Marketing Myopia (Miopia de Marketing) Theodore Levitt

Apresentação em tema: "Marketing Myopia (Miopia de Marketing) Theodore Levitt"— Transcrição da apresentação:

1 Marketing Myopia (Miopia de Marketing) Theodore Levitt
Alcian Pereira Maria Emília Melo Manoel Terceiro Roseani Parente

2 THEODORE LEVITT Theodore Levitt foi um economista nascido na Alemanha e radicado nos Estados Unidos. Associado durante anos à Harvard Business School, o alemão Levitt foi o primeiro acadêmico a sublinhar a importância do marketing. A sua reputação de guru construiu-se através do artigo publicado, em 1960, na Harvard Business Review, intitulado "Marketing Myopia”. Levitt ficou também conhecido pela separação que sempre defendeu entre as funções de marketing e de vendas e pelo conceito de marca global. Ele acredita que todos os produtos (como, por exemplo, a Coca-Cola) podem ser vendidos à escala global devido à progressiva homogeneidade das preferências e hábitos de compra dos clientes.

3 OBRAS Innovation in Marketing, McGraw-Hill Book Co Industrial Purchasing Behavior, Harvard Business School, Division of Research, 1965. The Marketing Mode: Pathways to Corporate Growth. McGraw-Hill book Co Marketing: An Introductory Analysis. 1964, second edition McGraw Hill Book Company The Third Sector: New Tactics for a Responsive Society, Amacon Press 1973;  Marketing for business growth. McGraw-Hill. 2d ed. edition Innovation in Marketing: New Perspectives for Profit and Growth. McGraw-Hill. June, 1982. The marketing imagination. Simon & Schuster 1986. Marketing Imagination, New, Expanded Edition. Free Press; Expanded edition. April 1986. The Marketing Imagination. Free Press expanded edition published in 1986.  Thinking about Management. Free Press. December 1990. A imaginação de Marketing. São Paulo: Atlas, 1990.

4 Marketing Myopia ganhou McKinsey Award em 1960
IMPACT FACTOR: 3.227 Marketing Myopia ganhou McKinsey Award em 1960

5 Estrutura do Artigo Propósitos fatídicos; Sombra da obsolescência; Mito da população; Pressões da produção Perigos de P & D

6 MARKETING MYOPIA Objetivo principal do artigo:
 Analisar a amplitude da definição dos objetivos dos negócios, a partir do foco no atendimento às necessidades dos clientes e não na venda de produtos.

7 MARKETING MYOPIA Teorias levantadas:
O crescimento sustentado depende de quão amplamente voce define seu negócio e com que medida a empresa mede as necessidades dos seus clientes: foco no produto X foco nos clientes. Não existe uma indústria em crescimento! Existem apenas empresas organizadas e operadas para criar e capitalizar oportunidades de crescimento.

8 Método adotado: O autor trabalha com estudo de casos, considerando a existência de “ciclo autoenganador de expansão generosa e decadência não detectada”, examinando 4 (quatro) condições/hipóteses; Amostra: 3 (três) indústrias: petróleo, automóveis e eletrônicos.

9 Discussão Toda indústria importante já foi uma indústria em crescimento. Qual a razão para algumas pararem de crescer, crescerem lentamente ou simplesmente desaparecerem? O motivo não é porque o mercado está saturado. É porque há falha na gestão.

10 Nos EUA as ferrovias já foram o principal meio de transporte!
Ainda há a necessidade de transporte de passageiros. Então o que houve? Pensaram no negócio ferrovia e não no negócio transporte. Orientação para o produto e não para o cliente.

11 Hollywood escapou de ser totalmente ultrapassada pela televisão!
O que houve? Pensaram no negócio de fazer filmes e não no negócio do entretenimento. Mais uma vez, orientação para o produto (filmes) e não para o cliente (entretenimento).

