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1 PROJETOS Cap - 4 Qualidade é o conjunto das características (ou especificações) de uma entidade (produto, serviço, evento, conceito, pessoa, grupo,

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2 1 PROJETOS Cap - 4 Qualidade é o conjunto das características (ou especificações) de uma entidade (produto, serviço, evento, conceito, pessoa, grupo, organização). As características definem a capacidade de a entidade atender necessidades implícitas ou explícitas. Administração da qualidade Introdução

3 2PROJETOS O processo de gerenciamento da qualidade em um projeto abrange duas entidades - o produto e o próprio projeto (Figura 4.1).

4 3PROJETOS 1.1 Administração da qualidade do produto O gerenciamento da qualidade de um produto começa com a definição de especificações (ou requisitos) que transformam as necessidades e interesses do cliente em desempenho esperado. As especificações de desempenho devem incorporar as características desejadas pelos clientes, assim como rejeitar as características indesejadas ou desnecessárias. Sucessivamente, as especificações do cliente são usadas para tomar as decisões sobre as características técnicas, a composição e a fabricação do produto.

5 4PROJETOS 1.1 Administração da qualidade do produto A qualidade do produto, no entanto, não é um problema de atender apenas ao consumidor ou usuário. Qualidade é um problema de conciliar os interesses desse cliente com os das demais partes interessadas, ao longo de toda a cadeia de criação de valor, dentro e fora da empresa. São partes interessadas do produto:

6 5PROJETOS 1.1 Administração da qualidade do produto O consumidor ou usuário. Os vendedores, distribuidores e pessoal que prestará serviços e fará a manutenção do produto. O pessoal da linha de produção. Etc.

7 6PROJETOS 1.1 Administração da qualidade do produto Para atender a todas essas partes interessadas, o produto deve incorporar especificações como: Design for manufacturability: projeto ou desenho para produtibilidade - ou facilidade de fabricação. Design for assembly: projeto ou desenho para montagem - ou facilida­de de montagem do produto. Design for serviceability and maintainability: projeto ou desenho para serviço e manutenção - ou facilidade de fazer manutenção do produto.

8 7PROJETOS 1.1 Administração da qualidade do produto Gerenciar a qualidade do produto, começando pela criação de especificações, já é um problema complexo quando se consideram as partes interessadas que estão envolvidas nos ciclos de vida do projeto e do produto. A complexidade aumenta quando o ambiente é parte interessada: como vimos no primeiro capítulo, o ciclo de vida do produto vai além do processo de uso e chega até a vida após a morte. A qualidade abrange os requisitos não só de todas as áreas funcionais de todas as empresas envolvidas e do cliente/consumidor, mas também do ambiente, assim como a avaliação dos impactos econômicos e sociais. As decisões sobre a qualidade alcançam também a destinação, ao fim do ciclo de vida, dos ativos industriais criados para fabricar o produto.

9 8PROJETOS 1.2 Administração da qualidade do projeto No nível do projeto, o foco da qualidade está no processo de gerenciamento trata-se de "gerenciar a qualidade do gerenciamento" do projeto. No Guia do PMBOK, qualidade é uma das áreas do conhecimento, organizada em três processos: planejamento, garantia e controle. Cada um desses três processos é analisado sob a perspectiva das entradas, ferramentas e saídas. A administração da qualidade do projeto é definida pela qualidade de seus elementos: escopo, tempo, custos, riscos e assim por diante. Um projeto com qualidade, portanto, usa o próprio Guia do PMBOK como padrão de administração.

10 9PROJETOS 1.2 Administração da qualidade do projeto No IPMA Competence Baseline, qualidade é uma das competências técnicas, definida em termos de conformity: "A qualidade do projeto é definida como o atendimento dos requisitos acordados para o projeto. A qualidade da adminis­ tração do projeto é definida como o atendimento dos requisitos acordados para a administração do projeto (p. 2-3)." O gerenciamento da qualidade é respon­ sabilidade de toda a equipe do projeto e depende de políticas corporativas: "A base da qualidade do projeto é formada pelas práticas de administração da qua­ lidade da organização permanente [...] Especificamente, a organização perma­ nente determina a política, os objetivos e as responsabilidades da qualidade do projeto (p. 48)." A Certificação da IPMA baseia-se na avaliação da competência do candidato como gestor de projetos, constituída pelos conhecimentos, experiência profissional e atitude pessoal, tal como se encontram definidas no ICB- IPMA Competence Baseline, e no referencial português, NCB – National Competence Baseline, que é a localização para Portugal do ICB.

11 10PROJETOS 2 Processos da administração da qualidade do produto A administração da qualidade do produto compreende três processos principais: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade (os princípios são os mesmos para a qualidade do processo de administrar o projeto). Cada um desses três processos será analisado separadamente a seguir.

12 11PROJETOS 2.1 Planejamento da qualidade do produto O planejamento da qualidade consiste em definir as características do produto, com base na análise das necessidades. A qualidade planejada abrange dois tipos de características, especificações(requisitos): as especificações funcionais e as especificações técnicas. Essas especificações estabelecem o escopo do produto, ou desempenho desejado do produto, de acordo com os requisitos de todas as partes interessadas (Figura 4.2). Ao final do projeto, o produto será comparado com as especificações, para verificar se o escopo foi atendido. Qualidade de aceitação ou de conformidade é a medida da coincidência entre a qualidade planejada e a qualidade que o produto de fato apresenta. A falta de qualidade, de planejamento ou aceitação sempre é problemática.

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14 13PROJETOS Especificações funcionais As especificações funcionais (ou especificações de desempenho) traduzem as necessidades e expectativas do cliente em termos de desempenho que o produto deverá alcançar. As especificações funcionais descrevem o produto na linguagem do cliente, uma linguagem que não é técnica. E a voz do cliente, que os técnicos devem ouvir para chegar às especificações técnicas. São exemplos de especificações funcionais:

15 14PROJETOS Especificações funcionais Duração da carga de uma bateria de celular. Tamanho de um equipamento. Velocidade, capacidade de carga, autonomia e finalidade de um veículo. Número de pessoas que uma instalação deverá comportar. Decisões que um sistema de informações deverá possibilitar serem tomadas. Conhecimentos que a leitura de um manual deverá transmitir. Habilidades que um programa de treinamento deverá desenvolver. Pergunta de pesquisa a que uma dissertação ou tese deverá responder.

