A Estratégia do Oceano Azul Criando estratégias diferenciadas e novos mercados

Apresentação Anderson L. S. Moreira anderson.moreira@ifpe.edu.br

O que essas empresas tem em comum?

Motivação Mercado Inexplorado Mercado Competitivo

Dois mundos...

Regras setoriais bem-definidas Oceano Vermelho Demanda estacionada Concorrência Ferroz Comoditização Diminuição de Lucros Regras setoriais bem-definidas

Expansão das Fronteiras Setoriais Oceano Azul Demanda em ascensão Mercado Inexplorado Inovação com Valor Expansão das Fronteiras Setoriais Alta Lucratividade

Como transpor as barreiras dos oceanos vermelhos e criar espaços de mercado inexplorados, onde a concorrência é irrelevante? A conexão com o slide anterior pode ser feita com um questionamento à platéia do tipo: “Então é preciso esperar um insight do

Inovação de Valor “Ao invés de focar em destruir a concorrência, torne-a irrelevante, oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de Mercado.“

Trade-off Valor-Custo Empresas que buscam o Oceano Azul buscam aumento de valor oferecido e baixos custos simultaneamente. Valor para o comprador Custos Inovação de Valor

Espetáculos Temáticos Melhor infra-estrutura Diminuição de público Espetáculos Temáticos Uso de Animais Novo público Aumento de Custos Diminuição de Custos Artistas famosos Melhor infra-estrutura Concorrentes

Características de uma boa estratégia Foco Singularidade Mensagem Consistente

Ferramentas, Modelos e mais... Formulando a Estratégia Rumo ao Oceano Azul Ferramentas, Modelos e mais...

Ferramentas e Modelos Matriz de Avaliação de Valor Modelo das 4 Ações Modelo das 6 Fronteiras Vá além da demanda existente! Teste a sua Estratégia Acerte a Seqüência Estratégica Falar que oceanos azuis não surgem de insights dos empresários. Existem modelos e orientações que estimulam a criação destes novos mercados.

Matriz de Avaliação de Valor

Matriz de Avaliação de Valor Captar a situação atual de mercado: Concorrentes; Valores observados pelos clientes; Fronteiras de mercado; Mapeamento de sua empresa, frente aos concorrentes Vários atributos

Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil alto Ringling Brothers (não é o da MTV) Cirque du Soleil Smaller Regional Circus Valor oferecido baixo Preço Shows com animais Múltiplos picadeiros Vibração e perigo Temas Várias produções Astros circenses Descontos para grupos Diversão e humor Picadeiro único Ambiente refinado para espectadores Músicas e danças artísticas

Concentre-se no Panorama Geral! Utilizando estímulos visuais: Despertar Visual Exploração Visual Fases: *Despertar Visual: Construa a Matriz de Avaliação de Valor a partir dos concorrentes *Exploração Visual: Realize uma pesquisa de campo *Feira de Estratégia Visual: Redesenho e avaliação da matriz de criada *Comunicação Visual: Divulgação da Matriz de Valor dentro da Organização Feira de Estratégia Visual Comunicação Visual

Modelo das 4 Ações

Modelo das 4 ações

Voltando ao Cirque Du Soleil... Eliminar Elevar Astros circenses Espetáculos com Animais Descontos para grupos Vários picadeiros Picadeiro único Reduzir Criar Diversão e Humor Vibração e Perigo Tema Ambiente refinado Várias produções Músicas e danças artísticas

Modelo das 6 fronteiras

Modelo das 6 Fronteiras Ex.: Cinema X Restaurantes Setores Alternativos O que desejam compradores, usuários e influenciadores? Cadeia de Compradores Grupos Estratégicos Setoriais Ex.: Carros Populares X Carros de Luxo Falar um pouco das 6 fronteiras que devem ser observadas por uma empresa que quer criar uma boa estratégia, rumo ao Oceano Azul. ->Setores alternativos: produtos e/ou serviços que tem formas diferentes, mas que tem o mesmo propósito. Ex.: cinema e teatro => bem-estar (inconscientemente os clientes optam entre eles) ->Grupos estratégicos de um mesmo setor: grupos estratégicos é um conjunto de empresas de um mesmo setor que adotam estratégias semelhantes. Normalmente empresas de um grupos estratégico não observam outros grupos de um mesmo setor, por acreditarem que eles não competem entre si. Ex.: Curves = academia convencional + exercícios em casa -> Cadeia de compradores: existem diferenças entre compradores, usuários finais e influenciadores (podem se sobrepor) e as vezes pode ser interessante mudar o foco em um comprador. Ex.: Laboratórios farmacêuticos concentram-se nos influenciadores (médicos). ->Oferta de Complementares: Complementares influenciam diretamente o seu produto. Pergunte-se: “O que acontece antes e depois da utilização do meu produto? -> Apelo Funcional e emocional dos compradores: Empresas com orientação emocional podem oferecer muitos extras que aumentam o preço e acrescentam pouco valor aos clientes. Já empresas de cunho funcional buscam inserir funcionalidades que dêem nova vida ao produto ou serviço. Assim, eliminar alguns dos “extras” de produtos emocionais e inserir funcionalidades como os produtos funcionais, podem fazer surgir novas oportunidades de negócio. Ex.: A Starbucks mudou a forma de vender café, criando uma atmosfera agradável para clientes. -> Tempo: Ao invés de esperar que tendências ocorram para depois se adaptar a elas, empresas devem especular tendências: como elas mudarão o valor oferecido aos clientes e como afetará os modelos de negócio existentes. Ex.: Estacionamento e Cinemas. Oferta de Complementares Ex.: iTunes, solução pós-cd e pós-napster. Tempo Apelo funcional e emocional dos compradores Ex.: Como a Starbucks mudou a forma de vender café.

