito Líder em Performance

20 19 Composição da Carteira de Crédito Líder em Performance

21 20 R$ Milhões Contribuição da Carteira de Crédito (1)Margem Financeira Gerencial + Receita de serviços com operações de crédito e cartões de crédito - Despesas tributárias de PIS e COFINS. (2)Resultado com créditos de liquidação duvidosa + Revisão de classificação (operações com garantia real) + Provisão excedente. (3)Saldo médio da carteira de crédito líquida das operações em atraso há mais de 60 dias. Líder em Performance 2º Trim º Trim 2005 Variação 2º Trim º Trim 2006 Variação Produto Bancário (1) ,3% ,2% Ajuste 4 - Provisão Excedente (H) Resultado de Créditos de Liq. Duvidosa Ajustado (2) (1.206) (626) 92,7%(1.206)(1.157) 4,2% Ajuste 2 - Provisão Excedente (F) Produto Bancário Ajustado ,9% ,4% Média das Operações de Crédito (3) ,0% ,6% PB Ajustado / Média das Op. de Crédito anualizado 18,6%23,1%-4,5 p.p.18,6%19,2%-0,6 p.p.

22 21 (*) Saldo de PDD / Saldo de operações vencidas há mais de 60 dias que não geram receita Índices de Inadimplência e Cobertura Líder em Performance Critério Contábil Critério Anterior Índice de Inadimplência (%) Pessoa Jurídica Total Pessoa Física

23 22 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, Busca permanente por resultados que se sustentem ao longo do tempo por meio da gestão competente de riscos Adaptamo-nos a tendências mas evitamos modismos e atitudes oportunistas Levamos em consideração os interesses de todos os públicos com que nos relacionamos Protegemos o capital investido por meio de postura conservadora

24 23 CAGR (90-05) = 13,8% CAGR (90-05) = 25,2% Plano Real Crise Mexicana Crise Asiática Crise Russa Desvalorização do Real Crise Argentina Plano Collor Ataque ao WTC Período Eleitoral Brasileiro R$ Milhões Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido Perene Jun/06

25 24 CAGR (90-05) = 13,8% CAGR (90-05) = 25,2% Plano Real Crise Mexicana Crise Asiática Crise Russa Desvalorização do Real Crise Argentina Plano Collor Ataque ao WTC Período Eleitoral Brasileiro R$ Milhões Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido Perene Jan/90 a Jun/06 Dividendos: R$ 9,8 Bilhões Aumento de Capital: R$ 0,1 Bilhão Lucro Líquido no 1º Semestre de 2006: R$ 2,958 bilhões Adaptabilidade a Vários Cenários Jun/06

26 25 Relacionamento com Públicos Estratégicos Planeta meio ambiente Sociedade governos comunidade ONGs parceiros Mercado clientes fornecedores concorrentes investidores Empresa colaboradores Perene Diálogo com TODOS os públicos

27 26 (*) Os valores diferem do publicado na nota explicativa Valor de Mercado dos períodos correspondentes por estarem líquidos da PDT adicional. Títulos e Val. Mobiliários Ajuste a Mercado PDT Adicional Total Provisão Adicional para Créditos de Liquidação Duvidosa (PDD) Instrumentos Financeiros: Valor de Mercado vs. Contábil (*) R$ 496 milhões R$ 280 milhões R$ 4,0 bilhões 31/03/06 R$ 1,5 bilhão R$ 1,7 bilhão R$ 435 milhões R$ 370 milhões R$ 3,2 bilhões 31/12/05 R$ 1,37 bilhão R$ 1,0 bilhão Práticas Contábeis Conservadoras Resultados Não Realizados Perene R$ 220 milhões R$ 180 milhões R$ 3,9 bilhões 30/06/06 R$ 1,6 bilhão R$ 1,9 bilhão

28 27 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido Percepção de solidez financeira Capitalização Lucratividade Liquidez dos ativos Geração de caixa Gestão de riscos centrada no balanceamento adequado da relação risco/retorno sobre o capital alocado

29 28 Sólido - Liderança em Valor de Mercado R$ Milhões Capitalização de Mercado(*) CAGR (99 – Jun/06) = 22,9% (*) Apuração: cotação de fechamento da ação preferencial x total de ações em circulação.