12 orientação para o cliente e não para o produto (alumínio).
O alumínio continuou sendo uma indústria de crescimento, graças aos esforços de duas empresas criadas em tempo de guerra que deliberadamente se propuseram a inventar novos usos satisfatórios para o cliente. Sem Kaiser Aluminium & Chemical Corporation e Reynolds Metals Company, a demanda total por alumínio hoje seria muito menor do que é. . orientação para o cliente e não para o produto (alumínio).

13 Sombra da Obsolescência
É impossível mencionar uma única grande indústria que não se qualificava para a denominação mágica de "indústria de crescimento". Em cada caso, a força assumida pela indústria estava na superioridade aparentemente incontestada de seu produto. No entanto, uma após a outra essas famosas indústrias ficaram sob uma sombra: Limpeza à seco Utilidades elétricas Mercearias

14 Para o autor, não existe uma indústria em crescimento!
Existem apenas empresas organizadas e operadas para criar e capitalizar oportunidades de crescimento. As indústrias que assumem que estão desenvolvendo alguma escala de crescimento automático invariavelmente descem para a estagnação. A história de cada indústria de "crescimento" morto e moribundo mostra um ciclo auto enganador de expansão generosa e decadência não detectada.

15 Quais as causas que podem colocar o negócio em risco de obsolescência, assegurando o ciclo auto enganador? 1. A crença de que o crescimento é garantido pelo crescimento da população; 2. A crença de que não existe uma ameaça de concorrente; 3. Muita fé na redução dos custos unitários com a produção em massa; 4. Foco na redução de custo através de pesquisa científica e desenvolvimento (P&D).

16 A análise se concentra em três indústrias: petróleo, automóveis e eletrônicos
O autor se concentra em petróleo em particular, porque abrange mais anos e mais vicissitudes. Porém as três indústrias têm uma excelente reputação com o público em geral e também desfrutam da confiança de investidores, suas administrações tornaram-se conhecidas pelo pensamento progressivo em áreas como controle financeiro, pesquisa de produtos e treinamento de gestão. Se a obsolescência pode acelerar até mesmo nessas indústrias, pode acontecer em qualquer lugar.

17 1. A crença de que o crescimento é garantido pelo crescimento da população
A crença de que os lucros são assegurados por uma população em expansão e mais rica é apreciada por todas as indústrias. Se os consumidores estão se multiplicando e comprando mais seu produto ou serviço, você pode enfrentar o futuro com um conforto consideravelmente maior do que se o mercado estivesse encolhendo. Ex: indústria do Petróleo

18 Os esforços da indústria do petróleo se concentraram em melhorar a eficiência de obter e produzir seu produto, não realmente em melhorar o produto genérico ou seu marketing. Além disso, seu principal produto foi continuamente definido nos termos mais restritos possíveis - a saber, gasolina, não energia, combustível ou transporte. Esta atitude ajudou a garantir que: As principais melhorias na qualidade da gasolina tendem a não se originar na indústria do petróleo. As principais inovações no mercado de combustíveis para automóveis provêm de pequenas e novas empresas de petróleo que não se preocupam primordialmente com a produção.

19 2. A crença de que não existe uma ameaça de concorrente
A indústria do petróleo está bastante convencida de que não existe um substituto competitivo para o seu principal produto, a gasolina - ou, se houver, que continuará a ser um derivado do petróleo bruto, como o diesel ou o querosene de aviação. Há uma grande quantidade de pensamento ilusório nesta suposição. O problema é que as empresas possuem grandes quantidades de reservas de petróleo bruto, que somente têm valor se houver um mercado para produtos em que o petróleo possa ser refinado. Daí a crença tenaz na continuidade da superioridade competitiva dos combustíveis para automóveis feitos a partir de petróleo bruto.

