O QUE É LIDERANÇA?.

Apresentação em tema: "O QUE É LIDERANÇA?."— Transcrição da apresentação:

1 O QUE É LIDERANÇA?

2 Processo de influenciar o comportamento dos outros.
LIDERANÇA Processo de influenciar o comportamento dos outros.

3 Mitos da Liderança Mito Contraponto Liderar é diferente de chefiar.
Estilos de liderança são diferentes manifestações da liderança. O líder faz uso da autoridade e não do poder. Sem poder não há liderança. Autoridade é uma das bases do poder. O cargo também faz o líder. Liderança é inata. Liderança é conquistada. Líder é alguém que possui seguidores voluntários. Líder é líder. O líder é uma pessoa especial . O líder é alguém que decidiu liderar.

4 DILEMA DA LIDERANÇA: GERENCIAMENTO X AUTOGERENCIAMENTO
“ESTÁ NA HORA DO PENSAMENTO DOMINANTE SOBRE LIDERANÇA MUDAR DE RUMO. SAIR DA NÃO INTERVENÇÃO E PARAR DE ALIMENTAR A CRENÇA QUE OS TRABALHADORES TERÃO O SEU MELHOR DESEMPENHO QUANDO ESTIVEREM LIVRES PARA GERENCIAR A SI MESMOS”. “Não tenha medo de ser chefe” Bruce Tulgan

5 Quando você decide que quer liderar e acredita que será capaz.
Quando começa a liderança? Quando você decide que quer liderar e acredita que será capaz. “Em mitos e lendas, a liderança é tratada como uma reserva pessoal de pouquíssimos homens e mulheres carismáticos. Nada mais longe da verdade. A liderança é distribuída de modo muito mais amplo pela população e acessível a qualquer pessoa imbuída da paixão e do propósito de mudar o modo como as coisas são” (KOUZES & POSNER)

6 - Identificação pessoal (afetiva):
MOTIVAÇÃO PARA LIDERAR - Identificação pessoal (afetiva): A pessoa gosta de liderar e prefere assumir o papel de líder, mais do que de seguidor/liderado. - Ganhos pessoais: A pessoa lidera em razão dos benefícios pessoais por ela colhidos através da sua liderança. - Responsabilidade social: Está ligada ao senso do dever e de responsabilidade que o exercício da liderança envolve. (Chan e Drasgow, 2001)

7 E VOCÊ? ESTÁ MOTIVADO PARA
LIDERAR? E O QUE ESTÁ TE MOTIVANDO?

8 ALICERCES DA LIDERANÇA
Bases do Poder Recompensa Promessa/concessão de gratificações. Enfraquece a relação líder-liderado. Coerção Ameaça de punição. Gera emoções negativas e conflitos na relação líder-liderado Conhecimento Competência técnica. Aproximação entre líder-liderado. Respeito e confiança. Legítimo Autoridade conferida pelo cargo. Referência Identificação e admiração do liderado para com o líder. French e Raven (1968)

9 Liderança é credibilidade.
Você tem poder quando os outros acreditam em você. Liderança é credibilidade. “Liderança não tem nada a ver com quem você é, mas com o que você faz”. (Kouzes & Posner)

10 O LÍDER FAZ O QUE SE COMPROMETE A FAZER.
Nunca esqueça... A viga inferior não estará nivelada a menos que a superior também esteja. O LÍDER FAZ O QUE SE COMPROMETE A FAZER. SEUS VALORES DETERMINAM SEUS COMPROMISSOS.