16 15PROJETOS Especificações técnicas As especificações técnicas nascem das especificações funcionais e descrevem as características do produto em termos de seus atributos técnicos (Figura 4.3). São exemplos de especificações técnicas: Dimensões de um objeto. Quantidade de cimento numa construção. Fórmula ou processo de fabricação de um produto. A capacidade de memória de um computador.

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18 17PROJETOS Especificações técnicas Para caminhar das especificações funcionais para as especificações técnicas, uma equipe de projeto pode usar a ferramenta casa da qualidade (House of Quality, HoQ), que faz parte da técnica chamada QFD (quality function deployment ou desdobramento da função da qualidade). A casa da qualidade procura colocar no desenho do produto todas as especificações funcionais desejadas pelos clientes (e outros stakeholders) e, ao mesmo tempo, evitar que características indesejadas ou desnecessárias sejam incorporadas no produto. Ouvindo a voz do cliente, a equipe diminui o risco de projetar um produto que ele não deseja. O objetivo é evitar um produto com funções que nunca são usadas e que aumentam o custo sem agregar valor. Adiante neste capítulo estudaremos a casa da qualidade.

19 18PROJETOS Níveis de qualidade Grau, nível, categoria, classe ou tipo é ordem a que pertence o produto, em função da quantidade ou sofisticação de suas características. As distinções entre produtos e serviços (luxo e básico, por exemplo), que se refletem nas variações de preços, decorrem da quantidade e sofisticação das características. As diferenças entre as classes de qualidade são soluções para atender a necessidades específicas que refletem expectativas e necessidades do cliente. No planejamento da qualidade, deve estar explícito o grau de qualidade a que o produto pertence.

20 19PROJETOS 2.2 Garantia da qualidade O processo da garantia da qualidade, como diz o nome, procura garantir que as características ou atributos planejados estejam presentes no produto que o projeto deve fornecer. Garantir a qualidade consiste em fazer coincidir a qualidade planejada com a qualidade real, antes que seja difícil ou impossível corrigir erros e defeitos. Para garantir a qualidade, é preciso estruturar um sistema da qualidade. O sistema da garantia da qualidade pode ser altamente sofisticado ou apenas um conjunto simples mas eficaz de procedimentos e normas. Um sistema da qualidade compreende elementos como:

21 20PROJETOS 2.2 Garantia da qualidade Padrões (especificações) de qualidade de produtos, serviços e processos. A garantia da qualidade começa com a existência dos padrões representados pelas especificações de qualidade. Sem padrões, não existe qualidade planejada e nenhuma forma de avaliação é possível. Procedimentos de análise passo a passo, para evitar a ocorrência de erros e surpresas no final. Por exemplo, o sistema da qualidade pode estabelecer que a proposta básica de um projeto deva conter uma casa da qualidade ou um estudo preliminar da viabilidade técnica e comercial de um produto Um exemplo especifico de análise passo a passo é o exame de qualificação, que consiste em avaliar uma tese ou dissertação antes que seja apresentada para defesa. Os exames de qualificação reduzem o risco de uma reprovação sumária no final do processo, por falta de qualidade da monografia.

22 21PROJETOS 2.2 Garantia da qualidade Formação de pessoal. Segundo Feigenbaum*, no final das contas, tudo depende de um par de mãos. Não se pode esperar que a qualidade dependa apenas de especificações ou de procedimentos. Sem pessoas qualificadas e apropriadamente recompensadas, é impossível obter-se qualidade. Responsabilidades definidas pela administração da qualidade. Dentro de uma equipe de projeto, todos são responsáveis pela qualidade. No entanto, responsabilidades específicas em relação à qualidade dos entregáveis e do processo de administrar o projeto devem ser definidas para o gerente e cada um dos integrantes. * Livro Total Quality Control, até hoje considerado uma referência na área.

23 22PROJETOS 2.2 Garantia da qualidade Testes e simulações. Testes e simulações podem ser feitos em etapas críticas do projeto. Em projetos de eventos e serviços, como lançamento de peças de teatro ou competições, sempre há um ensaio geral. Produtos são submetidos à apreciação dos clientes em forma de maquete física ou simulação de computador. Sempre deve haver procedimentos de verificação e aprovação do produto, para que as deficiências apareçam e a equipe saiba como lidar com elas. Manuais de administração da qualidade. O manual de administração da qualidade contém a definição dos elementos anteriores e de outros que o sistema possa ter. O manual é o guia ao qual se recorre para encontrar todas as referências, especificações e orientações que permitem administrar a qualidade.

24 23PROJETOS 2.2 Garantia da qualidade O sistema da garantia da qualidade pode ser altamente sofisticado ou apenas um conjunto simples mas eficaz de procedimentos e normas. Por exemplo, no caso dos projetos acadêmicos, as monografias (teses ou dissertações) são submetidas a pelo menos um exame de qualificação, antes de serem levadas à defesa. Os exames de qualificação reduzem o risco de uma reprovação sumaria, por falta de qualidade do projeto.

25 24PROJETOS 2.3 Controle da qualidade A garantia da qualidade não elimina a necessidade do controle da qualidade, que continua a ser um dos elementos do sistema da qualidade. No entanto, a eficiência do sistema de garantia da qualidade muda a ênfase do controle. A ênfase, no processo de controle, está em encontrar os erros. Nos sistemas modernos de administração da qualidade, a ênfase está em assegurar que o resultado correto seja obtido.

26 25PROJETOS 3 Casa da qualidade QFD (quality function deployment ) é uma técnica que procura transformar a voz do cliente em características do produto e chegar até a definição do processo produtivo. A primeira etapa do QFD é a construção da casa da qualidade (ou primeira matriz QFD). Essencialmente, a casa da qualidade é um gráfico que mostra o cruzamento das necessidades do cliente (especificações funcionais) com as características do produto (especificações técnicas). Você vai conhecer a seguir os passos para construir uma versão simplificada da casa da qualidade.

27 26PROJETOS Passo 1: Pesquisar as necessidades do cliente A equipe do projeto deve começar pelo levantamento das especificações funcionais, pesquisando o que o cliente espera do produto final. As necessidades dos clientes descrevem o desempenho do produto em maior ou menor detalhe e devem ser agrupadas por afinidade. No exemplo abaixo, há uma lista de especificações funcionais agrupadas por afinidade.