Foca em competir com rivais Observa setores alternativos. Oceano Vermelho Oceano Azul Indústria Foca em competir com rivais Observa setores alternativos. Grupos Estratégicos Foca em competir com grupos estratégicos do seu setor. Observa grupos estratégicos alternativos do seu setor. Grupos de Compradores Foco em melhor servir um grupo de compradores. Redefine o grupos de compradores do setor. Escopo de produto e serviço oferecidos Foca em oferecer o máximo de valor, dentro das fronteiras do mercado. Observa produtos e serviços complementares. Orientação funcional e emocional Foca em melhorar a relação preço-performance, dentro da orientação funcional e emocional do setor. Reavalia a orientação funcional e emocional do setor. Tempo Foca na adaptação a tendências, assim que elas ocorrem. Participa da formação de tendências.

Vá além da demanda existente!

Vá além da demanda existente! Duas práticas convencionais devem ser questionadas: Foco nos clientes existentes. Impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar diferenças entre compradores. Foque então: Nos não-clientes Nos pontos comuns, e não nas diferenças Evite Segmentações!

Tipos de Não-clientes Inexplorados Refratários “Quase-convertidos”

Teste a sua Estratégia

Seqüência Estratégica Utilidade para o comprador Sua idéia de negócios gera utilidade excepcional para o comprador? Seqüência Estratégica Sim Preço Não  Repense O seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores? Sim Custo Não  Repense Você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar ao preço estratégico? Sim Utilidade para o comprador Não  Repense Quais são as barreiras na adoração para que você realize sua idéia de negócios? Sim Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável

O que fazer quando se está no Oceano Azul? Sustentabilidade e renovação da estratégia do Oceano Azul

Barreiras à imitação de Estratégias do Oceano Azul A inovação de Valor não faz sentido à lógica convencional das empresas. Patentes e licenças bloqueiam a concorrência. Estratégias do Oceano Azul podem entrar em conflito com a imagem da empresa. Facilidade e Credibilidade desestimulam clientes a procurar imitadores. Monopólio Natural: Muitas vezes o mercado não comporta concorrentes. Imitação pode trazer mudanças políticas, culturais e operacionais numa empresa. Vantagens nos custos de pioneiros desestimulam possíveis concorrentes. Empresas que inovam em valor, criam uma gama de clientes leais.

Quando mais uma vez inovar em valor? Imitadores sempre existirão! Monitore suas curvas de valor: Quando as suas estiverem próximas das curvas dos concorrentes é a hora de inovar mais uma vez! Enquanto isso não ocorrer, aproveite a lucratividade e se mantenha em expansão.

Conclusões

Conclusões Não existe setor sempre excelente, assim como não existe empresas sempre excelentes. Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam oceanos azuis. Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram. Estas teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a busca por esses Oceanos Azuis, assim como as diversas teorias de atuação em Oceanos Vermelhos.

Conclusões A criação de oceanos azuis não se correlaciona necessariamente com inovações tecnológicas. A criação de Oceanos Azuis pode determinar o crescimento e lucratividade ou a queda de empresas, caso a concorrência explore primeiro um oceano azul.

Exercício Sugerido Identifiquem os valores mais relevantes oferecidos pelo setor em que seus produtos serão inseridos. Construam uma Matriz de Avaliação de Valor, mapeando sua empresa e seus principais concorrentes, baseado nos valores observados. Em seguida, utilizem o modelo das 4 ações para criar uma matriz para sua empresa com os valores que podem ser eliminados, reduzidos, criados ou elevados.

A Estratégia do Oceano Azul Criando estratégias diferenciadas e novos mercados Obrigado!!!

Baseado no livro A Estratégia do Oceano Azul, de W Baseado no livro A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro, Elsevier Editora, 2005.