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1 Parte III: Capítulo 7: www.elsevier.com.br www.chiavenato.com
Aplicando Pessoas Capítulo 7: Modelagem do Trabalho

2 Estrutura Básica do Livro

3 Sumário Resumido Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
Parte II: Agregando Pessoas Parte III: Aplicando Pessoas Parte IV: Recompensando Pessoas Parte V: Desenvolvendo Pessoas Parte VI: Mantendo Pessoas Parte VII: Monitorando Pessoas Parte VIII: O Futuro da Gestão de Pessoas

4 Parte III Aplicando Pessoas Capítulo 6: Orientação de Pessoas.
Capítulo 7: Modelagem do Trabalho Capítulo 8: Avaliação do Desempenho Humano

5 III.1. Os Processos de Gestão Pessoas.

6 Que nota você daria para os processos de aplicar pessoas em
III.2. Que nota você daria? Que nota você daria para os processos de aplicar pessoas em sua organização?

7 Capítulo 7 Modelagem do Trabalho Conceito de Cargo Desenho de Cargos
Modelos de Desenho de Cargos Descrição e Análise de Cargos Natureza do Trabalho Métodos de Colheita de Dados sobre Cargos Gestão da Carreira

8 A mesmice dos cargos: Tintas ABC
Caso Introdutório Pág. 198 A mesmice dos cargos: Tintas ABC Mário Esteves tinha 12 anos de casa na Tintas ABC. Ingressara na empresa como supervisor de RH e fora promovido para gerente de RH. Na realidade, seu cargo apenas mudara de nome, pois nada havia sido acrescentado em suas antigas responsabilidades. Fazia as mesmas coisas e se reportava ao diretor-geral, como antes. Olhando ao seu redor na empresa, Mário percebia que nada mudara dentro dela naqueles 12 anos. Todos os seus colegas e subordinados faziam exatamente o mesmo – ou algo menos – do que haviam aprendido quando ingressaram na empresa. O mundo mudara rapidamente, mas a Tintas ABC continuava a mesma empresa, com algumas denominações diferentes para as mesmas coisas. Era uma empresa estática, parada no tempo, conservadora e intra-orientada. E as pessoas faziam sempre as mesmas coisas, ocupando os mesmos cargos, realizando as mesmas tarefas e as mesmas responsabilidades. Mário pensava que, se as empresas concorrentes também fizessem o mesmo tudo seria uma maravilha. Ainda mais se o mercado permanecesse sempre o mesmo. No entanto, lia nos jornais que as demais empresas seguiam disparadas na frente, com inovações nos produtos, elevada qualidade nos serviços e com intensa participação dos funcionários. Mário não se conformava com a mesmice e o bitolamento na companhia. Como ajudá-lo?

9 7.1. As novas tendências quanto trabalho.

10 Definições de Desenhos de Cargos
Dicas Definições de Desenhos de Cargos Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas necessárias para desempenhar um específico cargo. Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização. Desenho de cargos é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos.5 Desenho de cargos é a organização das tarefas e atividades repetitivas de um cargo e as qualificações necessárias ao ocupante, bem como sua posição na organização do trabalho como um todo.

11 7.2. Posicionamento do cargo no organograma.

12 7.3. As cinco competências básicas necessárias no local de trabalho.

13 Quem desenha os cargos da organização?
Avaliação Crítica Quem desenha os cargos da organização? O desenho dos cargos nas organizações não tem um dono definido. Na maior parte das vezes, fica nas mãos do órgão de engenharia industrial (que desenha os cargos tipicamente fabris) ou de organização e métodos – o tradicional O&M – (que desenha os cargos típicos de escritório) que se incumbem do planejamento e da distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da organização. Os demais cargos – da área administrativa, financeira e mercadológica – quase sempre são desenhados pelas respectivas gerências em um processo contínuo de resolução de problemas e melhoria contínua. Isso significa que os cargos não são estáveis, nem estáticos ou definitivos, mas que estão sempre em evolução, inovação e mudança para se adaptarem às contínuas transformações que envolvem a organização. O que está acontecendo atualmente é uma completa revolução no conceito de cargo devido às exigências do mundo moderno e da globalização da economia. Para melhor entender isso, devemos conhecer os diferentes modelos de desenho de cargos.