28 27PROJETOS Passo 1: Pesquisar as necessidades do cliente Produto: novo modelo de fogão Necessidades relacionadas ao uso Fogo acende facilmente Forno esquenta rapidamente Necessidades relacionadas à segurança Porta do forno não deve esquentar Gás é interrompido se fogo apaga

29 28PROJETOS Passo 2: Identificar o grau de importância das necessidades Para o cliente, as especificações não têm todas a mesma importância. No exemplo, por hipótese, o cliente deseja que todas as necessidades estejam atendidas no novo produto, mas a segurança é mais importante. Essa avaliação pode: variar de 1 (muito pouco importante) a 5 (muito importante). Apliquemos essa idéia ao novo modelo de fogão.

30 29PROJETOS Passo 2: Identificar o grau de importância das necessidades NecessidadeImportância Uso Fogo acende facilmente 3 Forno esquenta rapidamente 2 Segurança Porta do forno não esquenta 4 Gás é interrompido se fogo apaga 5

31 30PROJETOS Passo 3: Definir as características técnicas Em seguida, a equipe de projeto deve criar uma descrição das principais características técnicas mensuráveis do produto, como, por exemplo, as dimensões, a capacidade de operação, o desempenho e assim por diante. Da mesma maneira que as necessidades do cliente, essas características devem ser agrupadas por afinidade.

32 31PROJETOS Passo 3: Definir as características técnicas DimensõesCaracterísticas técnicas gerais Espessura da porta do forno Quantidade de bocas no fogão Abertura dos orifícios de gás Número de hastes na grade do forno

33 32PROJETOS Passo 4: Definir as relações entre necessidades e características técnicas Esta é a parte mais importante na construção da casa da qualidade e, por isso, a que requer maior cuidado. É aqui que a equipe de projeto descobre quais características do produto realmente colaboram para a satisfação do cliente. Neste ponto, é necessário construir uma matriz para cruzar todas as necessi­dades identificadas com todas as características técnicas. Nas células internas da tabela registra-se o grau de correlação entre as necessidades e as características, classificando-o como alto, médio, baixo ou zero. Veja o exemplo a seguir:

34 33PROJETOS Passo 4: Definir as relações entre necessidades e características técnicas espessura da porta do forno tamanho dos orifícios de gás quantidade de bocas no fogão número de hastes na grade do forno Fogo acende facilmente (zero) M (MÉDIA) - (zero) Forno esquenta rapidamente MA (ALTA) - - Porta do forno não esquenta AB (BAIXA) - - Gás é interrompido se fogo apaga

35 34PROJETOS Passo 4: Definir as relações entre necessidades e características técnicas Continuando, um peso deve ser atribuído ao grau de correlação (por exemplo, a correlação alta tem peso 9, a média tem peso 5, a baixa tem peso 2 e a zero tem peso 0). Nesse ponto do processo, já se percebe que: Nenhuma das características técnicas está resolvendo a necessidade mais importante do cliente ("gás é interrompido se o fogo apaga"). A característica técnica "número de hastes" não se relaciona a nenhuma necessidade do cliente.

36 35PROJETOS Passo 5: Relacionar as características técnicas entre si Prosseguindo, a equipe deve avaliar se as características técnicas do produto conflitam ou colaboram entre si. Se uma característica técnica conflita com outra, usa-se o sinal menos ("-"). Se duas características colaboram entre si usa-se o sinal mais ("+"). Se a correlação não existe, ou seja, se as características não influem uma na outra, nenhum sinal é usado. No exemplo dado, suponhamos que o tamanho dos orifícios do gás impede que haja um número ideal de bocas no fogão. Neste caso, teremos de decidir entre uma das duas características, e a relação entre as duas recebe o sinal "-". Suponhamos que a espessura da porta do forno possa ser maior quando há mais hastes na grade do forno. Neste caso, a correlação entre estas duas características recebe um sinal "+". Essa correlação é mostrada em um gráfico que tem a forma de uma casa - a casa da qualidade (Figura 4.4).

37 36PROJETOS

38 37PROJETOS A casa da qualidade ainda não está completa, mas já é possível perceber a sua utilidade. Ela ajuda a equipe de projeto a escolher quais características do produ­to são mais relevantes. Neste exemplo, é muito mais importante gastar recursos do projeto com o dimensionamento correto da porta do forno (que influencia di­retamente em uma necessidade que o cliente considera de grande importância) do que se preocupar com a quantidade de bocas do fogão.

39 38PROJETOS Passo 6: Estabelecer metas O estabelecimento de metas vai ser usado pela equipe de projeto para definir com precisão quais características técnicas serão priorizadas. Priorizar, neste caso, significa gastar mais tempo, pessoas, dinheiro etc. para atingir uma especificação que traga o maior benefício para o cliente. A priorização é obtida multiplicando-se o grau de importância da necessidade (passo 2) pela correlação entre a necessidade e a característica técnica (passo 4). Exemplo:

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41 40PROJETOS Como resultado, as características "Espessura da porta do forno" e "Tamanho dos orifícios de gás" são as mais importantes a serem controladas, sendo que a segunda é ainda mais importante (pois obteve a pontuação mais alta). Finalmente, a casa da qualidade ficou pronta (Figura 4.5).

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43 42PROJETOS 4 Projeto defensivo

44 43PROJETOS O planejamento da qualidade, especialmente por meio de uma ferramenta como a casa da qualidade, procura assegurar que o produto tenha as especificações que o cliente quer. As práticas de projeto defensivo (defensive design) procuram assegurar que o produto não tenha especificações que possam causar algum prejuízo ao cliente, ou que ele possa usá-lo de maneira indevida.

45 44PROJETOS Um exemplo de projeto defensivo que todos conhecem é o dos frascos de medicamentos cuja tampa precisa ser empurrada para baixo para serem abertos. Isso evita que crianças abram os frascos e coloquem os medicamentos na boca. Por isso, o projeto defensivo é também chamado de projeto à prova de criança, projeto à prova de bêbado ou projeto à prova de idiota. Outro exemplo é o dos carros com câmbio automático, nos quais não se consegue dar a partida se a alavanca não estiver na posição P (Park).

