Glaucio Neves Diretor da Macroplan Ex-empresário Júnior da META Estratégia & Inovação Glaucio Neves Diretor da Macroplan Ex-empresário Júnior da META

Organização da apresentação Conceituando a Inovação Amplitude do esforço de inovação Características de empresas inovadoras Habilidades do empreendedor inovador O papel das redes colaborativas

Competitividade no Brasil Década de 90: abertura da economia e ajuste competitivo defensivo prioridade à qualidade e à produtividade 1ª e 2ª décadas do século XXI: um novo patamar de competitividade ênfase na inovação e demais estratégias competitivas ofensivas sustentabilidade como estratégia e oportunidade de negócios O foco em inovação não exclui qualidade e produtividade! Qualidade & Produtividade Tecnologia da Informação Inovação e sustentabilidade 1990 2000 2010 Abertura 3

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Somente eficiência operacional não é mais suficiente Desempenho Tempo Crescimento incremental Desempenho Tempo Estímulo à inovação

Invenção e Inovação Invenção: Inovação: Resultado de processo criativo, de pesquisa científica, ou experimentação Critério de sucesso: desempenho no mercado Inovação: Resultado de processo de desenvolvimento que conduz a novos produtos ou processos comercializáveis Critério de sucesso: originalidade Só há inovação quando o produto ( processo ou serviço) apresenta bom desempenho no mercado. Em conseqüência, a inovação é o resultado de ações articuladas de P&D, produção, comercialização e outras atividades desenvolvidas pela empresa para ter sucesso no mercado. Exemplos: Invenções: Transistor 1947, Circuito integrado 1959, Microprocessador 1971 Inovações: Computador pessoal, celular, i-Pod e diversos outros produtos e serviços da Informática e das Telecomunicações Inovação radical: Produto ou processo inteiramente novo Inovação incremental: Adaptação, aperfeiçoamento ou melhoria de produtos ou processos existentes Fonte: C.M. Christensen et alli, Strategic Management of Technology and Innovation, 2004 6

Invenção e Inovação Inovação não é invenção Resultado de processo criativo, de pesquisa científica, ou experimentação Critério de sucesso: desempenho no mercado Inovação: Resultado de processo de desenvolvimento que conduz a novos produtos ou processos comercializáveis Inovação não é invenção EUA: Apenas 0,2% das invenções chegam ao mercado Fonte: US Patent & Trademark Office, 2000 Critério de sucesso: originalidade Só há inovação quando o produto ( processo ou serviço) apresenta bom desempenho no mercado. Em conseqüência, a inovação é o resultado de ações articuladas de P&D, produção, comercialização e outras atividades desenvolvidas pela empresa para ter sucesso no mercado. Exemplos: Invenções: Transistor 1947, Circuito integrado 1959, Microprocessador 1971 Inovações: Computador pessoal, celular, i-Pod e diversos outros produtos e serviços da Informática e das Telecomunicações Inovação radical: Produto ou processo inteiramente novo Inovação incremental: Adaptação, aperfeiçoamento ou melhoria de produtos ou processos existentes Fonte: C.M. Christensen et alli, Strategic Management of Technology and Innovation, 2004 7

Inovar é Um processo estruturado, a ser gerido como um investimento Criar valor novo produto, processo, serviço, modelo de negócio, interação com a rede de valor e com o cliente Levar ao mercado-alvo a nova proposta de valor, de forma que Haja apropriação deste valor pela organização, por seus clientes e pela sociedade Um processo estruturado, a ser gerido como um investimento

Criatividade sem apropriação de valor 1970 – Douglas Engelbart / SRI, US patent 3.541.541 Caixa de madeira com apenas um botão Patente vendida por 10 mil dolares O conceito conquistou o mercado somente em 1984, com o Apple McIntosh. Centenas de milhões de computadores e um número igual ou maior de mouses já foram vendidos. Engelbart never received any royalties for his mouse invention, partly because his patent expired in 1987, before the personal computer revolution made the mouse an indispensable input device, and also because subsequent mice used different mechanisms that did not infringe upon the original patent. During an interview, he says "SRI patented the mouse, but they really had no idea of its value. Some years later it was learned that they had licensed it to Apple for something like $40,000." (fonte: Wikipedia) Captura ou APROPRIAÇÃO de valor Patente = certificado de propriedade. Se o Felipe Massa se apresentasse no grid de largada apenas com um certificado de propriedade de uma Ferrari…

