GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS

Apresentação em tema: "GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS"— Transcrição da apresentação:

1 GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS
Evolução em governança e estratégia Caderno de Governança Corporativa nº 19 Belo Horizonte, 3 de agosto de 2017

2 Algumas questões sobre risco
O que o Conselho de Administração (CA) precisa conhecer sobre risco? Os executivos e gestores têm consciência da importância do processo de gestão de riscos? A organização tem a competência necessária para gerir os riscos assumidos? O que pode comprometer o cumprimento das estratégias e metas da organização? Quais categorias de riscos devem ser priorizados pela organização? Como se antecipar à materialização de riscos na organização?

3 Governança e Estratégia
Introdução Orientar executivos e conselheiros de administração na implantação ou aprimoramento do modelo de gerenciamento de riscos corporativos (GRCorp) das organizações em que trabalham, servindo a organizações em diferentes estágios de maturidade Destaque para: Governança e Estratégia OBJETIVO

4 Introdução – Considerações
Caderno democrático, muitas mãos! Quase 3 anos, + de 50 participantes, grupos, mais de 80 reuniões, 2000 horas, diferentes cidades (Porto Alegre, RJ, BH, etc.) Complementa 1ª publicação Caderno 3 Conceitos essenciais para executivos e conselheiros Boas práticas – diversas organizações Diferentes estágios de maturidade Desmistificação – serve para qualquer tipo de organização ISO e o Novo Coso ERM

5 Conselho de administração e riscos
O Código de Governança do IBGC orienta que o Conselho de Administração deve: Entender os riscos da organização Definir o montante aceitável de risco Definir expectativas relacionadas ao gerenciamento de riscos Conheçer o plano para implementar, monitorar e comunicar o gerenciamento de riscos Adotar postura proativa, requerendo informações do gerenciamento de riscos Integrar as discussões de risco com planejamento estratégico, e monitorar os riscos e relatórios de métricas

6 Conteúdo do guia Definições e Bases
Conceitos básicos, importância e alinhamento às estratégias empresariais do GRCorp; pertinentes Governança e Maturidade de GRCorp Atribuições dos agentes da governança corporativa, ênfase no papel do conselho de administração sob a ótica dos processos decisórios, linhas de defesa e nível de maturidade da organização e normas pertinentes Modelo Conceitual de Implementação de GRCorp Subsídios para a implementação de uma estrutura de GRCorp adequada Anexos Glossário, modelos de política GRCorp, exemplos de categorização de riscos e normas pertinentes

7 Cap 1 – Definições, bases e história
RISCO Possibilidade de ocorrência de eventos que afetem a capacidade de uma organização atingir seus objetivos GRCorp – Gerenciamento de Riscos Corporativos sistema interligado ao planejamento estratégico que tem por objetivo identificar e responder a eventos que possam afetar os objetivos da organização

8 Cap 1 – Definições, bases e história
APETITE A RISCO Disposição da Companhia em assumir riscos para obter retorno. É definido pelo Conselho de Administração MATRIZ DE RISCO Ferramenta utilizada para representar o portfólio de riscos da Companhia e classifica-los de acordo com seu impacto e probabilidade

9 História: Evolução do gerenciamento de riscos
1933 Federal Deposit Insurance Corporation – FDIC 1947 ISO – International Organization for Standardization 1977 FCPA – Forreign Corrupt Practices Act 1985 Coso – Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission 1988 Basileia I – Basel Committee on Banking Supervision 1992 Cadbury – Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance 1993 VaR – Value-at-Risk 1996 Cobit – Control Objectives for Information and related Technology 1999 TurnBull – Proposta de uma nova adequação de capital: Basileia II 2002 Sarbanes-Oxley – Lei norte-americana formulada por Paul Sarbanes e Michael 2004 Coso II – ERM 2005 ISO 2009 ISO 2010 UK Bribery Act / Basileia III / Lei Dodd-Frank 2013 Coso 2013 / Framework Controles Internos 2014 Lei n / CVM 552 / Início revisão do Coso: ERM 2015 Decreto n / ISO – Mentalidade de Riscos

