Sistemas de Informações nas Organizações Vantagem Estratégica: Competindo com a TI Objetivos do Capítulo 1. Identificar diversas estratégias competitivas.

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1 Sistemas de Informações nas Organizações Vantagem Estratégica: Competindo com a TI
Objetivos do Capítulo 1. Identificar diversas estratégias competitivas básicas e explicar como elas podem ser usadas para enfrentar as forças competitivas encontradas por uma empresa. 2. Identificar diversos papéis estratégicos básicos dos SI e dar exemplos de como a TI pode implementar esses papéis e fornecer vantagens competitivas para uma empresa. 3. Dar exemplos de como a reengenharia de processos empresariais envolve o uso estratégico da TI. 4. Identificar como a TI pode ajudar a empresa a ser uma concorrente ágil ou formar uma empresa virtual para aproveitar oportunidades de negócios estratégicas. Objetivos 2 2 2 2 2 2

2 O Ambiente Competitivo
Poder de Barganha dos Fornecedores Ameaça de Novos Concorrentes Rivalidade Entre Existentes Ameaça de Substitutos Clientes Uma empresa pode sobreviver e ter sucesso no longo prazo se desenvolver estratégias para enfrentar cinco forças competitivas genéricas que atuam no seu ambiente relevante. Como ilustrado na transparência, estas forças incluem: Ameaça de Novos Concorrentes. Muitas ameaças para a sobrevivência no longo prazo provêm de empresas que ainda não existem ou possuem uma presença em um determinado ramo de atividades ou mercado. A ameaça de novos concorrentes obriga a alta administração a administrar as tendências, principalmente na tecnologia, que poderiam levantar novos concorrentes. Sugestão de Ensino: Isto é principalmente verdadeiro à medida que os efeitos da globalização aumentam a semelhança que anteriormente a concorrência “apenas doméstica” encontrará novos concorrentes internacionais. Poder de Barganha dos Fornecedores. Fornecedores com acesso a recursos chaves ou limitados, ou que dominem seus ramos de atividade, podem exercer influência inadequada sobre a empresa. Muitas empresas buscam reduzir sua dependência de uma única empresa para limitar o poder de barganha dos fornecedores. Rivalidade Entre Empresas Existentes. Em empresas desenvolvidas, os concorrentes existentes não representam muita ameaça: normalmente cada empresa encontrou seu “nicho”. No entanto, mudanças na administração, posse e “regras do jogo” podem levantar sérias ameaças para a sobrevivência no longo prazo de empresas existentes. Sugestão de Ensino: As companhias aéreas, por exemplo, enfrentam sérias ameaças de companhias do ramo que operam na falência, que não pagam as dívidas enquanto reduzem os preços de passagens contra aquelas companhias aéreas fortes que pagam as dívidas. Poder de Barganha dos Clientes. Os clientes podem se tornar amplos e potentes como resultado de sua parcela de mercado. O Wal-Mart, por exemplo, é o maior cliente de mercadorias acondicionadas para o consumidor e freqüentemente dita os termos para os consumidores dessas mercadorias - até uma gigante como a Procter & Gamble. Ameaça de Substitutos. No âmbito de que os clientes podem utilizar diferentes produtos para atender as mesmas necessidades, existe a ameaça de substitutos. 4 4 4 4 4 4

3 Estratégias Competitivas
Forças Competitivas Novo Concorrente Cliente Fornecedor Concorrente Substituto Diferenciação Liderança em Custo As empresas podem contrabalançar as forças competitivas que enfrentam implementando uma ou mais das cinco estratégias competitivas: Estratégias de Liderança de Custo. Isto envolve tornar-se um produtor de bens e serviços de baixo custo no seu ramo de atividades. Essas empresas podem também ajudar seus fornecedores ou clientes a reduzirem custos. Estratégias de Diferenciação. Isto envolve fazer com que os produtos da empresa se diferenciem dos de seus concorrentes no mercado. As variantes de diferenciação valorizadas pelo mercado reduzem a ameaça de substituição. Estratégias de Inovação. Isto envolve encontrar novas maneiras de fazer negócios. Isto pode envolver o desenvolvimento de novos produtos, o ingresso em mercados novos ou mudanças radicais nos processos empresariais para produção ou distribuição. Estratégias de Crescimento. Isto envolve expandir significativamente a capacidade da empresa para produzir bens e serviços, expansão para mercados globais, diversificação em novos produtos ou serviços ou integração em produtos e serviços afins. Estratégias de Aliança. Isto envolve estabelecer novos vínculos empresariais ou novas maneiras de fazer negócios com fornecedores, clientes e consultores existentes ou até concorrentes. Esses elos podem incluir fusões, aquisições, joint-ventures ou “empresas virtuais” (a junção de recursos em uma base por projeto). Estratégias Competitivas Inovação Crescimento Aliança Outras Estratégias 5 5 5 5 5 5