14 Modelo clássico ou tradicional
Os aspectos principais do modelo clássico de desenho de cargos são: 1. A pessoa como apêndice da máquina. A racionalidade é técnica, lógica e determinística. A tecnologia vem antes e as pessoas depois. É a tecnologia (como o equipamento, maquinário, ferramentas, instalações, arranjo físico) que serve de base para o desenho dos cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção. A pessoa é um mero recurso produtivo. Com a introdução do modelo burocrático, o homem passou a ser um apêndice da estrutura organizacional. 2. Fragmentação do trabalho. Para servir à racionalidade técnica, o trabalho é dividido e fragmentado a fim de que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva, ou seja, uma incumbência parcial e fragmentada para executar de maneira rotineira e monótona, tendo em vista o tempo-padrão para realizá-la e os ciclos de produção que precisam ser atendidos. No conjunto, o trabalho das pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa, cadenciada e coordenada. Esse é o conceito de linha de montagem ou linha de produção: ao longo do processo produtivo, tudo deve funcionar com a regularidade de um relógio e cada pessoa deve fazer um pequeno acréscimo no produto que vai seguindo ao longo da linha de produção. Toda atividade humana é padronizada. 3. Ênfase na eficiência. Cada operário trabalha segundo o método e seguindo as regras e procedimentos estabelecidos. O trabalho é cadenciado e medido por estudos de tempos e movimentos (tempo-padrão = 100% de eficiência). O operário que consegue maior eficiência recebe prêmios de produção, dentro do conceito de homo economicus. A lógica fria dessa abordagem é que o método trará eficiência, e essa aumentará os lucros da organização e os ganhos dos trabalhadores serão maiores em função dos incentivos salariais. 4. Permanência. O desenho clássico repousa na presunção de estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo. Ele é definitivo e feito para durar sempre. Não se cogita mudanças.

15 7.4. As vantagens esperadas e resultados do desenho clássico.

16 7.5. Diferenças entre modelo clássico e humanístico de desenho de cargos.

17 7.6. As cinco dimensões essenciais no desenho contingencial.

18 7.7. Enriquecimento de cargos vertical e horizontal.

19 7.8. As alternativas para o enriquecimento de cargos.

20 7.9. Abordagens no desenho de cargos.

21 7.10. Os seis conceitos implementadores.

22 7.11. Atitude do colaborador perante o cargo e diante da empresa.

23 A mesmice dos cargos: Tintas ABC
Voltando ao Caso Introdutório Pág. 215 A mesmice dos cargos: Tintas ABC Mário Esteves achava que a Tintas ABC tinha um desenho de cargos ultrapassado. Como gerente de RH, achava que deveria implementar algumas inovações, mas não tinha intenção de mexer no organograma, pois isso demandaria enfrentar os demais diretores da empresa, conservadores e apáticos. Achava melhor fazer uma revolução silenciosa, mas eficaz, por meio de mudanças nos cargos, com a ajuda dos gerentes de linha. Seu trabalho deveria ser o de proporcionar intensa assessoria de staff para que eles pudessem trazer a inovação para a empresa através de um total redesenho dos cargos.

24 Como Fazer o Empowerment Funcionar
Dicas Como Fazer o Empowerment Funcionar O conceito de cargo é uma decorrência do modelo burocrático, da divisão do trabalho organizacional e da ênfase na estabilidade e no conservantismo. Hoje, as organizações estão abandonando gradativamente esse conceito e adotando maneiras mais criativas de modelar o trabalho das pessoas. O empowerment significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes, com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões. É uma maneira de liberar as pessoas das cadeias e prisões de seus cargos rígidos e inflexíveis. Uma maneira de “desorganizar” o trabalho. O empowerment exige pessoas treinadas e capacitadas. Além do mais, o empowerment impõe as seguintes condições para funcionar: 1. Envolva as pessoas na escolha de suas responsabilidades e na definição dos métodos para executar as tarefas. 2. Crie um ambiente de cooperação, de compartilhamento das informações, discussão e de estabelecimento conjunto dos próprios objetivos. 3. Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomar decisões e colocar em uso os seus conhecimentos e habilidades. 4. Peça a opinião das pessoas, quando surgem os problemas, veja o que elas pensam e faça- as ajudarem a desenhar as soluções. 5. Saia do meio do caminho: deixe as pessoas colocarem suas idéias e soluções em prática. 6. Mantenha a equipe com moral alto e confiança reconhecendo os sucessos, recompensando resultados e encorajando elevado desempenho. O que você acha disso tudo?

25 Principais atributos das equipes de alto desempenho
Dicas Principais atributos das equipes de alto desempenho As equipes de alto desempenho se caracterizam pelos seguintes atributos: Participação. Os membros se comprometem com empowerment e auto-ajuda. Responsabilidade. Os membros são responsáveis pelos resultados. Clareza. Os membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe. Interação. Todos os membros se comunicam dentro de um clima aberto e confiável. Flexibilidade. Os membros querem mudar e melhorar o desempenho. Focalização. Os membros dedicam-se a alcançar as expectativas do trabalho. Criatividade. Os talentos e idéias são usados para beneficiar a equipe. Rapidez. Os membros agem rapidamente sobre problemas e oportunidades.