10 Cap 2 – Governança Corporativa dos Riscos e maturidade da GRCorp
Atribuições dos agentes da governança corporativa sob a ótica dos processos decisórios, linhas de defesa e nível de maturidade Conselho de Administração Entender os riscos Integrar as discussões de risco com planejamento estratégico Definir o montante aceitável de risco Conhecer o plano de gerenciamento de riscos Monitorar os riscos Diretoria Executiva Identificar, mapear e avaliar os riscos Elaborar, implementar e monitorar o plano de gerenciamento de riscos. Preparar informações de gerenciamento de riscos para o Conselho

11 Cap 2 – Governança Coorporativa dos Riscos e maturidade da GRCorp – Linhas de defesa
Conselho de Administração Conselho Fiscal Comitês de CA (Auditoria, Estratégia, Sucessão...) Diretoria Auditoria independente Regulador 1ª. Linha de defesa 2ª. Linha de defesa 3ª. Linha de defesa Controles da Administração Controle Financeiro Auditoria Interna Segurança Gerenciamento de Riscos Qualidade Inspeção Conformidade FONTE: Adaptado do IIA, declaração de posicionamento do IIA: as três linhas de defesa do gerenciamento eficaz de riscos e controles, 2013

12 Governança Corporativa
Cap 2 – Governança Corporativa dos Riscos e maturidade da GRCorp – Componentes da GRCorp Regulamentação (Compulsória e facultativa) Partes interessadas Governança Corporativa GRCorp Estratégia de GRCorp Governança de GRCorp Política de GRCorp Linguagem de riscos e métodos de avaliação Processo GRCorp Interação processo GRCorp com demais ciclos de gestão Sistemas, dados e modelos de informação Cultura GRCorp, comunicação e treinamento e monitoramento (interno e externo) e melhoria contínua

13 Sumário modelo de maturidade
Estratégia de GRCorp Governança de GRCorp Política de GRCorp Processo GRCorp e Interação processo GRCorp com demais ciclos de gestão Linguagem de riscos e Métodos de avaliações Sistemas, dados e modelos de informação Cultura, Comunicação e treinamento, monitoramento e melhoria contínua OTIMIZADO Estratégia de Gestão de Riscos claramente definida, implementada e integrada aos demais ciclos de gestão Os objetivos estão claramente definidos e alinhados entre as diversas funções da 2ª. Linha de defesa a fim de prover valor para a organização. O modelo é referência do setor Políticas e procedimentos são regularmente referenciados por terceiros e pelo setor. As políticas têm impacto sobre o ambiente de negócios externo. Os processos de identificação e avaliação de riscos estão bem aos integrados aos objetivos estratégicos Atividades de monitoramento eficientes e coordenadas Utiliza abordagem padronizada e consistente para definir o apetite e tolerância a riscos. Cenários futuros e testes de stress são usados para explorar a analise dos riscos Tecnologias integradas habilitam a organização a gerenciar os riscos e são considerados altamente efetivas e reconhecidas como práticas líderes pelo mercado. A cultura de riscos e controles é efetiva em todos os níveis da organização. Programas de disseminação são aplicados para a evolução contínua da gestão de riscos CONSOLIDADO Estratégia de Gestão de Riscos claramente definida e implementada As metas de performance são monitoradas As funções da 2ª. Linha de defesa cobrem de forma abrangente os riscos da organização A estrutura organizacional está bem definida e alinhada à estratégia e aos objetivos Políticas e procedimentos são bem desenvolvidos e aplicados consistentemente em toda a organização. São continuamente atualizados de acordo com as mudanças na estratégia de negócios Os processos de identificação e avaliação de riscos estão bem definidos, estruturados Os gestores de negócio monitoram sistematicamente os riscos associados aos seus processos Utiliza abordagem padronizada e consistente para definir o apetite e tolerância a riscos. Testes de stress e análise de cenários são utilizados em nível corporativo Tecnologias emergentes são aproveitadas para permitir que os objetivos de gestão de risco sejam alcançados em nível corporativo. A cultura de riscos e controles está inserida nas atividades diárias da organização e os riscos são proativamente tratados nos níveis de processo e de funções DEFINIDO Estratégia de Gestão de Riscos claramente definida e implementada As metas de performance são definidas As funções da 2ª. Linha de defesa cobrem os riscos de negócio e direcionadores de valor , podendo haver sobreposições. A estrutura organizacional está definida Políticas e procedimentos de GrCorp são formais e comunicadas de forma consistente em toda a organização. Uma abordagem baseada em riscos é executada de maneira sistemática e consistentemente aplicada em nível corporativo e por toda a organização Há uma abordagem padronizada para definir o nível aceitável de riscos . No entanto a mesma não é utilizada por todas as funções de maneira consistente. Os modelos de informações e de relatórios são bem definidos e compreendidos. Os relatórios são elaborados com informações corretas, completas Protocolos claros de comunicação existem e são abertos a todos os empregados. A comunicação de duas mãos com os stakeholders é incentivada. FRAGMENTADO A organização conhece por onde começar, mesmo que não tenha claro aonde quer chegar As metas de performance existem As funções da 2ª. Linha de defesa focam em áreas históricas em resposta ao cumprimento das obrigações regulatórias Políticas e procedimentos são limitados a áreas direcionadoras-chave Os processos de identificação e avaliação de riscos são executados como atividades distintas ou separadas acontecendo sob demanda Não há abordagem padronizada para definir o nível aceitável de riscos Análises qualitativas e quantitativas são realizadas. Modelos de informações e relatórios são definidos pela alta direção, mas não são compreendidos pela gestão ou alinhados na organização Existem comunicações, mas não estão formalmente definidas. Treinamentos pontuais são realizados INICIAL A organização não sabe como, quem, quando, onde e por quê implementar Gestão de Riscos As funções da 2ª. Linha de defesa, são realizadas individualmente, não integradas à visão estratégica. Políticas e procedimentos não estão definidos e não há um processo consistente para seu desenvolvimento e manutenção. Processos e controles que dão apoio à gestão de riscos são pouco desenvolvidos. Mínimas atividades de monitoramento ocorrem. Não há abordagem padronizada para definir o nível aceitável de riscos Análises qualitativas e quantitativas são realizadas. Modelos de informações e relatórios são direcionados pelos requerimentos externos os quais não são suficientemente definidos Não há um plano de disseminação implementado para formalizar as principais decisões da companhia em relação às práticas de riscos