30 29 Gestão de Riscos Índice de Basiléia (%) (*) 14,4 16,9 18,4 19,8 20,6 17,0 (*) Calculado de acordo com o Consolidado Econômico-Financeiro desde ,3 Sólido 16,3 16,9

31 30 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, Integridade e respeito aos públicos com que nos relacionamos Rigoroso respeito às leis Confiabilidade Compromisso de compartilhar e praticar valores morais Altos padrões de conduta profissional Transparência

32 31 Ético Objetivo: Manter vivo nosso jeito de fazer negócios: garantia de que no futuro o Itaú terá o mesmo sucesso de hoje Ética Transparência Confiabilidade Respeito às Pessoas Responsabilidade Social Por quê mudar? Busca permanente do desenvolvimento é um dos valores fundamentais do Itaú Novo Código de Ética

33 32 Estrutura Cultura Itaú – Princípios e Valores Éticos Comitê de Ética Itaubanco Códigos de Conduta Normas Internas Comissão Superior de Ética Código de Ética Negócios / Relações com Stakeholders (Obediência às leis e regulamentações, práticas justas, controle dos riscos e sustentabilidade) Governança Corporativa Ético

34 33 Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (Ciclo Apimec 2005: 13 reuniões realizadas) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997 Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP Ético Transparência no Itaú

35 34 Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (Ciclo Apimec 2005: 13 reuniões realizadas) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997 Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP Ético Transparência no Itaú Ciclo APIMEC /03 em Brasília (8º ano consecutivo) 2.24/05 em Belo Horizonte (8º ano consecutivo) 3.25/05 no Rio de Janeiro (8º ano consecutivo) 4.01/06 em Porto Alegre (8º ano consecutivo) 5.17/07 em Goiânia (3º ano) 6.18/07 em Salvador (5º ano consecutivo) 7.19/07 em Recife (5º ano consecutivo) 8.10/10 em Fortaleza (8º ano consecutivo) 9.17/10 em Florianópolis (5º ano consecutivo) 10.18/10 em Juiz de Fora (2º ano consecutivo) /10 em Ribeirão Preto (1ª reunião / empresa) 12. Novembro em Uberlândia (2º ano consecutivo) - previsto 13. Novembro em Uberaba (2º ano consecutivo) - previsto /12 em São Paulo (11º ano consecutivo)

36 35 Assembléia Geral de Acionistas Conselho de Administração Conselho Fiscal Banco Itaú Holding Financeira S.A. Comitê de Nomeação e Remuneração Banco ItaúBanco Itaú BBA Comitê de Divulgação e Negociação Comitê de Auditoria Auditoria Corporativa Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas Governança Corporativa se faz com Estruturas Auditoria Independente Demonstrações Financeiras Banco Itaucred

37 36 Governança Corporativa se faz com Estruturas Reforço nas Práticas de Governança Corporativa Expansão do Comitê de Remuneração com a criação do Comitê de Nomeação e Remuneração, que passa, além de orientar a remuneração de diretores das empresas do Conglomerado, a analisar e propor nomes para a Diretoria e Comitês estatutários, manifestar-se sobre situações de conflitos de interesse e propor critérios de avaliação do Conselho de Administração; Eleição do quinto e do sexto conselheiro de administração independente: Dr. Gustavo Loyola, ex-presidente do Banco Central do Brasil, e Dr. Geraldo Carbone, ex-presidente do Bank Boston Brasil; Aprovado limite de idade (75 anos) para conselheiros de administração; Aprovado Regimento Interno do Conselho de Administração, que estabelece regras de funcionamento, atribuições, auto-avaliação e outros. 1º Banco estrangeiro a cumprir a seção 404 da SOX (com 1 ano de antecedência).