26 A Asea Brown Boveri – ABB
Caso de Apoio A Asea Brown Boveri – ABB A ABB colossal produtora de equipamento elétrico é um exemplo de corporação que, para competir na próxima década no mercado global e mutável, buscou a desorganização. para tornar-se super- ágil, a ABB tomou quatro providências estratégicas: 1. Organização em torno de mini-unidades: os funcionários foram distribuídos em mini-companhias, cada qual delas com apenas 50 pessoas na equipe, com gerente e autonomia. 2. Empowerment: as pessoas têm autoridade e liberdade para decidir, sem precisar do consentimento superior. 3. Achatamento da hierarquia: apenas três níveis hierárquicos ao invés dos 7. A alta Administração tem 13 membros, no 2o nível os gerentes nos vários países e no 3o os gerentes das mini-companhias e suas equipes. 4. Redução do staff central e sua transformação em unidades de negócios para terceiros. Uma organização enxuta, ágil, com pessoas altamente capacitadas, comprometidas e organizadas em pequenas equipes fortalecidas.

27 7.12 O conteúdo do cargo segundo a descrição do cargo.

28 7.13. Exemplo de descrição de cargo.

29 Definições de Descrição de Cargos
Dicas Definições de Descrição de Cargos Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz. Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações. Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para definir as especificações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo.

30 Definições de Análise de Cargos
Dicas Definições de Análise de Cargos Análise de cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informação utilizado para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular. Análise de cargos é o procedimento para determinar os requisitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo.

31 7.14. Fatores de especificações na análise de cargos.

32 Método da entrevista para colheita de dados
Prós e Contras Método da entrevista para colheita de dados Prós: 1. É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado. 2. Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros não conseguiriam definir. 3. Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor não percebe. 4. É um método simples e rápido para obter informação. Contras: 1. Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos. 2. O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras. 3. O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto à remuneração ou importância do seu cargo.

33 O Vocabulário da Análise de Cargos
Dicas O Vocabulário da Análise de Cargos O US Employment Service e o US Office of Personnel Management utilizam os seguintes conceitos básicos sobre análise de cargos: Análise de cargos. É um processo sistemático e proposital para coletar informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo. Descrição de cargos. Representa um sumário escrito do cargo como uma unidade organizacional identificável. Especificações do cargo. É uma explanação escrita dos conhecimentos, habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de um determinado cargo. Tarefas. São séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente). Posição. Consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa. Cargo. É um agrupamento de posições que são similares em seus deveres, como um programador ou vendedor. Família de cargos. Um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares.

34 7.16. Participação dos envolvidos na colheita de dados.

35 7.17. Os seis passos no processo de análise de cargos.

36 7.18. Procedimentos gerais na análise e descrição de cargos.

37 7.19. Usos da informação da análise de cargos.

38 7.20. Carreira baseada em cargos X Carreira baseada em competências.

39 7.21. As mudanças nos planos de carreira.

40 7.22. Grupos x Equipes As equipes são mais do que simples grupos humanos, pois elas tem características ímpares que os grupos não têm.

41 7.23. A construção de uma equipe de alto desempenho.

42 7.24. A roda de trabalho em equipe.

43 Caso para Discussão A Nummi
A General Motors americana descobriu que fazer parceria com empresas japonesas produz boas fontes de benchmark sem a necessidade de ir a Tóquio para examiná-las de perto. Assim, a GM fez um empreendimento conjunto com a Toyota para construir uma fábrica de carros na Califórnia, EUA: a NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc., uma empresa de alta tecnologia e com estilo enxuto e empreendedor. Ambas, GM e Toyota estabeleceram uma filosofia formal básica para a nova empresa que incluía os seguintes elementos: 1. Kaizen, a eterna busca da perfeição. 2. O desenvolvimento exaustivo do potencial humano. 3. Jikoda, a superação da qualidade. 4. A cimentação da confiança mútua. 5. O desenvolvimento de equipes de trabalho. 6. A premissa de que todo empregado é um diretor. 7. Proporcionar um meio de vida estável a todo o pessoal.

44 Caso para Discussão A Nummi
Apoiando-se em sistemas simples, um sólido treinamento do pessoal e outras providências similares, esses sete elementos produziram uma extraordinária melhoria do rendimento no curto prazo. O segredo da NUMMI não foi outro senão a interação e o funcionamento simultâneo de todos esses elementos, visando criar flexibilidade através da participação das pessoas, proporcionando excelentes lições tanto em organização, como em retornos e lucros. Para se criar flexibilidade através da intensa participação das pessoas, Tom Peters fornece algumas dicas, que são sintetizadas na Figura 7.25. Essas dicas são importantes para incrementar os cinco ativadores da conduta humana e suprimir os três inibidores que a restringem e limitam. Questões: 1. Como uma empresa pode aprender com a fusão com outras empresas? 2. O que você entende por benchmarking? 3. Discuta a filosofia da NUMMI. 4. Como criar condições para alcançar o empowerment? 5. Explique os cinco ativadores e os três inibidores. 6. Explique como o desenho de cargos pode afetar os ativadores e inibidores.

45 7.25. As premissas básicas do engajamento das pessoas.

46 Visite os seguintes sites:
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