Modelos de Estratégias de Crescimento

Apresentação em tema: "Modelos de Estratégias de Crescimento"— Transcrição da apresentação:

1 Modelos de Estratégias de Crescimento
Aula 3 Modelos de Estratégias de Crescimento MBA em Gestão Empresarial Prof. Luiz Henrique Moreira Gullaci, Ms. :

2 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA - ANÁLISE SWOT
Análise Interna Pontos Fracos (uma área de competência diferencial do produto ou organização que dá clara desvantagem competitiva) Pontos Fortes (uma área de competência diferencial do produto ou organização que dá clara vantagem competitiva) Análise Externa Ameaças (uma ameaça de Marketing é um fato, evento ou caminho que afete a posição competitiva) Sobrevivência Manutenção Oportunidades (uma oportunidade de Marketing é um fato, evento ou caminho que permita alcançar os objetivos desejados) Crescimento Desenvolvimento

3 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz de Ansoff
Produtos Atuais Produtos Novos Clientes Atuais Penetração de Mercado Desenvolvimento da procura 1º Aumento da quota de mercado Aquisição de mercado Desenvolvimento de Mercado Produto/Melhoria da qualidade Adição de características no produto. Rejuvenescimento de produto Novos Escolher novos segmentos-alvo Penetrar em novos mercados geográficos Diversificação Horizontal/vertical Diversificação concêntrica Diversificação pura

4 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG
20% 10% 0% Estrela Altamente atrativo Gera muitos recursos Exige investimento significativo Oportunidade Inicialmente gera pouco recurso perspectiva de crescimento decisão de risco Vaca Leiteira Gera muito recurso Não exige muito investimento Recursos realocáveis Cachorro Gere pouco recurso Não há crescimento de mercado Melhor sair do negócio 10x 1,0x 0,10x

5 Eixo Vertical: Refere-se à taxa de crescimento no mercado
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG Eixo Horizontal: Mostra a participação relativa da UEN comparando-se ao maior concorrente da categoria. Eixo Vertical: Refere-se à taxa de crescimento no mercado Área de Circunferência: representa a importância do negócio em função do faturamento

6 Participação Relativa de Mercado
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG 20 Crescimento do mercado Participação Relativa de Mercado 10 1

7 Participação de mercado do maior
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG UEN Crescimento do mercado Participação de mercado da unidade Participação de mercado do maior concorrente Faturamento R$ Mil Sabão 10% 25% 15% 25 Maionese 5% 15 Óleo 20% 2% 2

8 Participação de mercado do maior
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG UEN Participação de mercado da unidade Participação de mercado do maior concorrente Relativa Sabão 25% 15% 67% Maionese 60% Óleo 2% 10% 20%

9 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG
UEN Faturamento R$ Mil Π r2 Sabão 25 3,1416 2,82 Maionese 15 2,19 Óleo 2 0,80

10 Participação Relativa de Mercado
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz BCG 20 Crescimento do mercado Participação Relativa de Mercado óleo 10 maionese sabão 1,67 1 0,60 0,20

11 FATORES DE ATRATIVIDADE
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz GE FATORES DE ATRATIVIDADE Tamanho do mercado Vulnerabilidade à inflação Condições sociais, políticas e legais Ritmo de mudanças tecnológicas Taxa de crescimento anual do mercado Restrições político-legais Evolução histórica do lucro no mercado Barreiras de entrada Intensidade da competição Barreiras de saída Tecnologia exigida

12 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz da GE
Fatores Peso - P Nota - N [1- 5] P x N  P = 1,0  PX N

13 FATORES DE COMPETITIVIDADE
PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz da GE FATORES DE COMPETITIVIDADE Participação de mercado atual Eficácia do esforço promocional Capacidade produtiva Custos unitários de produção Crescimento da participação de mercado Competitividade do preço Qualidade do produto Performance em pesquisa e desenvolvimento Reputação da marca Capacidade gerencial Força de distribuição

14 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – Matriz da GE
Fatores Peso - P Nota - N [1- 5] P x N  P = 1,0  PX N

15 ATRATIVIDADE DE MERCADO E POSIÇÃO COMPETITIVA
5,00 A T R I V D E Investir Selecionar Abandonar ALTA 3,67 MÉDIA 2,33 BAIXA 1,00 5,00 3,67 2,33 1,00 FORTE MÉDIA FRACA POSIÇÃO COMPETITIVA

16 Customer Value Analysis
1. Listar as principais variáveis identificadas. 2. Atribuir um peso de 0.0 (sem importância) a 1.0 (muito importante) a cada variável. O peso indica a importância de cada variável no sucesso do planejamento da empresa. A soma de todos os pesos deve ser igual a 1.0. 3. Atribuir uma escala de 1 a 4 para cada variável, analisando a eficácia da estratégia atual da empresa correspondente a cada variável. Onde: 4 = a estratégia da empresa em relação a determinada variável é excelente; 3 = a estratégia é acima da média; 2 = a estratégia está na média; 1 = a estratégia é fraca. Esta escala é baseada na eficácia das estratégias da empresa. 4. Multiplicar o peso de cada variável pela escala correspondente, resultando em um determinado valor estratégico. 5. Somar todos os valores estratégicos para determinar a pontuação total da empresa.

17 Customer Value Analysis
Fatores Críticos do Sucesso Peso Holiday Hilton Escala Valor Estratégico Reconhecimento da marca 0,05 4,0 0,20 3 0,15 Serviço Índice de Ocupação Market Share 0,08 Valor Estratégico Total 1,00 Soma

18 Estratégias Genéricas
“Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria: Liderança no custo total; Diferenciação e; Enfoque.” (Porter, 1980)

19 Liderança em Custo “... atingir a liderança em custo no custo total em uma indústria através de políticas funcionais orientadas a : Construção agressiva de instalações em escala eficiente; Perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência; Controle rígido de custos e despesas gerais; Minimização de custos em áreas como de P&D, assistência, força de vendas, publicidade etc.” (Porter, 1980)

20 Diferenciação “... diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria nas dimensões:” Projeto ou imagem da marca; Tecnologia; Serviços sob encomenda; Rede de fornecedores; Outras dimensões.” (Porter, 1980)

21 Enfoque “... escolher e elaborar as políticas funcionais de forma a atender muito bem a um alvo determinado: um grupo comprador; um segmento da linha de produtos ou; um mercado geográfico. Conseqüentemente a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos.” (Porter, 1980)

22 Estratégias Genéricas
Alvo Estratégico Vantagem Estratégica

23 Praticando... Revisitando o caso: Minicaso EBX Express. Questões
De acordo com o modelo das estratégias genéricas de Porter classifique a estratégia da EBX antes e depois da reestruturação?