Inovação desmistificada Jumento apicultor Protegido contra picadas, ele acelera o escoamento da produção de mel

Inovação desmistificada Container Globalização Agilidade na manipulação Redução de custos no transporte

Inovação em atividades tradicionais Cirque du Soleil Reinvenção do circo Fusão com teatro: segue um enredo e conta uma história Performance de excelência Tecnologia cênica http://www.youtube.com/watch?v=eB8kSKyeIz4&NR=1&feature=fvwp Founded in Montreal in 1984 by two former street performers, Guy Laliberté and Daniel Gauthier Annual revenue exceeding US$600 million Seen by more than 70 million spectators in these 24 years.

Matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil Alto Cirque du Soleil Circos regionais menores Baixo Espetáculos com animais Tecnologia Vibração e perigo Tema Várias produções Preço Astros circenses Descontos para grupos Diversão e humor Diversidade de picadeiros Ambiente refinado para os espectadores Músicas e danças artísticas

Resultados Empresas privadas Organizações de interesse público Melhor desempenho econômico e financeiro, por meio de produtos, processos, serviços e modelos de negócio mais adequados ao mercado, e com valor agregado superior ao dos concorrentes Organizações de interesse público Valor agregado na prestação de serviços, com produtos e processos mais eficientes e mais alinhados às demandas e necessidades da sociedade

Amplitude do esforço de inovação Produto (Reciclato: papel reciclado) Rede de valor (Fornecedores integrados) 1 5 Distribuição, logística e comercialização (Exportação de minérios) Processo (Hbio: biodiesel) 2 6 Serviço (Inspeção de dutos) Organização da produção (Produção enxuta) 3 7 SUZANO: Reciclato, produto que introduziu a reciclagem na produção de papel. PETROBRAS: Hbio, processo que permite a produção, em escala industrial, de biodiesel a partir de óleos vegetais. TORRECID: Empresa produtora de insumos químicos para produção de cerâmica de revestimento que ampliou sua competitividade ao fornecer aos seus clientes o design de azulejos e pisos processados com seus esmaltes e corantes. CVRD: Empresa que tomou a logística como o elemento central de seus sistemas de produção e comercialização, obtendo vantagem competitiva considerável em relação aos demais produtores internacionais de minério de ferro. VOLKSWAGEN: Em sua planta de Resende RJ, levou a integração com seus fornecedores ao ponto máximo de localizá-los em suas próprias instalações. TOYOTA: Desenvolveu sistemas de gestão e organização da produção, revolucionando as relações com os trabalhadores na linha de montagem e aumentando radicalmente a economia de tempo, insumos e demais recursos utilizados nas atividades fabris. NATURA: Revolucionou o modelo de negócio, pois seus produtos são vendidos de porta a porta para 50 milhões de consumidores em 5.000 municípios por 500.000 vendedoras e vendedores.A NATURA tem 70% do faturamento obtido com itens lançados nos últimos 24 meses (2006). Nos 5 anos precedentes o mesmo índice era de 40%. Serviço (Design) Modelo de negócio (Comercialização) 4 8 15

Grandes empresas nacionais inovadoras

Embrapa O cerrado fértil Nos últimos 35 anos o Brasil construiu um dos sistemas produtivos mais eficientes do mundo no que se refere ao agronegócio, suportado, em grande parte, por inovações proporcionadas pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária-Embrapa, criada em 1973. O cerrado fértil