4 Ações Estratégicas Competitivas Básicas
Empresas podem contrabalançar as forças competitivas que enfrentam implementando algumas das 5 estratégias competitivas: Estratégias de Liderança de Custo Torna-se um produtor de bens e serviços de baixo custo no seu ramo de atividades. Podem também ajudar seus fornecedores ou clientes a reduzirem custos. Estratégias de Diferenciação Faz com que seus produtos se diferenciem dos de seus concorrentes no mercado. A diferenciação valorizada pelo mercado reduzem a ameaça de substituição.

5 Ações Estratégicas Competitivas Básicas
Empresas podem contrabalançar as forças competitivas que enfrentam implementando algumas das 5 estratégias competitivas: Liderança de Custo Torna-se um produtor de bens e serviços de baixo custo no seu ramo de atividades. Podem também ajudar seus fornecedores ou clientes a reduzirem custos. Diferenciação Faz com que seus produtos se diferenciem dos de seus concorrentes no mercado. A diferenciação valorizada pelo mercado reduzem a ameaça de substituição.

6 Inovação Envolve encontrar novas maneiras de fazer negócios: desenvolver novos produtos, ingressar em mercados novos ou fazer mudanças radicais nos processos empresariais de produção ou distribuição. Crescimento Envolve expandir a capacidade da empresa para produzir bens e serviços, expansão para mercados globais, diversificação em novos produtos ou serviços. Aliança Envolve estabelecer novos vínculos empresariais com fornecedores, clientes e consultores ou até concorrentes. Esses elos podem incluir fusões, aquisições ou “empresas virtuais”.

7 Ações Estratégicas Competitivas Complementares
Retendo Clientes e Fornecedores Os investimentos em TI podem permitir a uma empresa reter clientes e fornecedores pela formação de novas relações valiosas com eles. Isto pode ser realizado: Impedindo que clientes e fornecedores abandonem uma empresa em favor de suas concorrentes ou intimidando uma empresa quanto à aceitação de relações menos lucrativas. Oferecendo melhor qualidade de atendimento aos clientes, o que permite que as empresas se diferenciem de suas concorrentes.

8 Ações Estratégicas Competitivas Complementares
Criando Custos para a Troca Uma ênfase importante nos SI estratégicos é embutir custos de troca nas relações entre a empresa e seus clientes ou fornecedores. Ou seja: Os investimentos em tecnologia dos sistemas de informação podem tornar os clientes ou fornecedores dependentes do uso contínuo de sistemas de informação interorganizacionais inovadores e mutuamente vantajosos. Por isso, esses clientes e fornecedores hesitam em pagar os custos de tempo, dinheiro, esforço e inconveniência que seriam acarretados pela troca por concorrentes da empresa.

9 Ações Estratégicas Competitivas Complementares
Levantando Barreiras ao Ingresso Os investimentos em TI que aumentam a eficiência operacional podem criar barreiras para novas empresas no ramo e podem desencorajar empresas que já estão no mercado. Isto pode ser feito: Aumentando a quantidade de investimento ou pela complexidade da tecnologia necessária para competir em um segmento do mercado. Desencorajando empresas que já estão no ramo e impedindo que empresas de fora ingressem no mesmo.

10 Outras Ações Estratégicas
Melhorando os Processos Empresariais Os investimentos em TI podem ajudar a tornar substancialmente mais eficientes os processos operacionais de uma empresa e muito mais eficazes os seus processos gerenciais. Desenvolvendo uma Base Estratégica de Informações Base estratégica de informações capaz de fornecer informações para apoiar as estratégias competitivas da empresa. O banco de dados de uma empresa é considerado um recurso estratégico. Investimento em tecnologia da informação Investindo em SI avançados e computadorizados para melhorar sua própria eficiência, as empresas conseguem desenvolver novos produtos e serviços que não seriam possíveis sem uma forte TI.