46 45PROJETOS Em essência, as técnicas de projeto defensivo procuram antecipar problemas e evitar a ocorrência da Lei de Murphy. As práticas de projeto defensivo devem ser usadas na fase inicial de desenvolvimento de produtos - produtos propriamente ditos, processos, serviços, testes ou qualquer outra entidade ou sistema que se esteja criando. Seguem os mesmos princípios da gestão de riscos e da qualidade: identificam-se os problemas potenciais, avaliam-se a severidade (ou gravidade) e a probabilidade de ocorrência de cada um e planejam-se medidas para evitá-los.

47 46PROJETOS 4.1 FMECA

48 47PROJETOS FMECA (Failure modes, effects and criticality analysis - Análise dos modos, efeitos e criticidade das falhas) é uma ferramenta de projeto defensivo. É considerada também uma das técnicas alinhadas com o princípio de "fazer certo na primeira vez", da moderna gestão da qualidade. FMECA é versão evoluída da FMEA (Failure modes and effects analysis), criada em 1949 pelos militares dos Estados Unidos.

49 48PROJETOS As definições de criticidade (criticality) e severidade ou intensidade (severity) usadas com a FMECA têm por base a norma militar americana 1629A (mil-std-1629A):

50 49PROJETOS Criticidade ou freqüência = medida da probabilidade ou freqüência com que um problema ocorre. Baseia-se em julgamento qualitativo ou, o que é mais comum, em dados estatísticos. Tem uma escala com cinco níveis: Freqüente. Razoavelmente provável. Ocasional. Remota. Extremamente improvável.

51 50PROJETOS Severidade ou intensidade = é a medida do impacto causado pelo problema ou falha. É uma escala com quatro pontos: 1.Catastrófico - falha que pode provocar morte de pessoas ou perda total de sistemas ou equipamentos. 2.Crítico - falha que pode provocar ferimentos sérios ou danos de grande porte em propriedades ou sistemas, resultando na incapacidade de realizar uma missão. 3.Marginal - falha que pode provocar ferimentos leves ou danos de pequeno porte em propriedades ou sistemas, resultando em atrasos em uma missão ou perda de oportunidade ou degradação da missão. 4.Insignificante (minor) - falha que não provoca ferimentos ou danos, mas que exige consertos ou manutenções não programadas.

52 51PROJETOS Além da freqüência e da severidade, as aplicações mais recentes da FMECA medem também a probabilidade de detecção da falha, de acordo com a seguinte escala (SEMATECH, 1992, 2002): = Probabilidade muito alta de que o defeito seja detectado. Quase certo que a existência do defeito seja detectada por inspeção e/ou verificação = Probabilidade elevada de que o defeito seja detectado. Muita chance de que a existência do defeito seja detectada por inspeção e/ou verificação = Probabilidade moderada de que o defeito seja detectado. É possível que a existência do defeito seja detectada por inspeção e/ou verificação = Probabilidade baixa de que o defeito seja detectado. Improvável que a existência do defeito seja detectada por inspeção e/ou verificação. 10 = Probabilidade muito baixa, ou igual a zero, de que o defeito seja detectado. Impossível que a existência do defeito seja detectada por inspeção e/ou verificação.

53 52PROJETOS 4.2 Processo para uso da FMECA

54 53PROJETOS O processo para usar a FMECA consiste em uma série de etapas que começam com a seleção dos itens de um produto, sistema ou processo cuja confiabilidade se queira garantir. Em seguida, são feitas as análises dos seguintes elementos principais (Rausand, 2004):

55 54PROJETOS Item: componente ou parte do produto, sistema ou processo, identificado pelo nome ou por um código = cinto de segurança, código FRD Função: utilidade do item dentro do produto, sistema ou processo. O item pode ter mais de uma função e todas devem ser listadas. Modo de falha: para cada função. Todos os potenciais modos de falha, para cada função, devem ser identificados = o fecho do cinto de segurança pode não abrir. Causas da falha: todas as possíveis causas das falhas potenciais devem ser identificadas e listadas = a trava pode ficar danificada nos casos X, Y e Z. Efeitos da falha: os passageiros podem ficar impedidos de abrir o cinto e sair do veículo no caso de um acidente. Modos de detecção: uma falha pode ser detectada por percepção humana, alarmes, ou falha em outro equipamento. Avaliação da freqüência, severidade e probabilidade de detecção da falha. Cálculo do RPN (Risk priority number = número da prioridade do risco): Freqüência x severidade x probabilidade de detecção. Quanto mais alto o número, pior a situação. Ações corretivas para prevenir as falhas e evitar seus efeitos.

56 55PROJETOS Essas informações são registradas em um formulário (como o exemplo na Figura 4.6), que pode variar de uma situação para outra.

57 56PROJETOS 5 Plano de administração da qualidade do projeto

58 57PROJETOS O plano de administração da qualidade do projeto define como lidar com a qualidade do produto e do projeto. Não há um padrão rígido para o conteúdo desse plano, o qual depende do tipo de projeto e de outros condicionantes. Um roteiro para ser adaptado a cada caso é apresentado a seguir, com exemplos de PROJETOS DIFERENTES. Enfatizando: use apenas os elementos do roteiro que terão utilidade para você.

59 58PROJETOS ROTEIRO PARA O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

60 59PROJETOS

61 60PROJETOS

62 61PROJETOS Exercícios para este capítulo: 1, 2, 4, 14, 15, 20. Entregar no dia da prova. Manuscrito e individual.

63 62PROJETOS 187 xerox

64 63PROJETOS Objetivos Ao terminar a leitura deste capítulo, você deverá ser capaz de explicar as seguintes idéias: Preparação do cronograma do projeto. Previsão dos recursos do projeto. Preparação do orçamento do projeto. Fornecedores e contratos.

65 64PROJETOS 1 Prazos e custos

66 65PROJETOS Para desenvolver e fornecer o produto do projeto, é preciso realizar atividades que consomem recursos. A definição das atividades é a base para a administração dos prazos - ou do tempo - do projeto. A definição dos recursos é a base para a administração dos custos do projeto. A principal ferramenta para a administração dos prazos é o cronograma. A principal ferramenta para a definição dos custos é o orçamento do projeto. Prazos e custos são meios para realizar o produto. Produto, prazos e custos são os elementos principais do plano e do gerenciamento de um projeto.

67 66PROJETOS O processo de planejamento dos prazos e custos (e outros elementos) de um projeto não é um estágio com início e fim preestabelecidos. E um processo contínuo, que começa junto com a definição do produto e acompanha todo o ciclo de vida do projeto. Em todos os momentos, especialmente nas passagens de uma fase para outra do ciclo de vida, é preciso rever as definições de prazo e custo e replanejar as atividades à frente.