O cerrado brasileiro Área total: 207.000.000 ha AP RR PE SE RN PB AL ES RJ MA CE PI BA GO DF MG SP MS PR SC RS PA AC RO MT TO AM O cerrado brasileiro Área total: 207.000.000 ha (24,3% do território brasileiro) Área cultivável: 139.000.000 ha Há 40 anos era considerado espaço de terras de reduzida fertilidade A expansão da agricultura no imenso Cerrado brasileiro tem sido determinante para provimento de alimentos e insumos para a crescente população urbana e o setor industrial, constituindo-se em fator relevante para o equilíbrio das contas externas e de desenvolvimento econômico brasileiro. O domínio tecnológico da agricultura em ambiente tropical permitiu ao Brasil fazer uso de suas vantagens no segmento – abundância de solo, luminosidade, temperatura e oferta de água – possibilitando ao agronegócio brasileiro desempenhar hoje um importante papel nos mercados internacionais. Há 40 anos, sem os benefícios da inovação tecnológica, a imensidão do Cerrado – 24,3% do território brasileiro – era considerando espaço de terras de reduzida fertilidade. Fonte: Embrapa, 1999

Soja tropical 1960 1975 2006 Evolução tecnológica e expansão RR AP AM PA AC RO MT TO MA CE RN PB PE AL SE PI BA GO DF MG ES RJ SP MS PR SC RS RR AP AM PA AC RO MT TO MA CE RN PB PE AL SE PI BA GO DF MG ES RJ SP MS PR SC RS RR AP AM PA AC RO MT TO MA CE RN PB PE AL SE PI BA GO DF MG ES RJ SP MS PR SC RS Adicionalmente, a expansão territorial do agronegócio brasileiro tem sido um fator decisivo para a sonhada interiorização do desenvolvimento do país. A geração de riquezas integra o Brasil, de dimensões continentais, de Norte a Sul e de Leste a Oeste com evidentes benefícios geopolíticos. Fonte: Embrapa, 2005

Evolução da soja no Brasil 2.764 2.557 50.0 50 41,9 45 1.721 40 34,8 35 1.089 Produtividade Kg/ha 30 24.0 25 18.0 Produção Milhões de toneladas 20 16,4 16,3 A inovação tecnológica é o principal fator de aumento da produtividade da produção de soja no Brasil, como se pode ver no gráfico. 13,6 15 11,3 9,5 7,3 10 Área plantada Milhões de hectares 4,9 5 0,5 0,4 1960/69 1970/79 1980/89 1990/99 2000/01 2002 2003 Fonte: Embrapa, 2004

Produtores mundiais de soja 80 70 60 50 40 30 20 10 EUA (Milhões de toneladas) Brasil Argentina Como resultado, o Brasil é hoje o segundo produtor mundial de soja e responsável por 38% das exportações mundiais do produto. Além disso, é oportuno lembrar que o saldo da balança comercial do agronegócio, estimado em US$ 34 bilhões, responde por quase totalidade do superávit comercial brasileiro. China Outros Índia Paraguai 1935/39 1645/49 1955/59 1965/69 1975/79 1985/89 1995/99 2000/01 Fonte: USDA , 2002

O Cerrado fértil Investimento anual: R$ 1,063 bilhão (2006) 8.619 funcionários 2.221 pesquisadores Rede de 41 unidades em todas as regiões do País Balanço social: cada R$ 1,00 aplicado em P&D resultou em R$ 14,00 de benefícios para a sociedade A Embrapa é uma das maiores instituições de pesquisa do mundo tropical, operando um orçamento anual de mais de R$ 1 bilhão. Um número expressivo de pesquisadores que atuam em uma rede de centros de pesquisa distribuídos por todo o País. Fonte: Embrapa, 2007