38 37 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, Construção coletiva da liderança em performance Ambiente de trabalho saudável em que as pessoas gostem de fazer o que fazem Respeito e bom relacionamento entre as pessoas, com abertura na comunicação Lideranças inspiradoras que trazem o sentido do trabalho a ser realizado (missões e não tarefas)

39 38 Mecanismos de diálogo Pesquisas Fale Francamente Central Fale com RH Portal RH Projetos Ligados à Evolução da Cultura Empresarial Programa de Gestão de Potencial e Desempenho Rede de Consultores de Recursos Humanos Rede de Oficiais de Compliance e Riscos Pesquisas externas Relacionamento Permanente com Entidades Sindicais Equipes Motivadas

40 39 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, Atendimento flexível, atencioso e com iniciativa para resolver problemas Qualidade dos produtos e serviços (com preços de mercado) Ética nos negócios Transparência nas comunicações Principal interlocutor com vistas aos processos de melhoria contínua Clientes são a razão de ser do nosso negócio.

41 Dez / 01Dez / 02Dez / 03Dez / 04Dez / 05Jun / 06 CorrentistasPoupadores Não correntistas TaiíNão correntistas Cartão de Crédito Não correntistas Seguros e PrevidênciaNão correntistas Veículos e Créd. Imobiliário Total Quantidade de Clientes Compromisso com a Satisfação dos Clientes Em milhares Crescimento de 58,4% (Dez/01 a Jun/06)

42 41 Criação da Ouvidoria Itaú (2004) Em 1 ano (Junho de 2006): mil atendimentos; Melhoria em mais de 60 processos. O Itaú quer ouvir Você (2005) Ação que une agências, centrais de atendimento ao cliente e áreas de administração central com o objetivo de fazer o Banco evoluir sempre, ouvindo os clientes, com foco na qualidade do atendimento e no respeito ao consumidor. Compromisso com a Satisfação dos Clientes

43 42 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade Desenvolvimento das localidades onde atuamos Desenvolvimento do Brasil Meio ambiente Responsabilidade social Investimentos sociais e culturais nas comunidades onde atuamos, por meio da Fundação Itaú Social e do Instituto Itaú Cultural A dimensão do Itaú no cenário brasileiro nos obriga ao compromisso com:

44 43 Patrimônio Líquido: R$ 370 milhões (jun/06) Programas Próprios: Prêmio Itaú-Unicef Encontros Regionais de Formação Gestores de Aprendizagem Programa Jovens Urbanos Atuação Direta em Apoio à Escola Pública Atuação junto a Entidades não Governamentais Foco de Atuação: melhoria da qualidade da educação pública básica Principais Parcerias: Canal Futura, Programa Capacitação Solidária, Prêmio Escola Voluntária, Programa Alfabetização Solidária, UNICEF, CENPEC, CONSED, UNDIME, UNESCO Comprometimento com a Comunidade

45 44 No 1º Semestre de 2006 os programas do Itaú Cultural totalizaram mais de R$ 4 milhões. Sua sede em São Paulo recebeu 129 mil visitas Criação do Instituto Itaú Cultural Promoção e divulgação da cultura brasileira Democratização do acesso à cultura brasileira - as doações somaram 6 mil produtos culturais no ano Articulação entre produtores e ação cultural (Internet, rádio e televisão) Conteúdo cultural diferenciado, com acervo geral de mais de 31 mil títulos Parcerias e convênios com diversos órgãos e entidades Toda a produção, distribuição e visitação cultural do Itaú Cultural é oferecida à sociedade de forma absolutamente gratuita. Site: com mais de 2,5 milhões de visitantes em 2005 e premiado pelo Ibest como o melhor site brasileiro de Arte e Cultura pelo 3º ano consecutivo. Instituto Itaú Cultural Comprometimento com a Comunidade