68 67 As seguintes decisões principais, que estão resumidas na Figura 5.1 e serão analisadas neste capítulo, estão envolvidas no planejamento dos prazos e custos do projeto: Definição das atividades necessárias para a execução do projeto. Definição da seqüência em que as atividades deverão ser realizadas e de sua duração. Elaboração do cronograma do projeto. Identificação dos recursos necessários e disponíveis para realizar as atividades. Definição do custo dos recursos necessários para realizar as atividades. Elaboração do orçamento do projeto.

69 68PROJETOS

70 69PROJETOS 2 Identificação de atividades

71 70PROJETOS A primeira parte do planejamento de um projeto é a preparação de uma lista de atividades (ou tarefas), que deverão ser colocadas em um cronograma. A preparação da lista de atividades começa com a estrutura analítica do projeto, que foi utilizada para fazer a definição do produto. Além da estrutura analítica, devem-se levar em conta, para fazer a lista de tarefas: o estudo do ciclo de vida do projeto, a experiência da equipe ou da empresa, que pode estar registrada em relatórios de projetos anteriores, e a revisão das áreas do conhecimento da gestão de projetos. Esses quatro inputs serão analisados a seguir.

72 71PROJETOS 2.1 Estrutura analítica

73 72PROJETOS A definição das atividades necessárias para realizar o projeto começa com o planejamento do produto. O ponto de partida para identificar as atividades é a estrutura analítica do projeto, analisada no Capítulo 4, que é a principal ferramenta de planejamento e de gestão global do projeto. A estrutura analítica permite fazer a ligação entre o produto e o planejamento das atividades. A Figura 5.2 mostra como se pode elaborar uma lista de tarefas a partir da estrutura analítica.

74 73PROJETOS Importante: as atividades devem sempre ser identificadas por verbos; os produtos, por substantivos. Não é regra do gerenciamento de projetos, mas questão de disciplina mental.

75 74PROJETOS 2.2 Ciclo de vida do projeto

76 75PROJETOS O estudo do ciclo de vida do projeto permite visualizar outras atividades, que podem não estar diretamente ligadas ao produto e a sua estrutura analítica. Fazer reuniões de planejamento e controle, visitar fornecedores e preparar relatórios e prestar contas do projeto, por exemplo, são atividades que não ficam evidentes na estrutura analítica do projeto. Hipóteses sobre riscos e acidentes, atividades de teste e experimentação e datas que devem ser evitadas (feriados, períodos de chuvas), que são circunstâncias normais em projetos com alto grau de incerteza, também podem ficar evidentes quando se estuda o ciclo de vida e o calendário do projeto.

77 76PROJETOS 2.3Relatórios de projetos

78 77PROJETOS A análise de projetos anteriores pode revelar aspectos que não ficam evidentes nem na estrutura analítica nem no exame do ciclo de vida. Situações imprevistas, exigências que o cliente fez ao longo do projeto e despesas que não foram orçadas são alguns dos aspectos que estão nesse caso. A experiência com projetos encerrados sempre deve ficar registrada em "lições aprendidas", para que novas propostas possam se beneficiar de erros e acertos.

79 78PROJETOS 2.4Revisão das áreas do conhecimento

80 79PROJETOS Estudar as áreas do conhecimento produz a visão de conjunto de todas variáveis que uma equipe de projeto deve administrar e que podem não ser evidentes na WBS. Por exemplo, procedimentos de garantia da qualidade, sistemas de comunicação com a equipe e com os stakeholders, pesquisa de fornecedores, licenciamento ambiental - essas são algumas atividades que podem não surgir automaticamente da lista de entregáveis, mas que serão lembradas quando as áreas do conhecimento forem revistas.

81 80PROJETOS 3 Seqüenciamento das atividades

82 81PROJETOS Depois de preparar a lista, deve-se identificar a seqüência em que as atividades serão realizadas (quais atividades devem ser feitas primeiro, quais em seguida, quais dependem de quais). O seqüenciamento permite estabelecer as prioridades e em seguida, representar graficamente as relações e o encadeamen- to das atividades, sintetizados em um diagrama de precedências. Lógica, decisão e condicionantes externos são os fatores que influenciam o seqüenciamento das atividades.

83 82PROJETOS 3.1 Lógica

84 83PROJETOS A lógica independe de decisão. A lógica é inescapável: para que uma atividade seja feita, outra tem que ter sido feita antes. Ou, se uma atividade for realizada; segue-se obrigatoriamente outra. Por exemplo: O desenho do questionário antecede a pesquisa de campo, que antecede a análise dos dados. Se as amostras forem produzidas, precisarão ser armazenadas em condições especiais ou se deteriorarão. A organização do local antecede a realização do jantar beneficente.

85 84PROJETOS 3.2Decisão

86 85PROJETOS Há dependências entre atividades que são definidas arbitrariamente. Nesse caso, quem define a seqüência não é a lógica, mas a vontade de um tomador de decisões. O dono do projeto pode escolher começar e terminar por onde quiser, desde que não viole nenhuma lógica. Por exemplo:

87 86PROJETOS Você pode começar um projeto de produto fazendo uma pesquisa bibliográfica, ou um estudo dos produtos similares, ou simplesmente criando do nada. Você pode construir um protótipo, retratando a primeira idéia, antes que qualquer especificação de desempenho seja formulada. O cardápio de um jantar de confraternização pode ser escolhido sem que os convidados sejam consultados. Você escolhe como começar, continuar e terminar.

88 87PROJETOS 3.3Condicionantes externos

89 88PROJETOS Os fatores externos, alheios à vontade do dono do projeto, afetam a lógica das dependências. Por exemplo: Os fornecedores estabelecem prazos para a entrega de peças ou serviços. Os clientes fazem exigências de prazos ou condições especiais de entrega. Você precisa esperar que uma instalação seja desocupada, para abrigar a equipe do projeto. O período das chuvas ou outros fenômenos naturais impedem ou afetam construções. Você precisa esperar o fim do período das chuvas para começar um projeto.