Estratégia de inovação Desenvolvimento de recursos humanos 2.221 pesquisadores, 45% com mestrado e 53% com doutorado Cooperação tecnológica: 64 instituições em 37 países Atuação descentralizada junto às áreas produtivas Gestão tecnológica Os principais elementos da estratégia de inovação da Embrapa: Um esforço continuado e de grandes proporções para a formação de recursos humanos de alta qualificação. Destaque para o número de pós-graduados em suas equipes de pesquisadores Um amplo esquema de cooperação internacional. A empresa mantém 68 acordos bilaterais de cooperação técnica com 37 países e 64 instituições. Acordos multilaterais com 20 organizações internacionais,  envolvendo principalmente a pesquisa em parceria. Atuação descentralizada, como já mencionada, acrescida de um conjunto de 14 escritórios de negócios e 2 unidades de produção para produzir, comercializar e distribuir sementes e mudas básicas, distribuídos por todas as Regiões do Brasil, coordenados pela Embrapa Transferência de Tecnologia. Uma das pioneira na gestão estratégica da inovação, a Embrapa conta com um Comitê de Gestão Estratégica que integra a gestão dos planos estratégicos dos centros de pesquisa com os demais programas corporativos, sobretudo os de gestão da pesquisa e da transferência de tecnologias.

O quarto maior fabricante mundial de aviões Embraer Fundada em 1969, a Empresa Brasileira de Aeronáutica – EMBRAER tornou-se o quarto maior fabricante mundial de aviões. Sua origem está ligada às iniciativas de formação de recursos humanos e de pesquisa e desenvolvimento (CTA e ITA), empreendidas pelo governo nos anos 50. O conceito de inovação tem múltiplos significados para a EMBRAER. Um desses sentidos pertence ao campo da inteligência de mercado, em virtude de sua capacidade de desenvolver produtos para necessidades de clientes que nem eles próprios nem a concorrência viam com clareza. O quarto maior fabricante mundial de aviões

O quarto maior fabricante mundial de aviões Detentora de 45% do mercado mundial de jatos regionais Faturamento líquido: US$ 3,91bilhões (2006), 96,4% para o mercado internacional (2006) 21.944 funcionários em seis países (2007) Investimento em P&D: 5,8% do faturamento 2.614 funcionários em desenvolvimento de produtos 50 funcionários em tecnologias que poderão estar presentes nas próximas gerações de aeronaves A EMBRAER tem hoje o perfil de uma empresa global com cerca de 22.000 funcionários em 6 países que detém 45% do mercado mundial de jatos regionais. O desempenho comercial é suportado por um forte investimento em P&D (5,8% do faturamento da empresa) e por sólida capacidade de desenvolvimento de produto. A postura estratégica diante da inovação tecnológica: Cerca de 50 pessoas trabalham no desenvolvimento das tecnologias que poderão estar presentes nas próximas gerações de aeronaves da empresa. Fontes: Desafio Inovador O desafio Empreendedor, 40 histórias de sucesso de empresas que investem em inovação, FINEP, 2006. Embraer, 2007

Estratégia de inovação Inteligência de mercado Parcerias em nível mundial: Kawasaki, GE, Liebherr, Honeywell + 12 grandes empresas Desenvolvimento de recursos humanos: US$ 107 milhões nos últimos 5 anos Ferramentas avançadas: Realidade virtual Cooperação com universidades: ITA, USP, UFSC, UNICAMP e UFU Alianças estratégicas: SNECMA, EADS, DASSAULT, CHINA AVIATION Os pontos principais da estratégia tecnológica: A principal capacidade inovadora da empresa é sua habilidade em entender as informações de mercado. Além dos jatos regionais, são exemplos o avião agrícola movido a álcool de maior potência e menor impacto ambiental e os minijatos executivos com comunicação interior via satélite. A capacidade de juntar parceiros em nível mundial para o desenvolvimento de produto. No caso dos novos jatos, pelo menos 16 empresas de renome mundial, sendo que fica reservada à EMBRAER a concepção geral do projeto e a integração de todas as partes. Um programa intenso e crescente de desenvolvimento de recursos humanos, tendo atingido, em 2006, o investimento anual de cerca de R$ 3.000,00 por funcionário. No Centro de Realidade Virtual, é possível desenvolver e modificar um avião, peça por peça, muito antes de se criar as primeira maquetes e protótipos, com evidentes ganhos de tempo, qualidade e custo do projeto. As parcerias com universidades brasileiras e alianças estratégicas com gigantes da indústria aeroespacial européia e empresa chinesa completam as bases da estratégia tecnológica da empresa. Fonte: Desafio Inovador O desafio Empreendedor, 40 histórias de sucesso de empresas que investem em inovação, FINEP, 2006