46 45 Dow Jones Sustainability World Index (DJSI) O mais importante índice de sustentabilidade corporativa do mundo; Universo de avaliação: maiores empresas do mundo por valor de mercado; Selecionadas apenas as 10% melhores de cada um dos 58 setores de atuação; Atualmente 318 empresas compõem a carteira do índice; 22 itens analisados, englobando performance financeira, governança corporativa, responsabilidade social e ambiental, gestão de pessoas, ética e outros. Identifica empresas capazes de gerar valor para os acionistas no longo prazo, com práticas sustentáveis. O Itaú no DJSI Pelo 7º ano consecutivo Uma das duas únicas empresas brasileiras a figurar no índice desde sua criação (1999). O único banco latino- americano selecionado desde a criação do índice. Comprometimento com a Comunidade

47 46 Responsabilidade ambiental Projetos acima de US$ 5 milhões - Metodologia própria que inclui critérios de avaliação socioambiental para financiamentos à médias empresas Projetos acima de US$ 10 milhões - Princípios do Equador Constituição e Presidência da Câmara Técnica do Setor Financeiro Criação do Comitê Executivo e da Comissão de Responsabilidade Sócio-ambiental Comprometimento com a Comunidade Julho/2006 – Adoção dos Princípios do Equador também no Banco Itaú Holding Financeira, no Itaú Europa e no Itaú Buen Ayre, além do Banco Itaú e o Banco Itaú BBA que já o utilizam desde 2004

48 47 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. Forças e competências que nos diferenciam e que não são facilmente copiáveis pois estão ligadas à nossa cultura e à nossa experiência Qualidade superior das decisões Preocupação constante com a melhoria contínua de nossos processos, produtos, serviços e atendimento São aspectos diretamente ligados à liderança em performance:

49 48 Segmentação Gestão de Custos Tecnologia Gestão da Marca Atuação Internacional Controles Internos Administração Aquisições Diferenciais Competitivos

50 49 Itaú Holding ItaucredItaú BBAItaubanco Banking Cartões - Correntistas Seguros, Prev. e Capitalização Gestão de Fundos e Carteiras Corporação Operações Corporate e Banco de Investimento Veículos Cartões – Não- Correntistas Taií Segmentação (Pro forma) Obs: Organograma do segmento Itaucred reflete fundamentalmente as operações realizadas em canais destinados a clientes não-correntistas. Diferenciais Competitivos: Segmentação

51 50 Itaú Holding CorporaçãoItaucredItaú BBAItaubanco FIC 50% CBD 50% Itaú FAI 50% LASA 50% Itaú Lojas Próprias 100% Itaú Crédito Consignado Fináustria Itaucred Veículos Banco Fiat Intercap Veículos Cartões de Crédito não-correntistas 50% da Credicard Diferenciais Competitivos: Segmentação

52 51 R$ Milhões Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Diferenciais Competitivos: Segmentação 2º Trim/061º Trim/06Variação1º Sem./061º Sem./05Variação Itaubanco ,3% ,2% Itaú BBA ,6% ,3% Itaucred ,3% ,0% Corporação ,4% ,0% Consolidado ,6% ,5%

53 52 Lucro Líquido por Segmento (pro forma) - 1ºSem.06 x 1º Sem.05 Diferenciais Competitivos: Segmentação 1º Semestre de 20061º Semestre de 2005 (1) Não representa a soma das partes porque existem operações entre os segmentos que foram eliminadas apenas no Consolidado. (2) Inclui Avais e Fianças.