11 Cadeia de Valor de Porter
Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio Administração de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Obtenção de Recursos Logística Interna Operações Externa Marketing e Vendas Atendimento ao Cliente Competitiva O Conceito de Cadeia de Valor desenvolvido por Michael Porter considera uma empresa como uma série de atividades básicas (a “cadeia”) que adiciona valor a seus produtos e serviços que apóiam uma margem de lucro para a empresa. No conceito de cadeia de valor, algumas atividades empresariais são atividades primárias e outras são atividades de apoio. Para cada atividade, o papel dos sistemas de informação estratégica (SIS) pode contribuir significativamente para a contribuição daquela atividade para a cadeia de valor: Atividades de Apoio. As atividades de apoio criam a infra-estrutura interna que fornece direção e apoio para o trabalho especializado das atividades primárias: Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio. O papel fundamental dos SIS neste caso está nos sistemas de colaboração empresarial. Administração de Recursos Humanos. Papel dos SIS: Bancos de Dados de Qualificações dos Funcionários. Desenvolvimento Tecnológico. Papel dos SIS: Projeto Auxiliado por Computador. Obtenção de Recursos. Papel dos SIS: EDI com fornecedores. Atividades Primárias. Estas atividades contribuem diretamente para o processo de transformação da organização. Logística Interna. Papel dos SIS: Armazenamento Automatizado, JIT. Operações. Papel dos SIS: Fabricação Auxiliada por Computador. Logística Externa. Papel dos SIS: Entrada de Dados Online. Marketing e Vendas. Papel dos SIS: Análise de Mercado. Atendimento ao Cliente. Papel dos SIS: Sistema Especialista de Diagnóstico. Vantagem 6 7 7 7 7 7

12 Como as Empresas Concebem e Empregam a Tecnologia da Informação
Dica: Aborde os níveis como um processo evolutivo do ”mal necessário" para a vantagem competitiva. Em seguida, faça com que os alunos forneçam exemplos de empresas em cada um dos níveis a partir de experiências pessoais. Você pode identificar suas associações acadêmicas à medida que observar os computadores em um ou mais níveis. Níveis Rumo ao Uso da TI Para Criar Vantagem Competitiva Nível 1: Estratégica Nível 2: Ofensiva O modo como as empresas encaram a computação pode ser visto em um conjunto contínuo destacado por cinco níveis: Nível 5: Controlada. As empresas neste nível encaram a computação como despesa. A administração não está disposta a investir em computação, sem falar nos sistemas de informação. Nível 4: Justificada pelo Custo. Neste caso, o “mal necessário” da computação está sob controle rígido da administração. As plataformas e aplicações da tecnologia estão envelhecendo. Não existe plano tecnológico geral e as avaliações de RDI são feitas apenas no nível do projeto. Nível 3: Defensiva. Neste caso, o crescimento organizacional da computação é controlado a uma taxa menor do que a do crescimento empresarial. Os investimentos em computação acompanham o comportamento geral do setor. Nível 2: Ofensiva. Neste nível, a computação é encarada como ponto de influência contra a competição. Os PCs e estações de trabalho são uma presença crescente na organização. A empresa está comprometida na captação dos benefícios da computação, mas não pode ainda ter sido uma tendência de longo prazo. Nível 1: Estratégica. Neste nível, a computação é encarada como diferenciador competitivo. Quantidades enormes de tecnologia baseada no computador estão apoiando o processamento de transações e os principais processos empresariais de tomada de decisão. Por ora, a empresa modifica os processos empresarias para reduzir tempo e melhorar a qualidade consistente com a integração do sistema de informação. Nível 3: Defensiva Nível 4: Justificada pelo Custo Nível 5: Controlada 7 8 8 8 8 8

13 Como as Empresas Concebem e Empregam a TI
O modo como empresas encaram a computação pode ser visto em um conjunto contínuo destacado por 5 níveis: Nível 5: Controlada Neste nível as empresas encaram a computação como despesa. A administração não está disposta a investir em computação, sem falar nos sistemas de informação. Nível 4: Justificada pelo Custo Neste caso, o “mal necessário” da computação está sob controle rígido da administração. As plataformas e aplicações da tecnologia estão envelhecendo. Não existe plano tecnológico geral de disseminação de tecnologias. As avaliações de PDI são feitas só no nível do projeto.