90 89PROJETOS 4 Diagrama de precedências

91 90PROJETOS As decisões sobre o seqüenciamento das atividades podem ser resumidas em uma tabela de precedências. Na Figura 5.3 (que corresponde parcialmente ao gráfico anterior), as atividades estão listadas aleatoriamente na segunda coluna. Os números na primeira coluna indicam apenas a ordem em que as atividades foram colocadas na lista, não sua seqüência. Na terceira coluna, estão registrados tempos das atividades - sua duração estimada. Na quarta coluna, estão registradas as dependências - de qual ou quais outras atividades depende a atividade da respectiva linha.

92 91PROJETOS Existem softwares para este e outros processos do tempo e de outras áreas do conhecimento da gestão de projetos. Aprenda o conceito fazendo com lápis e papel. Use o software depois.

93 92PROJETOS O diagrama de precedências é um gráfico que ajuda a visualizar as decisões de seqüenciamento e a preparar o cronograma do projeto. O diagrama de precedências da Figura 5.4 corresponde à Figura 5.3 (parcialmente). O diagrama de precedências é um gráfico que mostra as ligações entre as atividades e seu encadeamento. No diagrama de precedências, também chamado diagrama da rede do projeto, cada atividade é representada por um "nó" - um símbolo (em geral um retângulo ou círculo) dentro do qual se anota a letra ou número que designa a atividade ou se descreve a atividade. As setas representam a relação de dependência e a seqüência das atividades. Essa técnica de desenhar o diagrama de precedências é chamada AON -Activity on Node = Atividade no nó.

94 93PROJETOS

95 94PROJETOS O diagrama de precedências deve ser desenhado ao mesmo tempo em que se prepara a tabela de precedências. Isso ajuda a visualizar a lógica do encadeamen-to das atividades, a tomar decisões de planejamento e a corrigir possíveis erros. Ligar um retângulo a outro por meio de uma seta indica que a segunda atividade na fila (sucessora) só pode começar quando a precedente terminar. É a chamada dependência do fim para o começo. Outros tipos de relações de depen­ dências são (Figura 5.5): Do começo para o começo - uma atividade começa quando (ou depois que) a precedente começar. Do começo para o fim - uma atividade termina quando (ou depois que) a precedente começar. Do fim para o fim - uma atividade termina quando (ou depois que) a precedente terminar.

96 95PROJETOS

97 96PROJETOS 5 Desenho do cronograma

98 97PROJETOS A etapa seguinte no processo de planejamento consiste em decidir quando as atividades acontecem e desenhar um cronograma. O cronograma é um gráfico que mostra a distribuição das atividades ao longo de um calendário. É um retrato da cronologia do projeto, que se baseia em decisões de planejamento. O processo de tomar as decisões de cronologia, que equivale a associar o trabalho ao transcurso do tempo, chama-se programação (ou cronogramação). A preparação do cronograma baseia-se na duração das atividades. A estimativa da duração das atividades também depende de lógica, decisão, condicionantes externos e outros fatores. Vejamos quais. Recursos Serviços de terceiros. Perspectiva de planejamento.

99 98PROJETOS Recursos. A duração de qualquer atividade é determinada pela quantidade de recursos previstos. Em teoria, quanto maior a quantidade de pessoas e recursos alocados ao projeto, maior velocidade o ciclo de vida tem. Serviços de terceiros. Outro determinante da duração das atividades é a participação de serviços e produtos fornecidos por terceiros. Essas pessoas e organizações estão sujeitas a suas próprias restrições e competências. O planejamento eficiente requer coordenação precisa e comunicação constante a fim de que os serviços de terceiros não comprometam os prazos do projeto.

100 99PROJETOS Perspectiva de planejamento. Outra questão a ser considerada é a perspectiva de planejamento. Em certos casos, você precisa planejar do futuro para o presente - da frente para trás. É o que acontece quando se tem uma data específica na qual alguma coisa deve acontecer. Por exemplo, "em fevereiro tem Carnaval" e, se você está nesse ramo de negócios, tem um prazo que não pode ser ultrapassado. As atividades do projeto devem ser realizadas em momentos específicos ou você não conseguirá participar do evento. E o que também ocorre em qualquer ramo que não tolera atrasos - eleições, venda de produtos para o Natal e lançamento de produtos. Nesses casos, conforme o tempo passa, o cronograma se comprime. O que não tiver sido realizado antes, fica para a última hora. Em outras situações, você planeja do presente para o futuro.

101 100PROJETOS É o que acontece em projetos nos quais é preciso calcular uma duração que não se conhece antecipadamente. As datas dependem da estimativa de duração das atividades. Quanto tempo demora o desenvolvimento de um novo produto para o lançamento do qual não há data estabelecida? Se, com base na experiência, fizermos uma estimativa de três anos, o tempo do projeto dependerá da data de início, não do término, como é o caso anterior. Fatores incontroláveis. Planos e cronogramas de atividades são influenciados por fatores incontroláveis, como tempestades, greves, esquecimentos, feriados e desastres naturais. Em caso de dúvida, consulte o Capitão Murphy, no Capítulo 6.

102 101PROJETOS O cronograma reflete as decisões sobre a duração e a seqüenciamento das atividades. Como os demais processos administrativos, a preparação do cronograma é processo dinâmico, que começa com a formação do conceito básico do produto e evolui com o desenvolvimento do ciclo de vida. No estágio inicial do projeto, há um cronograma básico ou cronograma mestre, que estabelece a programação das atividades principais e que dá origem a cronogramas sucessivamente detalhados, conforme o projeto avança. Dependendo da complexidade de seu projeto, você talvez não precise de mais do que o cronograma mestre.

103 102PROJETOS 5.1 Atrasos e avanços na duração das atividades

104 103PROJETOS Com os conceitos apresentados até aqui, já é possível desenhar redes e cronogramas com razoável grau de complexidade. Estude agora a Figura 5.6, na qual estão retratadas as possibilidades de atrasar o início de uma atividade em relação à precedente, ou começar uma atividade antes que a precedente termine. Essas possibilidades refletem o princípio de que nem sempre é preciso esperar que uma atividade termine para que a seguinte comece, nem que uma atividade deve começar imediatamente após o término de outra

105 104PROJETOS Repetindo: há várias formas de desenhar um cronograma e há softwares para isso, mas você precisa dominar os conceitos básicos. Em seguida, estudaremos as principais formas de desenho do cronograma.

106 105PROJETOS Atividade: Formar grupos e estudar o item 5.2 Diagramas de redes e fazer um resumo.