O petróleo do fundo do mar Petrobras A Petrobras, criada em 1954, é outro exemplo de empresa que conquistou resultados extraordinários para seu crescimento e para a economia brasileira, graças à inovação tecnológica. A virtual auto-suficiência brasileira em produção de petróleo é conseqüência da capacidade de produzir petróleo no mar, em grande profundidade. O petróleo do fundo do mar

O petróleo do fundo do mar Receita: R$ 266,4 bilhões (2008) Presença em 27 países Mais de 46 mil funcionários Investimento em P&D: 1% do faturamento Mais de 1.600 funcionários em pesquisa e desenvolvimento Desde meados da década de 80, a Petrobrás investe anualmente 1% de seu faturamento em pesquisa e desenvolvimento em vários segmentos da exploração, produção, refinação e transporte de petróleo, bem como no desenvolvimento de produtos e conservação ambiental. Mantém desde a criação da empresa um centro de desenvolvimentos de recursos humanos que posteriormente evoluiu para duas organizações: a Universidade Petrobrás e o Centro de Pesquisas, este situado no campus da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Uma particularidade importante, o Centro de Pesquisa incorpora equipes de Engenharia Básica, para “engenheirar” os processos desenvolvidos, como também os equipamentos mais importantes empregados na produção offshore de petróleo. Fonte: Desafio Inovador O desafio Empreendedor, 40 histórias de sucesso de empresas que investem em inovação, FINEP, 2006

Evolução da produção de petróleo no Brasil (mil bpd) 1600 Bacia de Campos 1400 Outras Regiões 1200 Águas Profundas (LDA> 400m) 1000 Início do PROCAP 800 600 O resultado mais emblemático do esforço de inovação tecnológica da Petrobrás é o desenvolvimento da tecnologia de produção de petróleo em águas profundas, entendida com sistemas instalados e operados em lâmina d’água superior a 400 metros (LDA corresponde a distância entre a superfície líquida e o fundo do mar. Em 1986, foi criado o PROCAP – Programa de Capacitação Tecnológica para Produção em Águas Profundas, sucedido pelos programas similares PROCAP 2000 e PROCAP 3000. Hoje a empresa trabalha para dominar a tecnologia para produzir em profundidades de 3000 metros. O gráfico demonstra que o crescimento da produção nacional de petróleo, que hoje se aproxima da auto-suficiência deve-se à capacidade de descobrir, desenvolver e operar campos de petróleo offshore em águas profundas. 400 200 1954 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 2004 Fonte: Petrobras (2006)

Desenvolvimento da produção em águas profundas 1980 Bonito RJS-39 1983 Piraúna RJS-232 Limite do mergulho humano: 300 m 1985 Marimbá RJS-284 383m 1988 Marimbá RJS-376D 492m 1988 Placid Green Cahyon 31 684m 1992 Marlim MRL-9 781m 1994 Marlim MRL-4 1.027m 1997 Shell Mensa 1.618m O gráfico mostra a seqüência de recordes mundiais de profundidade na produção de petróleo. Para comparação, estão representados no canto inferior da figura o edifício do Banco do Estado de São Paulo na capital paulista e o Corcovado no Rio de Janeiro Ponto importante: O mergulho humano não ultrapassa o limite de 300 m de profundidade. Para profundidades superiores, as operações tem que ser totalmente automáticas ou robotizadas com comando à distância. Essa condição determina o nível de complexidade dos processos e equipamentos desenvolvidos para a produção em grandes profundidades. Assemelha-se a uma conquista espacial “invertida”. 1997 Marlim Sul MLS-3 1.703m 710 m 1999 Roncador RJS-436 1.853m 2000 Petrobras Roncador 1.877m 2002 Total Canyon Expres 2.100m 100 m 2003 Shell Nakika 2.316m Fonte: Revista Brasil Energia, 2006

A representação artística de um campo de petróleo offshore permite distinguir a lâmina d’água da profundidade dos poços de petróleo. Observa-se também os reservatórios de petróleo no subsolo, os poços direcionais, as tubulações de alta pressão apoiadas no fundo do mar, os equipamentos submarinos (Árvores de natal na cabeça dos poços, os coletores e navio com o sistema flutuante de produção. O custo de investimento de cada sistema de produção situa-se entre US$ 600 e 900 milhões.