14 Como as Empresas Concebem e Empregam a TI
Nível 3: Defensiva O crescimento organizacional da computação é controlado a uma taxa menor do que a do crescimento empresarial. Investimentos em computação acompanham o comportamento geral do setor. Nível 2: Ofensiva A computação é encarada mais como ponto de influência do que como diferenciador competitivo. As redes e estações de trabalho são uma presença crescente na organização. A empresa está comprometida na captação dos benefícios da computação. Nível 1: Estratégica A computação é encarada como diferenciador competitivo. Grande quantidade de tecnologia baseada no computador estão apoiando o processamento de transações, os processos empresariais, colaboração e de tomada de decisão.

15 Papel da TI 11/04/2018

16 Reengenharia de Processos Empresariais
Melhoria Empresarial Reengenharia Empresarial Definição Melhorar Gradativamente os Processos Existentes Reformular Radicalmente Processos Empresariais Alvo Qualquer Processo Processos Empresariais Estratégicos Retorno Potencial 10%-50% de Melhorias Melhorias Decuplicadas Uma das mais importantes estratégias competitivas atualmente é a reengenharia de processos empresariais (BRP), na maioria das vezes chamada simplesmente de reengenharia. A reengenharia é mais do que a automatização dos processos empresariais para fazer melhorias modestas na eficiência das operações empresariais. A reengenharia é uma reformulação fundamental e reestruturação radical dos processos empresariais para obter melhorias drásticas no custo, qualidade, velocidade e atendimento. A BRP combina uma estratégia de promoção da inovação empresarial com uma estratégia de realização de melhorias importantes nos processos empresariais de forma que a empresa possa se tornar uma concorrente muito mais forte e ter mais sucesso no mercado. Destaque: Embora o retorno potencial da reengenharia seja alto, o seu risco de fracasso e nível de perturbação do ambiente organizacional também são altos. Fazer mudanças radicais nos processos empresariais para melhorar drasticamente a eficiência e eficácia não é uma tarefa fácil. Embora muitas empresas tenham informado ganhos impressionantes, muitas outras fracassaram em obter as melhorias importantes que procuravam por meio de projetos de reengenharia. Risco Baixo Alto Quais Mudanças? Mesmos Cargos - Mais Eficientes Grandes Reduções de Cargos; Novos Cargos; Importante Reestruturação de Cargos Viabilizadores Primários TI e Simplificação do Trabalho TI e Reestruturação Organizational 13 13

17 Gestão da Qualidade Total
Utiliza uma multiplicidade de ferramentas e métodos para buscar o aprimoramento contínuo da qualidade, produtividade, flexibilidade, oportunidade e sensibilidade ao cliente.  Qualidade do produto ou serviço ainda melhor e mais atraente. Resposta ainda mais rápida, desde o desenvolvimento, passando pelos canais de fornecimento e vendas, escritórios e fábricas, até o usuário final. Flexibilidade ainda maior no ajuste à mudança nas necessidades de volume e composição por parte dos clientes. Custo ainda menor por meio da melhoria da qualidade, redução da reelaboração e eliminação de desperdício sem valor adicionado.