107 106PROJETOS 5.2 Diagramas de redes Diagramas de redes são diagramas de precedências com informações sobre a duração das atividades e sobre o caminho crítico. O caminho crítico é o caminho mais longo que leva da primeira à última atividade de um projeto - aquele no qual as atividades têm a duração mais extensa. Os caminhos ou ramos da rede que têm durações mais curtas precisam esperar o caminho crítico terminar para poderem continuar. Vejamos um exemplo com uma forma simples de rede.

108 107PROJETOS Suponha que alguém tenha decidido começar uma empresa comercial e precise realizar cinco atividades, que são as seguintes, com as respectivas durações e dependências:

109 108PROJETOS Já dá para perceber que o caminho crítico passa pela atividade 3 - a parte legal e burocrática da abertura da empresa. A inauguração, que é a entrega do produto, depende dessa atividade crítica. Como as demais atividades têm duração menor, podem ser atrasadas, para esperar a atividade crítica terminar. No entanto, se houver atraso no caminho crítico, a entrega do produto será atrasada. Portanto, o empreendedor precisa pagar as "taxas de urgência e incentivos" para manter e até mesmo acelerar o caminho crítico. Na Figura 5.7, veja agora como esse projeto pode ser representado por meio de uma rede.

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111 110 Outra forma de desenhar redes consiste em trabalhar com datas de início e término mais cedo e mais tarde. O caminho de ida (forward pass) é o cálculo da duração com base nas datas de início e término mais cedo. O caminho de volta (backward pass) permite calcular a folga (float) - o uso flexível do tempo entre as atividades. Estude agora a Figura 5.8, na qual as idéias principais dessa técnica estão representadas. O retângulo (nó) que representa uma atividade está ampliado e contém as posições onde devem ser anotados tempos de início e término, a identificação, a duração e a folga de cada atividade. Observe agora a Figura 5.9, que retrata um projeto com cinco atividades. A atividade 1 tem 2 dias de duração, a atividade 2 tem 4 dias e assim sucessivamente. A atividade 1 começa no "dia 1" do projeto, que pode ser qualquer data específica. Como tem dois dias de duração, termina no "dia 2", que também pode ser qualquer data específica. Como a atividade 3 tem duas precedentes, você escolhe a de maior duração para fazer o caminho de ida. O projeto termina no "dia 16".

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117 116PROJETOS Você também pode aproveitar o princípio dos diagramas de redes para desenhar um cronograma com esse formato, assinalando as datas de início e término Figura 5.13).

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119 118PROJETOS 5.3 Variações do gráfico de Gantt Voltando ao Capítulo 2, o gráfico de Gantt ou gráfico de barras foi criado por Henry Gantt no início do século XX. É o pai de todas as ferramentas de gestão do tempo. O gráfico consiste de barras desenhadas dentro de um calendário, que representam os períodos para a realização das atividades de um projeto. Na década de 1960, o desenvolvimento dos diagramas de precedência começou pela busca de uma forma de desenhar as relações de dependência entre as atividades de um gráfico de Gantt. Até hoje, o gráfico de Gantt é a ferramenta preferida de planejamento e controle do tempo, porque permite visualizar três informações: Quanto tempo está previsto para uma atividade. Quanto tempo já se passou desde que o projeto e cada atividade começaram. Quanto tempo falta para terminar o projeto e cada atividade.

120 119PROJETOS As Figuras 5.14 e 5.15 mostram duas possibilidades para desenhar gráficos de Gantt: gráfico de barras com setas de dependência e gráfico de marcos ou milestone chart.

121 120

122 121

123 122PROJETOS 5.4 Crie seu próprio modelo de cronograma Diagramas de dependências e gráficos de Gantt são ferramentas que permitem visualizar o planejamento e o controle do uso do tempo - a distribuição de um programa de trabalho ao longo de um período. Não há regras para tomar decisões sobre o uso do tempo (a não ser restrições e dependências lógicas) nem para representar graficamente essas decisões. Você pode criar sua própria forma de representação gráfica, veja nas Figuras 5.16 e 5.17 modelos de macrocronogramas usados em empresas, que podem se transformar em cronogramas detalhados.

124 123

125 124

126 125PROJETOS 6 - Planejamento dos custos

127 126PROJETOS Para realizar as atividades, é preciso usar recursos. Em teoria, primeiro se faz a lista de atividades; em seguida, a previsão de recursos. Provavelmente, em muitos projetos é isso o que ocorre. Na prática, em certos casos há uma previsão inicial de recursos, que determina o que se pode fazer. Recursos e trabalho custam dinheiro. No plano do projeto, deve-se definir o custo dos recursos necessários para assegurar a realização do projeto. A definição do custo envolve três etapas interdependentes: planejamento de recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento (Figura 5.18).

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129 128PROJETOS 6.1 Planejamento de recursos A primeira etapa na elaboração de um orçamento é fazer a relação dos recursos necessários para a realização do projeto. Isso significa que a elaboração do orçamento é um processo que começa a ser realizado junto com o planejamento das atividades. Os recursos necessários para a realização de um projeto geralmente classificam-se em quatro tipos principais: mão de obra, material permanente, material de consumo e serviços de terceiros.

130 129 Mão de obra. Funcionários próprios e serviços eventuais contratados, inclusive de voluntários em certos casos. Este item divide-se em categorias como coordenação, pessoal técnico, pessoal sênior, pessoal administrativo e assim por diante. Material permanente. Bens, equipamentos e instalações a serem compradas, construídas ou alugadas. Material de consumo. Combustível, material de escritório, reagentes de laboratório, peças de reposição. Serviços de terceiros. Viagens, hospedagem, alimentação, transporte local, serviços especializados como desenho, programação de computadores, digitação etc. A aquisição de produtos e serviços de terceiros é um capítulo especial no processo de gerenciamento de um projeto.

131 130 Estude agora a Figura É uma tabela que sintetiza as principais necessidades de recursos de um projeto. Observe que o ponto de partida é a Estr. Analítica. Os recursos e seus custos são estimados em função da lista de entregáveis.