11 LIDERANÇA É COMUNICAÇÃO
√ COM OS OUTROS √ CONSIGO MESMO

12 O modo como a pessoa utiliza o espaço, seus gestos, postura, expressões faciais e o contato visual poderá potencializar sua mensagem ou sabotá-la. “Quando as palavras e a linguagem corporal estão desalinhadas, as pessoas acreditam no que vêem e não no que ouvem”. (Carol Kinsey Goman, 2010)

13 SOMOS MAIS REATIVOS AS MENSAGENS NÃO VERBAIS

14 Como as pessoas se sentem em relação a você?
Impressão formada em 30 segundos. Baseada na linguagem corporal. Poder Aparência da liderança Entusiasmo

15 AS EMOÇÕES E AÇÕES DO LÍDER INDUZEM OS LIDERADOS A ESPELHAREM SEUS SENTIMENTOS E COMPORTAMENTOS.
NEURÔNIOS- ESPELHO

16 PERSONALIDADE DO LÍDER EFETIVO
Extroversão Grau em que uma pessoa é desinibida e extrai energia pelo fato de estar entre outras pessoas: Gosta de estar entre as pessoas. É afetuosa com outras pessoas. Fala em reuniões de grupo. Mantém um ritmo vigoroso. Gosta de excitação e é alegre. Pessoas de maior extroversão são mais sociáveis, desenvolvem relacionamentos com mais facilidade, são assertivas, ambiciosas, gostam de aventuras, querem ser recompensadas pelos seus feitos e sentem necessidade de desafios para ocupar o seu tempo e a sua mente.

17 Conscienciosidade Grau em que uma pessoa se concentra em objetivos e trabalha voltada para eles de maneira disciplinada: Se considera capacitada; É organizada; É confiável; Possui um impulso para o sucesso; Se concentra na consecução de tarefas; Pensa antes de agir. Pessoas com elevada conscienciosidade são seguras, dedicadas ao trabalho, perseverantes, responsáveis, esforçadas e fortemente orientadas para o alcance de metas e a completar tarefas . A consciência exerce um papel importante no autogerenciamento porque ela motiva a pessoa e a equipe a manter o foco nas tarefas.

18 Estabilidade emocional
Grau em que uma pessoa lida facilmente com situações de estresse e com demandas árduas: É descontraída; Demora a sentir raiva; Raramente se mostra desestimulada; Raramente fica embaraçada; Lida bem com crises. Pessoas com mais estabilidade emocional tendem a visualizar o mundo através de uma perspectiva mais positiva. São mais consistentes nas suas expressões emocionais.

19 “Mais importante que o controle é o autocontrole
“Mais importante que o controle é o autocontrole...minimizo os problemas, transformando os Everests em montinhos pequenos” Edson de Godoy Bueno

20 - Cordialidade Grau em que uma pessoa está orientada para o desenvolvimento das pessoas: Acredita no potencial das outras pessoas; É simples; Está disposta a ajudar as outras pessoas. São positivos em relação à dinâmica interpessoal e querem assegurar a participação e o sucesso de todos os membros da equipe.

21 - Abertura a experiência (aprendizagem)
Grau em que uma pessoa busca novas experiências e pensa de modo criativo sobre o futuro. Possui imaginação fértil; Prefere a variedade do que a rotina; É curiosa; Aprecia a mudança. Pessoas mais abertas a experiência tendem a ser mais criativas, curiosas e flexíveis nas suas atitudes e comportamentos.

22 Estabilidade Emocional ++
PERSONALIDADE NOS DIFERENTES PAPÉIS DO LÍDER Delegar Extroversão + Conscienciosidade + Estabilidade Emocional ++ Motivar Extroversão ++ Conscienciosidade ++ Estabilidade Emocional + Desenvolver pessoas Cordialidade ++

23 Como líder, onde você está?

24 ABORDAGEM FIRME: Foca no objetivo. Define padrões. Criam senso de urgência. Encara notícias ruins. Não tolera mau desempenho. É direto na cobrança. ABORDAGEM SENSÍVEL: Ouve as pessoas. Envolve os outros. Se concentra no potencial de cada um. Cria parcerias de alta confiança. Deixa claro que a falha de um é a falha de todos.

25 Para liderar é mais importante ser confiável do que ser amado.
UMA FORÇA LEVADA AO EXTREMO PODE TORNAR-SE UMA FRAQUEZA Firmeza em excesso: as pessoas podem partir para a retranca, segurando a bola em vez de passa-la. Cada um cuidando de sí, de seus próprias objetivos, em vez de trabalhar em equipe. Sensibilidade em excesso: as pessoas passam a bola, mas ninguém faz gol. Consenso é mais importante do que progresso. Para liderar é mais importante ser confiável do que ser amado.