Outra representação artística com se o observador estivesse no fundo do mar Condições do fundo do mar em águas profundas que pesquisadores e engenheiros têm que levar em conta em seus desenvolvimentos: a. Logística: 100 a 140 km de distância da costa (Bacia de Campos) b. Escuridão total c. Temperatura: 4 graus centígrados d. Ambiente corrosivo e. Correntes marítimas de efeito cisalhante f. Carregamento dinâmico das estruturas, necessidade de resistência à fadiga como nas aeronaves. Observar na figura os cabos de amarração de materiais compósitos para proporcionar alta resistência e baixo peso.

Estratégia de inovação Gestão tecnológica Mobilização de toda a empresa: participação de 400 técnicos Integração entre P&D + Engenharia Básica Parcerias tecnológicas com fornecedores, empresas de engenharia, entidades tecnológicas e universidades: 61 nacionais + 42 estrangeiros 109 projetos, 6 anos e US$ 70 milhões Esforço de inovação balanceado: 90% incremental (2 alternativas) e 10% radical (5 alternativas) O sucesso do esforço de inovação tecnológica pode ser atribuído principalmente à gestão tecnológica, elemento central da estratégia adotada. Cabe destacar os aspectos essenciais da gestão da inovação, com segue: a. a capacidade de planejamento para focar o esforço de inovação em um pequeno número de alternativas; b. a motivação e mobilização de todos os departamentos da empresa para um esforço articulado de desenvolvimento tecnológico; c. a atuação conjunta entre as equipes de pesquisa, engenharia, operação e suprimento de materiais; d. um conjunto amplo de parcerias nacionais e internacionais para desenvolvimentos conjuntos e. o gerenciamento de risco mediante uma carteira balanceada de projetos de inovação incremental e radical; g. e, o mais importante, um gerenciamento em “tempo real” para assegurar o foco e sinergia do conjunto de projetos. Estudo da UNICAMP: PROCAP 1000 1986-92, para avaliação dos resultados até 5 anos após a realização do programa. Avaliação segundo a metodologia BETA (Bureau d´Économie Théorique Appliquée) para determinação dos impactos diretos em vendas e indiretos quanto aos aspectos tecnológicos, comerciais, organizacionais e recursos humanos. Resultados: PROCAP 1000: 18,75 (relação entre os investimentos realizados e os benefícios auferidos) BRITE, programa tecnológico europeu da indústria européia: 17,4 HPCN-ESPRIT: 12,23 Pré-sal: Novo desafio de Inovação ! Fonte: Desafio Inovador O desafio Empreendedor, 40 histórias de sucesso de empresas que investem em inovação, FINEP, 2006

O que há em comum nos 3 casos de sucesso apresentados?

Habilidades de descoberta que distinguem o empreendedor inovador 2 gêmeos idênticos com talentos naturais iguais e um mesmo desafio “Uma semana para apresentar uma idéia original para um novo empreendimento. “ Fonte: Cinco “habilidades de descoberta” distinguem o verdadeiro inovador do resto dos mortais – HBR Dezembro de 2009 – Clayton M. Christensen, Jeffrey H e Hal B.

Gêmeo 1: Reflexão solitária

Gêmeo 2: Interage, experimenta, observa e questiona Conversa com dez pessoas: engenheiro; músico, designer; uma mulher e outros Visita três empreendimentos inovadores Desenvolve e mostra seu protótipo inicial a cinco pessoas Questiona: e se eu tentasse isso? Por que isso? Por que aquilo

Quem terá a idéia mais inovadora e exequível?