132 Estimativa de custos

133 132 Cada um dos recursos tem custo unitário. Por exemplo, a hora de trabalho de um funcionário da produção é igual ao custo total mensal do funcionário (incluindo encargos sociais, benefícios e outros custos) dividido pelo número médio de horas de trabalho por mês. O mesmo acontece com uma ligação telefônica, um pacote de papel ou o aluguel mensal de um galpão. Cada uma das atividades usará certa quantidade de recursos. Para obter o custo total de uma atividade deve-se multiplicar o custo unitário do recurso pela quantidade de unidades necessárias. Para deixar mais claro este conceito, vejamos o exemplo do projeto do quadro de uma nova bicicleta.

134 133 "... para fazer o desenho do quadro da bicicleta, o gerente do projeto conversa com sua equipe e estipula que são necessários três engenheiros trabalhando por 230 horas."

135 134 Qual o custo desta atividade? Primeiro, o custo de mão de obra. Digamos que o salário de um engenheiro é de $ 3.000,00. Mais benefícios e encargos, o custo mensal para a empresa é de $ 6.000,00. O custo por hora é dado por: $ 6.000,00 divididos por 176 (horas trabalhadas por mês) = R$ 34,00 (custo por hora do engenheiro) vezes 230 (duração da atividade em horas) vezes 3 (número de engenheiros) -> $ ,00 (custo de mão de obra desta atividade). Para estimar outros custos, é só proceder da mesma maneira.

136 135 No final, temos o resultado retratado na Figura 5.20.

137 136 Esse processo fornece o custo para cada atividade. Somando todos os custos individuais, teremos o custo direto do projeto. Como se faz com outras atividades da empresa, o projeto recebe uma parte proporcional do rateio dos custos indiretos. Veja outro exemplo na Figura 5.21, desta vez desdobrando os custos em categorias e atividades.

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139 Orçamento e linha de custos do projeto A montagem do orçamento agora ficou fácil. Basta acumular os custos previstos para todas as atividades. Além de controlar o custo dos produtos intermediários e das atividades, você pode agrupar os itens do orçamento por fase, ou por tipo de recurso. O documento que congrega os custos totais do projeto é chamado orçamento global. Veja na Figura 5.22 um exemplo de um orçamento global simplificado, agrupado por tipo de recurso.

140 139

141 140 Usando a ultima linha da tabela acima podemos construir uma curva de custos acumulados ou cost baseline, que permite avaliar visualmente a evolução do custo do projeto ao longo do tempo. Veja a Figura A curva que vai de janeiro a maio acumula sucessivamente os valores mensais, até o total de $ ,00. Essa curva, também chamada curva S, representa o valor planejado ou PV = planned value.

142 141 Outra ferramenta útil que pode ser preparada é um cronograma de desembolsos ou fluxo de caixa. É a programação do que deve ser despendido a cada fase do projeto. Veja um exemplo na Figura 5.24.

143 142

144 143 Item de CustoMês 1Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5Mês 6 Total Mão de obra Mão de obra Equipamentos Equipamentos Viagens e diárias Serviços de terceiros Aluguéis Custos indiretos Total acumulado

145 144 Veja mais um exemplo de cost baseline na Figura Nessa Figura, BAC significa budget at completion = orçamento na data de conclusão – ou orçamento global.

146 145 Guarde o conceito: a linha de custos acumulados corresponde ao trabalho a ser feito ao longo do projeto, transformado em valor financeiro. Em termos de planejamento, os entregáveis são realizados passo a passo, aumentando o valor gradativamente até a conclusão do projeto.

147 Orçamento e outros demonstrativos

148 147 Em resumo, o planejamento financeiro de um projeto pode ser representado em três demonstrativos principais: Orçamento, Cost baseline, Cronograma de desembolsos ou fluxo de caixa. O orçamento é a estimativa dos custos do projeto e a ferramenta para seu controle. É uma relação dos custos totais, por item e período, como nos exemplos que você viu até aqui. O orçamento resume, em uma tabela, as informações sobre os custos dos recursos. Em alguns casos, a última coluna dessa tabela, que contém o orçamento global, é suficiente como recurso de planejamento e controle dos custos. Cost baseline (curva de custos acumulados). A curva dos custos acumulados é um orçamento distribuído no tempo, com os valores acumulados a cada período do projeto. Tem a forma de uma curva S. Projetos de grande porte podem precisar de diversas curvas de custos acumulados, uma para cada item de custo. Cronograma de desembolsos ou fluxo de caixa. É a programação das receitas e despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o cronograma de desembolsos estipula o número e valor das parcelas a serem pagas pelo cliente. O fluxo de caixa pode ser coincidente com o orçamento. Nesse caso, este substitui aquele.

149 148 7 Custo e preço

150 149 O custo estimado do projeto não é o mesmo que o preço do projeto e o custo estimado do produto final. 7.1Preço do projeto O preço do projeto é o valor a ser cobrado do cliente. O preço pode ser menor ou maior que o custo estimado. O estabelecimento do preço é decisão estratégica, parcialmente condicionada pela estimativa de custos.

151 Custos estimados do produto final Nos casos de desenvolvimento de novos produtos, a serem fabricados em grandes quantidades, a estimativa dos custos de fabricação e a definição dos preços do produto no mercado são atividades do projeto. O orçamento do projeto é um dos itens que contribui para o custo do produto. Um especialista em administração financeira sempre deve ser consultado ou integrado à equipe para assegurar a qualidade dos dois tipos de estimativas.

152 151 8Planejamento de uma fase para outra Ao final da fase de preparação do projeto, deverá estar pronta a primeira versão do plano do projeto, compreendendo a definição dos produtos e a estimativa de atividades e recursos. À medida que a fase de preparação se aproxima de seu término, a fase de estruturação tem início. A tarefa, agora, consiste em mobilizar os recursos para alcançar os objetivos. Na fase de estruturação, as seguintes atividades são realizadas:

153 152 Detalham-se os cronogramas do plano operacional. As pessoas que realizarão as atividades e as áreas funcionais envolvidas são escolhidas e recrutadas. A equipe é organizada. Os recursos para a realização do projeto são mobilizados, incluindo pessoas, equipamentos, instalações, fornecedores e fluxos de informações.

154 153 Na fase de estruturação, algumas atividades previstas no cronograma mestre são realizadas. Outras são detalhadas. Outros recursos são mobilizados e aplicados. À medida que a fase de preparação se aproxima de seu término e tem início a fase de desenvolvimento do projeto, o processo se repete. De uma etapa para outra da fase de desenvolvimento, os planos são detalhados. Quanto mais próxima a atividade a realizar, maior o grau de detalhamento. Fim do Cap 5.


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