26 Orientação para pessoas - Sensibilidade Orientação para a produção
1.9 Presta muita atenção às pessoas, mas peca pela falta de objetividade e pela dificuldade para gerar resultados consistentes e duradouros. Compreensivo, tem dificuldades para dizer “não”, odeia divergências e costuma fazer concessões em busca de aprovação. Sensibilidade 9.9 Equilibra sensibilidade com o foco na execução. Sincero e direto. Determinado, busca os fatos, estimula a participação e o trabalho em equipe e a responsabilidade pessoal. Tem prioridades claras. Orientação para pessoas - Sensibilidade 5.5 Líder camaleão. Adapta-se facilmente à cultura da empresa e raramente questiona o status quo. Conciliador, negociador, cauteloso, dança conforme a música 1.1 É o líder da inércia. Tem baixa capacidade de lidar com pessoas e pouca disciplina para controlar a produção. Apático, age como um espectador, adia decisões e foge das responsabilidades. Mostra-se indiferente aos resultados. 9.1 Dá atenção máxima à produção, mas demonstra pouca sensibilidade com as pessoas. Firmeza Orientação para a produção

27 LIDERANÇA SITUACIONAL OU QUAL ABORDAGEM LHE PARECE MAIS ADEQUADA?
O líder efetivo será aquele capaz de ajustar seu estilo às exigências específicas de cada situação. Características: Versatilidade de estilos de liderar. - Sensibilidade de situação, identificando o estilo mais compatível para cada momento.

28 Liderança Transformacional
O líder transformacional influencia as aspirações dos liderados, fornecendo-lhes uma visão que vale a pena lutar por ela.

29 O liderado precisa ver e sentir a paixão ´do seu líder pela cooperativa e pela causa.
E o líder sabe que os liderados precisam saber para onde vão e que precisa conciliar, na mente deles, a imagem do futuro da cooperativa com os seus sonhos e aspirações.

30 A VISÃO É CONSTRUÍDA NA MENTE DO LIDERADO ATRAVÉS DE UMA COMUNICAÇÃO FORTE E DE MENSAGENS TRANSMITIDAS POR MEIO DE UMA LINGUAGEM CORPORAL POSITIVA.

31 O líder é um bom contador de histórias.
Contar histórias evidenciam compromissos e otimismo.

32 Os modelos de conduta em liderança estão próximos da gente.
MODELOS DE LIDERANÇA Origem do modelo 18-30 Mais de 30 Membro da família 40% 46% Professor ou Coach 26% 14% Lider comunitário 11% 8% Líder político 4% Atleta 3% 0% Artista 2% Nenhum destes 7% Os modelos de conduta em liderança estão próximos da gente.

33 ADOTE BONS MODELOS “ESCOLHA A VIDA QUE VOCÊ QUER E FIQUE PERTO DAS PESSOAS DAS QUAIS VOCÊ PRECISA”. William Glasser

34 TENSÕES DO LÍDER - Medo de não corresponder (auto-eficácia/mito do super herói). - Medo da rejeição do grupo (mudanças de percepção/conflitos de papel) - Fatores fora de seu controle lhe deixam de mãos atadas.

35 LÍDER RECÉM CHEGADO Jogo dos 5 erros: 1 – Ir com muita sede ao pote.
Jogo dos 5 erros: 1 – Ir com muita sede ao pote. 2 – Bancar o super-homem ou a mulher-maravilha. 3 – Acumular tarefas. 4 – Desconstruir o antecessor. 5 – Acomodar-se no cargo. Michael Watkins “Os primeiros 90 dias – estratégias de sucesso para novos líderes”.

36 LIDERANÇA EM COOPERATIVAS

37 BASES BIOLÓGICAS DA COOPERAÇÃO
Interação entre indivíduos que resulta em benefícios para todos os indivíduos envolvidos (Bergmüller, 2007). A cooperação ocorre em insetos, aves, mamíferos e em muitos outros organismos.