Habilidades de descoberta que podem ser desenvolvidas ASSOCIAÇÃO “Criatividade é ligar as coisas” - Steve Jobs Questionamento “O importante, e difícil, nunca é achar a resposta certa, mas sim fazer a pergunta certa” – Peter Drucker OBSERVAÇÃO Um inovador fica atento a pequenos detalhes comportamentais EXPERIMENTAÇÃO “Não é que tenha errado. Simplesmente achei 10 mil saídas que não funcionam” - Thomas Edson Networking Dedicar tempo e energia em contatos com pessoas das mais diversas áreas e temas

(Clayton M. Christensen) O empreendedorismo inovador não é uma predisposição genética. É, sim, uma empreitada ativa. O mais normal é o inovador agir de forma diferente para pensar de forma diferente. (Clayton M. Christensen)

Sua organização está buscando a inovação no lugar certo? Fontes de idéias e inovações Pesquisa com 765 CEO de empresas de 20 setores industriais, em 11 regiões geográficas em todo mundo desenvolvido e em desenvolvimento Externas Internas Parceiros Colaboradores Clientes Unidades de Vendas ou Serviços Consultores Pesquisa e Desenvolvimento Competidores Outros Associações Empresariais Think Tanks Pesquisa de opinião, realizada em 2006, junto a 765 CEO de empresas de 20 setores industriais, em 11 regiões geográficas em todo mundo desenvolvido e em desenvolvimento Interessante observar a importância, quanto a geração de idéias e propostas, dos colaboradores da empresa e das equipes que estão em contato constante com clientes e usuários, no âmbito da empresa. No ambiente externo, destacam-se os parceiros e cleintes. Também oportuno mencionar que, embora a pesquisa revele uma posição intermediária da equipe de pesquisa e desenvolvimento, é nessa área que as idéias de diferentes origens se transformam em produtos e serviços comercializáveis, portanto de grande importância para o esforço inovador da empresa. Academia Internet 5 10 15 20 25 30 35 40 45 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Sua organização está buscando a inovação no lugar certo? Fonte: Expanding the Innovation Horizon - The Global CEO Study 2006 ; IBM Global Business Services 41

O poder da Colaboração para Geração de idéias

Quatro maneiras de colaborar Pisano e Verganti (HBR, Dez 08) Mercado de inovação Espaço no qual uma empresa pode lançar um problema, qualquer um pode sugerir soluções e empresa escolhe a melhor idéia. Exemplo: website Innocentive.com, no qual empresas podem divulgar problemas científicos. Comunidade de inovação Rede na qual qualquer um pode propor problemas, oferecer soluções e decidir qual será adotada Exemplo: comunidade do software de código aberto Linux Participação Aberta Círculo de elite Grupo seleto de participantes eleitos pela empresa, que também define o problema e escolhe as soluções. Exemplo: grupo de mais de 200 especialistas em design escolhidos a dedo pela italiana Alessi para sugerir idéias de novos utensílios domésticos. Consórcio Clube particular no qual participantes definem juntos os problemas, decidem como conduzir o trabalho e escolhem soluções. Exemplo: parceria da IBM com um grupo seleto de empresas para desenvolver em parceria tecnologias de semicondutores. Fechada GOVERNANÇA Hierárquica Horizontal

Alguns casos de sucesso Mineração Divulgou na internet todos os dados geológicos de um terreno adquirido para exploração de ouro Gasto: 500 mil dólares em prêmios Resultado: 3 bilhões em ouro Holding diversificada Meta: 50% de inovações vindo de fora da empresa em 10 anos Divulgação de problemas técnicos atrás de soluções através do Innocentive.com Resultado: Em 6 anos, 35% de suas novas idéias têm origem fora da empresa Plataforma on line para coleta de sugestões sobre a cidade de Seoul Resultado: Até maio de 2009 75 idéias adotadas e 55 concluídas e implementadas www.innocentive.com

Contatos Glaucio Neves :: Rio de Janeiro (21) 2287-3293 :: São Paulo (11) 3285-5634 :: Brasília (61) 3328-6504 :: Vitória (27) 2123-1412 | Celular: (21) 9434-7233 | e-mail: glaucio@macroplan.com.br http://www.macroplan.com.br