Benchmarking em gestão de carreiras

Ideias-chave  O conceito de sucesso organizacional mudou  “Being engaged in challenging work, continuous learning, having an impact (on people and the business), utilizing one’s skills, doing work they are passionate about, work-life balance, and the alignment of personal and company goals”  As perceções relativas à possibilidade de desenvolvimento de carreira são um dos principais fatores de envolvimento dos colaboradores (contrato psicológico, lembram- se?)

Ideias-chave  A gestão de carreiras é essencialmente (e cada vez mais) “informalmente gerida”  “Subida de posto” vs a realidade mais em rede  Geração Y  Gestão de carreiras, não progressão de carreiras

“Sucesso” (colaboradores)  Elementos de satisfação cada vez mais intrínseca.  It is suggested that organizational changes over the last two decades, such as downsizing and outsourcing have reduced the possibility of attaining of some traditional objective indicants of career success (Heslin, 2005).  Promoções e remunerção vs satisfação e aprendizagem contínua  Valorização de coisas como o horários flexíveis, etc. – maior necessidade de work-life balance com ambos os elementos do casal a trabalhar, famílias monoparentais, etc.

Perspetiva das empresas  Deixa de se falar de “carreira”  Líderes – âmbito mais geral e menos de “perito”  Progressão também na diagonal  Torna-se mais fácil procurar emprego fora da empresa do que progredir internamente  Será o fim do princípio de Peter?

Geração Y  “Generation Y consists of individuals who were born between 1980 and 2000 and composed of roughly 75 million people.”  Expetativas muito elevadas, frequentemente irrealistas  Mudanças muito drásticas da geração X para a Y  Companies can achieve this by increasingly providing Gen Y employees with new job responsibilities through lateral moves and providing sufficient learning opportunities through coaching or mentoring.

 careers is becoming less central to organizational management practices, placing the responsibility on the employee.  Progressão na diagonal e lateralmente

Boas práticas que suportam a GCarreiras  Formação e desenvolvimento  Revisões de talento e planos de sucessão  Mentores/Sponsors

Na prática, isto quer dizer que…  “Research indicates that high-potentials do have higher levels of satisfaction with career advancement and development opportunities (Sirota, 2011), so it appears that these activities do have some impact.”  “Organizations need to take a more proactive approach to supporting, enabling, and developing individuals across the organization.”

Na prática isto quer dizer que…  “The effort it will take for managers to have high quality career discussions and come up with new challenges cannot be minimized. So managers will need to receive more training and support regarding how to help their employees.”  Teoria da tarefa enriquecida – gestores devem dar mais responsabilidades…  Intercooperação de equipas  Gestão do seu próprio talento

Exemplos  Centros de carreira  Evolução em rede  Discussões de desenvolvimento  Narrativas de carreira  Tarefas desafiantes