18 Competição Ágil As Estratégias Fundamentais da Competição Ágil
Recompensar Clientes com Soluções para Seus Problemas Cooperar para Ampliar a Competitividade Agilidade no desempenho competitivo é a capacidade de uma empresa de prosperar em mercados mundiais em rápida transformação e constante fragmentação para produtos e serviços de alta qualidade e desempenho e configurados para o cliente. Empresas ágeis dependem muito da tecnologia da informação para apoio e gerenciamento de processos empresariais. As quatro estratégias fundamentais de competição ágil são: Enriquecer Clientes. Empresas ágeis enriquecem clientes com soluções para seus problemas. Produtos e serviços com valor adicionado a longo prazo têm sucesso quando solucionam problemas baseados nas necessidades do cliente. À medida que as condições mudam, o competidor ágil estabelece uma relação baseada na capacidade e disponibilidade de mudar a fim de atender novas situações problemáticas dos clientes. Cooperar. Empresas ágeis cooperam para ampliar a competitividade. Isto significa cooperação interna e, quando necessário, cooperação com concorrentes a fim de trazer mais rápido para o mercado produtos e serviços. Organizar. Empresas ágeis organizam-se para dominar a mudança e a incerteza. Este é um componente chave de competição ágil porque busca desenvolvimento da previsão e rápida resposta para as condições em mudança, não uma tentativa de abafar a mudança em si. Empresas ágeis prosperam na mudança e incerteza, criando múltiplas estruturas organizacionais ajustadas aos requisitos das oportunidades diferentes e em constante mudança dos clientes. Aproveitar Pessoas e Informações. Empresas ágeis aproveitam o impacto de pessoas e informações criando um espírito empreendedor e fornecendo incentivos a funcionários para exercer a responsabilidade, adaptabilidade e inovação. Aproveitar o Impacto de Pessoas e Informações Organizar-se para Dominar a Mudança e a Incerteza 9 9 9 9 9 9

19 São capacidades de uma empresa ou concorrente ágil:
Agilidade no desempenho competitivo é a capacidade da empresa de prosperar em mercados mundiais em rápida transformação e constante fragmentação para produtos e serviços de alta qualidade, configurados para o cliente. São capacidades de uma empresa ou concorrente ágil: 1. Enriquecer Clientes Com soluções para os problemas dos clientes. Produtos e serviços com valor adicionado a longo prazo têm sucesso quando solucionam problemas baseados nas necessidades do cliente. Quando as condições mudam, o competidor ágil estabelece uma relação baseada na capacidade de mudar para atender novas situações dos clientes.

20 2. Cooperar com a competitividade
Cooperam para ampliar a competitividade. Cooperação interna e, se necessário, cooperação com concorrentes a fim de trazer mais rápido para o mercado produtos e serviços. 3. Organizar-se para enfrentar as mudanças Organizam-se para dominar a mudança e a incerteza. Busca desenvolvimento da previsão e rápida resposta para as condições em mudança. Prosperam criando múltiplas estruturas organizacionais ajustadas aos requisitos das oportunidades diferentes. 4. Aproveitar impacto de Pessoas e informações Aproveitam o impacto de pessoas e informações criando um espírito empreendedor e fornecendo incentivos a funcionários para exercer a responsabilidade, adaptabilidade e inovação.

21 Características de uma Empresa Virtual
Adaptabilidade Sem Fronteiras Tecnologia Excelência Baseada em Confiança Seis Características das Empresas Virtuais Uma empresa virtual (também conhecida como corporação virtual ou organização virtual) é uma organização que utiliza tecnologia da informação para conectar pessoas, recursos e idéias. Esta figura ilustra seis características básicas de empresas virtuais bem-sucedidas. Ela enfatiza que, para ter sucesso, uma empresa virtual deve ser uma organização adaptável e oportunista, fornecendo excelência de classe internacional em suas competências e tecnologias, que criem de forma transparente soluções integradas para os clientes em relações empresariais baseadas na confiança mútua. Adaptabilidade: Capaz de se adaptar a um ambiente de negócios diversificado e em rápida transformação. Oportunismo: Criada, operada e dissolvida para explorar oportunidades de negócios quando aparecem. Excelência: Possui excelência de primeira linha e classe internacional nas competências necessárias. Tecnologia: Fornece tecnologia da informação de classe internacional e outras tecnologias necessárias em todas as soluções para os clientes. Sem Fronteiras: Sintetiza de maneira fácil e transparente as competências e recursos dos parceiros empresarias em soluções integradas para os clientes. Baseada em Confiança: Os sócios são dignos de confiança e demonstram confiança mútua em suas relações empresariais. Oportunismo 10 10 10 10

22 Adaptabilidade: Capaz de se adaptar a um ambiente de negócios diversificado e em rápida transformação. Oportunismo: Criada, operada e dissolvida para explorar oportunidades de negócios quando aparecem. Excelência: Possui excelência de primeira linha e classe internacional nas competências necessárias. Tecnologia: Fornece TI de classe internacional e outras tecnologias necessárias em todas as soluções para os clientes. Sem Fronteiras: Sintetiza de maneira transparente as competências e recursos dos parceiros empresarias em soluções integradas para os clientes. Baseada em Confiança: Os sócios são dignos de confiança e demonstram confiança mútua em suas relações empresariais.