54 53 R$ Milhões Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Diferenciais Competitivos: Segmentação Itaubanco

55 54 R$ Milhões Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Diferenciais Competitivos: Segmentação Itau BBA

56 55 R$ Milhões Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Diferenciais Competitivos: Segmentação Itaucred

57 56 Carteira de Crédito (R$ Milhões) Lojas Diferenciais Competitivos: Segmentação Itaucred

58 57 Itaú Holding ItaucredItaú BBAItaubanco Banco Itaú Holding Financeira S.A. em 2006 Expansão orgânica dos negócios clássicos Ampliação dos negócios nas áreas de Seguros, Vida e Previdência Manutenção do índice de eficiência abaixo de 50%. Evolução de 25% da carteira de crédito Expectativa de moderada elevação do índice de inadimplência Ênfase nos segmentos de Investment Banking e serviços bancários Contínuo aperfeiçoamento da administração de risco de mercado Evolução de 5% da carteira de crédito Crescimento das operações de financiamento de veículos Consolidação e crescimento nas parcerias com CBD (FIC) e Lojas Americanas (FAI) Aumento do número de lojas Taií (FIT) Expansão da operação com não correntistas Integração Credicard / Orbitall no Itaú com ganhos operacionais Evolução de 30% da carteira de crédito Expectativa de moderada elevação do índice de inadimplência Divulgação dos Riscos Operacionais, em linha com Basiléia II

59 58 R$ Milhões Despesas não Decorrentes de Juros Manutenção de elevados níveis de produtividade. Índice de eficiência de 44,4% no 1º Semestre de Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos

60 59 Índice de Eficiência (%) Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos (*) Para maiores detalhes sobre a Margem Financeira Gerencial, consultar o Relatório de Análise Gerencial da Operação do Itaú Holding. Despesas Não Decorrentes de Juros (Despesas de Pessoal + Outras Despesas Administrativas + Outras Despesas Operacionais + Despesas Tributárias com CPMF e Outros Tributos) (Margem Financeira Gerencial (*) + Receitas de Prestação de Serviços + Resultado de Operações com Seguros, Capitalização e Previdência + Outras Receitas Operacionais + Despesas Tributárias de PIS/COFINS/ISS) Índice de Eficiência = 53,9% 50,3% 44,4% Manutenção do índice abaixo de 50%

61 60 Diferenciais Competitivos: Tecnologia % Auto Atendimento x Total de Transações* (*) Considerando as transações possíveis de serem realizadas através dos canais eletrônicos (Janeiro de 1985 à Agosto de 2006). 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% JFMAM 2 J 0 J 0 A 5 SOND | JFMAM 2 J 0 J 0 A 6 SOND 85%

62 61 Diferenciais Competitivos: Tecnologia Investimentos em TI R$ Milhões Mais de R$ 3 bilhões nos últimos 10 trimestres (*) Inclui Hardware, Software, Desenvolvimento e Manutenção de Sistemas

63 62 As Marcas mais Valiosas do Brasil Revista Dinheiro – Jun US$ Milhões Pesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand Empresa Bradesco Banco do Brasil Natura Skol Petrobras Brahma Gol Unibanco TAM Vivo Antarctica Itaú Diferenciais Competitivos: Gestão da Marca

64 63 Itau Bank Banco Itaú Europa Consolidado Ativos Patrimônio Líquido Agências no exterior Banco Itaú Buen Ayre611100,1 Itaú BBA e subsidiárias US$ Milhões 30 de junho de 2006 Diferenciais Competitivos: Presença Internacional

65 64 Diferenciais Competitivos: Controles Internos Em 08 de junho de 2006, o Banco Itaú Holding Financeira S.A. (ITAÚ) arquivou na SEC - Securities and Exchange Commission o relatório anual 20F referente ao ano de 2005, cumprindo os dispositivos da seção 404 da lei Sarbanes-Oxley (SOX), relativos aos controles internos sobre as demonstrações contábeis consolidadas, antecipando-se em um ano à data estabelecida pelo regulador norte–americano. Com isso o Itaú Holding tornou- se o 1º Banco estrangeiro listado na Bolsa de Nova Iorque (NYSE) a cumprir tais dispositivos.

