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G ERENCIAMENTO DO T EMPO DO P ROJETO. POR QUE PROJETOS ATRASAM? -Planejamento insuficiente - -Plano não realista - -Escopo subestimado ou não ter escopo.

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1 G ERENCIAMENTO DO T EMPO DO P ROJETO

2 POR QUE PROJETOS ATRASAM? -Planejamento insuficiente - -Plano não realista - -Escopo subestimado ou não ter escopo fechado - -Alteração de requisitos pelo cliente - -Incapacidade de acompanhar o processo - -Incapacidade de detectar problemas com antecedência - -Mudanças de Prioridades - -Falta de comprometimento da Equipe - -Espirito de Equipe em Baixa - -Pessoal não qualificado

3 Um gerenciamento de projeto requer um tempo para planejamento e baseado no resultado tempo suficiente para execução desses planos. O plano de gerenciamento do cronograma deve incluir: a) Quando deve ser gerado o baseline do projeto. b)Como será medida a performance do projeto e como identificar as variâncias. c) Como as variâncias serão geradas. d)Procedimentos de mudança de cronograma

4 Gerenciamento do tempo garante que o projeto será implementado no prazo previsto. Processos principais: Definição das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa da Duração das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Controle do Cronograma

5 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES São identificadas e documentadas as atividades que devem ser realizadas para produzir os níveis de produtos identificados na EAP (WBS).

6 - E NTRADAS EAP (WBS): Principal entrada Declaração do escopo: as justificativas e objetivos devem ser considerados na definição das atividades. Informações históricas: quais atividades foram requeridas em projetos anteriores semelhantes Restrições: fatores que limitarão as opções da equipe. Premissas: fatores que são considerados como verdadeiros, reais ou certos. Geralmente envolvem um grau de risco.

7 - F ERRAMENTAS E T ÉCNICAS Ferramentas e Técnicas Decomposição: componentes menores e mais manejáveis para um melhor controle do gerenciamento. Modelos: lista de atividades de projetos anteriores, útil como modelo ou referência para um novo projeto. Especialistas:

8 - S AÍDAS Lista de atividades. Detalhes de suporte. EAP (WBS) Atualizada.

9 S EQUENCIAMENTO DAS A TIVIDADES São identificadas e documentadas as relações de dependência entre as atividades, que devem ser sequenciadas para suportar o desenvolvimento de um cronograma realístico.

10 - E NTRADAS Lista de atividades Descrição do produto: deve ser revisada para garantir a precisão. Dependências mandatórias: são dependências do trabalho a ser desenvolvido

11 Dependências arbitradas: sempre devem ser documentadas e normalmente são definidas com base no conhecimento. Dependências externas: são relações entre atividades do projeto e atividades que não são do projeto Restrições Premissas

12 - F ERRAMENTAS E T ÉCNICAS PDM (Precedence Diagramming Method): é um método de construção de diagrama de rede que usa nós para representar as atividades e seta para representar as dependências. Tem quatro tipos de relacionamentos de dependência. finish-to-start: a atividade precedente deve ser concluída antes do início da próxima. finish-to-finish: a atividade precedente deve acabar antes que a próxima possa acabar. start-to-start: a atividade precedente deve iniciar antes que a próxima inicie. start-to-finish: a atividade precedente deve iniciar antes que a próxima atividade termine.

13 ADM (Arrow Diagramming Method): é um método de construção de diagrama de rede que utiliza setas para representar as atividades e nós para representar as dependências. CDM (Conditional diagramming method): as técnicas de diagramação como GERT e modelos de sistemas dinâmicos, permitem atividades não sequenciais como loops ou desvios condicionados. Modelo de rede: redes padronizadas para subsidiar a preparação do diagrama de rede do projeto, podendo incluir todo o projeto ou apenas parte do projeto, partes do projeto podem ser chamadas de subnets ou fragments e são uteis quando o projeto incluí várias características idênticas.

14 - S AÍDAS Diagrama de rede do projeto Atualização da lista de atividades

15 ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES São avaliadas as quantidades de períodos do trabalho que serão necessárias para implementar cada atividade. Pessoas familiarizadas com a execução da atividade de participar da estimativa ou aprovar a estimativa feita.

16 -E NTRADAS Lista de atividades Restrições Premissas Recursos requeridos: a duração da maioria das atividades será influenciada pelos recursos nelas alocados, teoricamente se duas pessoas trabalharem juntas podem reduzir pela metade o tempo da atividade, ou se uma pessoa trabalhar meio período em uma atividade pode dobrar o tempo de execução da mesma. Coeficiente de produtividade: um analista sênior vai levar menos tempo que um analista júnior para executar a mesma tarefa. Informações históricas

17 -F ERRAMENTAS Avaliação especializada Estimativas por analogia Simulações

18 - S AÍDAS Estimativas de duração das atividades: por exemplo uma atividade que dura 2 semanas +/- 2 dias indica que levará no mínimo 8 dias e no máximo 12 dias para ser concluída Bases para estimativas: premissas feitas na elaboração das estimativas devem ser documentadas. Atualização da lista de atividades

19 D ESENVOLVIMENTO DO C RONOGRAMA Após sequenciadas as atividades, identificadas as dependências e paralelizações dá-se início à criação do cronograma.

20 -E NTRADAS Diagrama de rede do projeto Estimativas de duração da atividade Recursos requeridos Descrição do quadro de recursos: o conhecimento de quais recursos estarão disponíveis, quando e em quais padrões é necessário para desenvolver o cronograma. Calendários.

21 Restrições: durante o desenvolvimento do cronograma duas principais restrições devem ser consideradas: Datas impostas e Eventos chave ou marcos principais. Premissas Folgas ou flutuações: algumas dependências podem requerer especificação de folga ou flutuações com o objetivo de definir precisamente o relacionamento.

22 - F ERRAMENTAS Análise Matemática: são calculadas datas teóricas de início e término para todas as atividades, sem considerar limitações nos recursos. O resultado não é o cronograma, mas indica os períodos de tempos onde as atividades devem ser cronogramadas. Compressão da duração: é um caso especial de análise matemática que procura reduzir o cronograma sem alterar o escopo do projeto.

23 Simulações Nivelamento heurístico dos recursos: as análises matemáticas geralmente geram cronogramas que requerem mais recursos do que os disponíveis ou mudanças nos níveis de recursos que não são gerenciáveis. Softwares de gerência de projeto.

24 -S AÍDAS Cronograma do projeto Detalhes de suporte Plano de gerência do cronograma Atualização dos recursos requeridos

25 CRONOGRAMA DE CONTROLE Este processo busca influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma para que sejam benéficas, determinar que houve alterações no cronograma e gerenciar as mudanças reais quando ocorrem.

26 -E NTRADAS Cronograma do projeto Relatórios de performance: fornecem informações sobre o desempenho do cronograma, o que foi entregue na data prevista e o que não foi e pode servir também como indicador de problemas futuros. Requisições de mudanças Plano de gerência do cronograma

27 -F ERRAMENTAS Sistema de controle de mudanças do cronograma: define os procedimentos pelos quais o cronograma pode ser alterado. Medição de performance: ajudam a determinar o tamanho das variações que ocorram. Planejamento adicional: mudanças em perspectivas podem requerer novas estimativas ou revisão das existentes. Software de gerência de projeto.

28 -S AÍDAS Atualizações do cronograma Ações corretivas Lições aprendidas


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