14 Cap 3 – Modelo conceitual de implementação
Porque implementar a gestão de risco? Necessidade de assegurar maior transparência e divulgação ao mercado Potencial impacto da materialização de riscos na imagem da companhia Elevação do custo do capital Ambiente mais Regulamentado e complexo Atribuição do risco de crédito pelas Agências de Rating

15 Cap 3 – Modelo conceitual de implementação

16 Cap 3 – Modelo conceitual de implementação – Matriz de riscos
Baixo Alto Riscos Menor Severidade Menor probabilidade, mas poderiam ter um impacto adverso significativo sobre os objetivos de negócios Riscos Chave – Alta Severidade Riscos críticos que potencialmente ameaçam a realização dos objetivos de negócio IMPACTO Riscos Baixa Severidade Monitoramento significativo não é necessário a menos que a classificação mude Periodicamente reavaliar Riscos Menor Severidade Menor importância, mas é mais provável que ocorram Considerar o trade-off de custo/benefício Reavaliar com frequência para mudança nas condições (para alto impacto) PROBABILIDADE HIGH Baixa Alta

17 Conteúdo do guia – Anexos
Glossário, modelos de política GRCorp, exemplos de categorização de riscos e normas pertinentes Maximização da eficiência e eficácia empresarial Melhor base para tomada de decisões Organizações possuem diferentes objetivos, estratégias estruturas, culturas, apetite ao risco e capital Riscos alinhados às estratégias Aprimoramento dos controles Internos

18 Acompanhe o IBGC e saiba mais sobre as boas práticas de Governança
Contato Alex Lelis Buzato Borges Cláudio Peixoto Silva Érico Torres Mário Augusto Filipini Mercedes Stinco Mirian Paula F. Rodrigues Ricardo Lemos Acompanhe o IBGC e saiba mais sobre as boas práticas de Governança