66 65 Diferenciais Competitivos: Administração Mais de vinte comitês e comissões executivas abordando desde assuntos comerciais até ambientais. Ex: Comissão Executiva de Recursos Humanos Comissão de Racionalização de Processos e Custos Comissão do Programa Itaú Social Comitê de Responsabilidade Sócio-ambiental Comissão de Auditoria e Gestão de Riscos Operacionais, etc... O Itaú é um banco colegiado Criação da Comissão Executiva Bancária Estrutura de Comitês ligados ao Conselho de Administração Comitê de Auditoria (2004) Conselheiros Independentes (desde 2001) Interação do Conselho de Administração e demais comitês com a Diretoria Executiva

67 66 Diferenciais Competitivos: Aquisições / Parcerias Histórico de Aquisições / Parcerias: Expertise BFB (1995) 281 Banerj (1997) 25 Bemge (1998) 297 Banco del Buen Ayre (1998) 123 Banestado (2000) BEG (2001) 364 Lloyds Asset Management (2001) 160 BBA(2002) BBA-Icatu (2002) 51 Fiat (2002) 462 CBD (2004) 380 Credicard (2004) 720 LASA (2005) 200 Total R$ Milhões Ágio Amortizado nas Demonstrações Financeiras

68 67 Análise Pro Forma - BankBoston (BKB) R$ Bilhões (*) O Patrimônio Líquido total já considera a amortização integral do ágio. Ativos Empréstimos (inclui Avais e Fianças) Depósitos Ativos Administrados de Terceiros Patrimônio Líquido INFORMAÇÕES EM 30/06/06 Quantidade de Funcionários Quantidade de Clientes (Mil) Quantidade de Agências + PABs 172,4 74,8 52,9 138,9 17,5 ITAÚ ,2 11,2 6,0 28,0 2,2 BKB Brasil ,6 5,0 2,8 0,6 0,8 BKB Chile ,3 91,7 63,3 168,8 20,7 (*) TOTAL Pro Forma ,9 0,6 1,6 1,3 0,1 BKB Uruguai ,2 0,1 - - OCA Uruguai Diferenciais Competitivos: Aquisições

69 68 Efeitos Estimados – BankBoston (BKB) (*) No total já está considerado o efeito da diluição da segunda emissão de ações do Itaú Holding. (1) Posição em 09/08/2006. Emissão de Ações do Banco Itaú Holding Financeira Participação do Bank of America no Banco Itaú Holding Financeira Amortização de Ágio Líquida no Banco Itaú Holding Financeira Recursos Financeiros Resultado de Equivalência Patrimonial na ITAÚSA Efeitos Estimados mil preferenciais 5,82% R$ (2.433) milhões 0 R$ 531 milhões BankBoston Brasil (1) mil ordinárias 1,72% R$ (401) milhões R$ 2,3 milhões R$ 279 milhões BankBoston Chile e Uruguai mil ações 7,44% (*) R$ (2.834) milhões R$ 2,3 milhões R$ 810 milhões TOTAL Diferenciais Competitivos: Aquisições

70 69 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.

71 70 Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2006/2007 Resultados para o Futuro Critérios Nota do Itaú (2006) Variação (%) Média do Setor (2006) Dimensão Ambiental Gestão / Política Ambiental Performance Ambiental (Eco-eficiência) Reporte Ambiental Performance Ambiental Avançada Oportunidades de Negócios Serviços Financeiros Riscos do negócio / Project Finance % 48% 174% 10% 62% 50% 72% Dimensão Social Indicadores Laboriais Desenvolvimento do Capital Humano Atração e Retenção de Talento Filantropia Reporte Social Saúde e Segurança no Trabalho Normas para fornecedores Código de Ética - Financiamentos/Investimentos Valor Social Adicionado % 41% 161% 74% 64% 66% 107% 73% -5% 131% Dimensão Econômica Governança Corporativa Gerenciamento de Riscos e Crises Código de Conduta e Corrupção Customer Relationship Management Gerenciamento de Marca Políticas / Ações anti-crime / fraudes Engajamento de Stakeholders % 19% 49% 34% 53% 288% 56% 50%