23 Matriz de Posicionamento Estratégico
11/04/2018

24 a) Melhorias de Custo e Eficiência
Este quadrante representa uma fração baixa de conectividade interna da empresa, cliente e concorrentes e de uso da TI via Internet e outras redes. Estratégia: A concentração na melhoria da eficiência e redução de custos mediante o uso da Internet e da Rede Mundial de Computadores como um meio rápido e de baixo custo para se comunicar com clientes, fornecedores e parceiros comerciais. Exemplo: O uso de e de um site da empresa. 11/04/2018

25 b) Melhoria do Desempenho na Eficácia
Neste caso, a empresa dispõe de um grau elevado de conectividade interna e pressiona para melhorar substancialmente seus processos empresariais, mas a conectividade externa pelos clientes e concorrentes ainda é baixa. Estratégia: Fazer melhorias importantes na eficácia empresarial. Exemplo: O uso interno generalizado de tecnologias baseadas na Internet, como as intranets, por exemplo, pode melhorar substancialmente o compartilhamento das informações e a colaboração dentro da empresa. 11/04/2018

26 c) Penetração no Mercado Mundial
Uma empresa que entra nesse quadrante da matriz deve capitalizar um alto grau de conectividade de clientes e concorrentes e de uso da TI. Estratégia: Desenvolver aplicações baseadas na Internet para otimizar a interação com os clientes e formar participação de mercado. Exemplo: Sites de destaque na rede com serviços de informação de valor adicionado e suporte on-line aos clientes. 11/04/2018

27 d) Transformação de Produtos e Serviços
Neste caso, uma empresa e seus clientes, fornecedores e concorrentes estão extensivamente conectados. As tecnologias baseadas na Internet, que incluem sites na rede, intranets e extranets, devem agora ser implementadas ao longo de todas as operações e relações de negócios da empresa. Estratégia: Desenvolver aplicações estratégicas de comércio eletrônico para desenvolver e articular novos produtos e serviços baseados na Internet para reposicioná-la estrategicamente no mercado. Exemplo: Utilizar a Internet para processamento on-line de transações de vendas de produtos e serviços em sites da empresa e intercâmbio eletrônico de dados com fornecedores. 11/04/2018

28 Desafios gerenciais das organizações
11/04/2018

29 Fatores Chaves para a Sustentação do Sucesso Estratégico
Ações e Estratégias Gerenciais Fatores Fundamentais O sucesso permanente no uso estratégico da tecnologia da informação depende de três conjuntos de fatores: O Ambiente. Um fator ambiental importante é a estrutura de um setor de atividades. Limitações competitivas e situações singulares são fatores ambientais que envolvem restrições políticas e legislativas à competição escancarada. Fatores de Fundação. Posição exclusiva no setor, alianças, vantagens, recursos tecnológicos e recursos de conhecimento são fatores de fundação que podem conferir a uma empresa uma margem competitiva em um mercado. Ações e Estratégias Gerenciais. A administração tão somente é responsável pelo sucesso no desenvolvimento e implementação de planos. Ela deve ter as capacidades de visão e planejamento necessárias para adaptar a tecnologia da informação às necessidades específicas da empresa em sua situação específica. Ambiente Empresa Desempenho 10 10 11 11 11 11

30 Fatores Chaves para a Sustentação do Sucesso Estratégico
O Ambiente Um fator importante é a estrutura de um setor de atividades. Limitações competitivas são fatores ambientais que envolvem restrições políticas e legislativas à competição escancarada. Fatores Básicos Posição exclusiva no setor, alianças, vantagens, recursos tecnológicos e de conhecimento são fatores que podem dar a uma empresa uma margem competitiva em um mercado. Ações e Estratégias Gerenciais A administração é responsável pelo sucesso no desenvolvimento de planos e ter a capacidade de planejar para adaptar a TI às necessidades.