38 Ao fragmentar moléculas de RNA (Azoarcus ribozima), as partes espontaneamente reagrupam-se através de um sistema de rede cooperativa intermolecular, no qual cada parte ajuda a outra a reunir-se com as demais. (Vaidya et al, 2012)

39 A cooperação surge também entre diferentes fragmentos de RNAs
A cooperação surge também entre diferentes fragmentos de RNAs. Este processo pode ajudar no surgimento de RNAs mais complexos evidenciando, assim, a sua participação na evolução dos organismos e os benefícios do comportamento cooperativo, mesmo nos estágios moleculares da vida nascente. (Vaidya et al, 2012)

40 Attwater e Holliger (2012), comentando esses achados, sugerem que a cooperação entre moléculas pode ter contribuido na transição da química inanimada para a biologia, trazendo novas luzes para a compreensão das origens da vida na terra.

41 Bases neurais da cooperação
Em uma série de investigações que examinaram a atividade cerebral de indivíduos em situação de cooperação foi observada maior atividade nas áreas do cérebro ligadas ao processamento da recompensa: cortex prefrontal ventro medial, núcleo accumbens, núcleo caudado e no cortex cingulado anterior (Rilling et al, 2002).

42 Em indivíduos envolvidos em situações de cooperação e competição observou-se um padrão comum de ativação cerebral na região frontoparietal, bem como na insula anterior, responsável pela mediação da estimulação autônoma de caráter excitatório. Mas, ao mesmo tempo, foram registradas atividades cérebrais distintas, seletivamente associadas a cooperação e a competição. (Rilling et al, 2002).

43 Cooperação e desempenho
Estudos indicam que os indivíduos em situação de cooperação conseguem maiores taxas de sucesso no alcance das suas metas do que aqueles colocados em situação de competição (Decety et al, 2004). A cooperação está biologicamente incorporada, é gratificante para o cérebro humano e socialmente recompensadora.

44 Negociação 2. Pragmatismo Autonomia
Liderança no cooperativismo: traços encontrados Negociação Habilidades de negociação, observação e diplomacia, bem como a atitude de autoconfiança. 2. Pragmatismo Atitudes típicas de uma pessoa direta e objetiva, prática e rápida no agir. Autonomia Expressividade (falante) e independência no modo de pensar (idéias próprias), além de conhecimentos e/ou habilidades relacionadas ao seu campo de trabalho (sabe fazer).

45 Inspiração Decisão Habilidade de persuasão e idealismo.
Disposição para correr riscos, comportamento enérgico e organizado. Dewes, Padula, Jung (2014)

46 LIDERANÇA COOPERACIONAL
Processo de influenciar o comportamento das pessoas para a cooperação dentro da equipe, entre as equipes e entre as organizações.

47 Motivação para liderar (Responsabilidade Social)
MODELO EXPLORATÓRIO DO LÍDER COOPERACIONAL Motivação para liderar Traços nucleares Traços instrumentais Forças Biológicas da Cooperação. Non Calculative (?) (Responsabilidade Social) - Estabilidade Emocional. - Extroversão. - Abertura a experiência. - Consciencia. - Negociação. - Pragmatismo. - Autonomia. - Inspiração. - Decisão. Liderança cooperacional

48 A característica marcante da liderança cooperacional é a sua orientação para a cooperação.

49 SEJA POSITIVO! Diga sim para suas crenças no cooperativismo.
Diga sim para seus desafios. Diga sim para iniciar seus projetos. Diga sim para aprender e diga sim para o trabalho.

50 Águias fazem as coisas acontecerem.
Águias vêem e agarram oportunidades. Águias influenciam as opiniões e ações dos outros. Águias agregam valor ao próximo. Águias atraem vencedores. Águias dão condições para outras águias liderarem. Águias dão idéias que ajudam a organização. Águias possuem uma atitude extraordinariamente nobre. Águias arcam com seus compromissos e responsabilidades. Águias demonstram uma inabalável lealdade à organização. John Maxwell

51 SEJA ÁGUIA. SEJA UM LÍDER DO COOPERATIVISMO!

52 Portal: www.bahiacooperativo.coop.br
Portal: Rede Olá: ola.coop.br