72 71 Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2006/2007 Resultados para o Futuro Critérios Nota do Itaú (2006) Variação (%) Média do Setor (2006) Dimensão Ambiental Gestão / Política Ambiental Performance Ambiental (Eco-eficiência) Reporte Ambiental Performance Ambiental Avançada Oportunidades de Negócios Serviços Financeiros Riscos do negócio / Project Finance % 48% 174% 10% 62% 50% 72% Dimensão Social Indicadores Laboriais Desenvolvimento do Capital Humano Atração e Retenção de Talento Filantropia Reporte Social Saúde e Segurança no Trabalho Normas para fornecedores Código de Ética - Financiamentos/Investimentos Valor Social Adicionado % 41% 161% 74% 64% 66% 107% 73% -5% 131% Dimensão Econômica Governança Corporativa Gerenciamento de Riscos e Crises Código de Conduta e Corrupção Customer Relationship Management Gerenciamento de Marca Políticas / Ações anti-crime / fraudes Engajamento de Stakeholders % 19% 49% 34% 53% 288% 56% 50% O Itaú é o único banco latino-americano a fazer parte do DJSI desde sua criação, em 1999 (7ª vez consecutiva)

73 72 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. Estratégia de Longo Prazo: Foco na Criação de Valor para o Acionista

74 73 Juros sobre o Capital Próprio R$ Milhões Criação de Valor para o Acionista Lançado em outubro de 2004, o Programa de Reinvestimento de Dividendos ganhou mais flexibilidade em abril de 2006, permitindo ao acionista definir o percentual de seus dividendos a serem reinvestidos automaticamente (de 10% a 100%, em múltiplos de 10). Acumulado: 1.585Acumulado: 830Acumulado: (*) Os valores representam efetivamente o fluxo de caixa para o acionista, ou seja, já descontado o imposto de renda.

75 74 Criação de Valor para o Acionista Moodys, 31/08/2006: Atributos: Elevou a classificação do Banco Itaú Cayman Islands, em moeda estrangeira, para Baa3 (grau de investimento); Melhorou a classificação do Banco Itaú S.A. (moeda local e estrangeira) e do Banco Itaú BBA S.A. (moeda local). Standard & Poors, 18/05/2006: O Itaú encontra-se um degrau acima do rating de crédito soberano em moeda estrangeira atribuído ao Brasil. Atributos: Forte diversificação financeira e de negócios; Forte desempenho financeiro; Índices de eficiência e penetração de produtos são referência no setor; Qualidade de crédito.

76 75 Lucro Líquido e Lucro Líquido por Ação Criação de Valor para o Acionista R$ Lucro Líquido por Ação Lucro Líquido R$ milhões Obs1: Em 3 de outubro de 2005 foi realizado desdobramento de 900% das ações ordinárias e preferenciais na Bovespa. Em 6 de outubro de 2005 foi realizado o desdobramento de 400% dos ADRs negociados na NYSE. Obs2: Os valores do lucro líquido por ação foram ajustados para melhor comparabilidade. 12,4% 13,4%

77 76 Valorização das Ações Preferenciais Evolução de US$ 100 Investidos de Set/96 a Set/ Elevação da taxa de juros nos EUA Itaú (1) Itaú (2) Ibov. 10 anos 26, 61%21,86% 10,26% 5 anos 41,41%36,30%33,31% 12 meses 28,43%24,95%17,95% Valorização Média Anual em Dólar Crise Russa Desvalorização do Real Crise Asiática Crise Argentina Ataque ao WTC Período Eleitoral Brasileiro (1)Com reinvestimento de dividendos. Em US$ Criação de Valor para o Acionista (2) Sem reinvestimento de dividendos

78 77 Reunião Apimec MG Juiz de Fora 2º ano consecutivo 18 de Outubro de 2006 Geraldo Soares Superintendente de Relações com Investidores


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