20 Os perigos do petróleo Medicamento patenteado Lâmpada de querosene
Aquecedores domésticos Motor de combustão interna Aviação civil Dieselização de ferrovias Demanda explosiva de carros e caminhões

21 3. Muita fé na redução dos custos unitários com a produção em massa
As indústrias de produção em massa são incentivadas por um excelente impulso para produzir tudo o que podem. A perspectiva de uma queda abrupta dos custos unitários à medida que a produção sobe é mais do que a maioria das empresas geralmente pode resistir. As possibilidades de lucro são espetaculares. Todo o esforço concentra-se na produção. O resultado é que o marketing é negligenciado. Ex: indústria automobilística

22 A diferença entre marketing e venda é mais do que semântica
A diferença entre marketing e venda é mais do que semântica. A venda concentra-se nas necessidades do vendedor, o marketing nas necessidades do comprador. Detroit nunca realmente pesquisou os desejos dos clientes. Só pesquisou suas preferências entre os tipos de coisas que já havia decidido oferecer. Detroit é principalmente orientada para o produto, não orientada para o cliente. As tentadoras possibilidades de lucro de baixos custos de produção unitária podem ser a atitude mais enganadora que pode afligir uma empresa, particularmente uma empresa de "crescimento", onde uma expansão aparentemente assegurada da demanda já tende a minar uma preocupação adequada com a importância do marketing e do cliente.

23 Nós habitualmente celebramos Henry Ford por uma razão errada: por seu gênio de produção. Seu verdadeiro gênio era o marketing. Nós pensamos que ele foi capaz de cortar seu preço de venda e, portanto, vender milhões de carros de US$ 500 porque sua invenção da linha de montagem reduziu os custos. Na verdade, ele inventou a linha de montagem porque concluiu que a US$ 500 ele poderia vender milhões de carros. A produção em massa foi o resultado, não a causa, dos seus preços baixos.

24 4. Foco na redução de custo através de pesquisa e desenvolvimento (P&D)
O maior perigo que enfrentam as novas empresas neste campo não é que elas não prestem atenção suficiente à pesquisa e ao desenvolvimento, mas que prestam muita atenção a ela. Ex: indústria eletrônica

25 O sucesso da indústria eletrônica foi moldado no mercado praticamente garantido de subsídios que em muitos casos realmente precederam a existência de instalações para produzir os produtos. Sua expansão, em outras palavras, foi quase totalmente desprovida de esforço de marketing. Assim, eles estão crescendo em condições que chegam perigosamente perto de criar a ilusão de que um produto superior se venderá. Tendo criado uma empresa de sucesso ao fazer um produto superior, não é surpreendente que a gestão continue orientada para o produto e não para as pessoas que o consumam. Desenvolvem a filosofia de que o crescimento contínuo é uma questão de contínua inovação e melhoria de produtos.

26 A indústria do petróleo é um outro exemplo de como a ciência, a tecnologia e a produção em massa podem desviar todo um grupo de empresas de sua principal tarefa. Na medida em que o consumidor é estudado, o foco é sempre a obtenção de informações que são projetadas para ajudar as empresas de petróleo a melhorar o que estão fazendo agora. Eles tentam descobrir temas de publicidade mais convincentes, unidades promocionais de vendas mais eficazes, o que as pessoas gostam ou não gostam nos postos de gasolina e companhias de petróleo, e assim por diante. As perguntas básicas sobre clientes e mercados raramente são feitas. Estes últimos ocupam um status de enteado (stepchild).

27 O exemplo mais revelador do tratamento de enteado que o marketing obteve foi ainda outra série especial de artigos curtos sobre "The Revolutionary Potential of Electronics". Sob esse título, esta lista de artigos apareceu no índice: "Pesquisa de Óleo" "Operações de Produção" "Processos de Refinaria" "Operações de Dutos" Significativamente, todas as principais áreas funcionais da indústria estão listadas, exceto o marketing.

28 Começo e Fim A visão de que uma indústria é um processo satisfatório do cliente, e não um processo de produção de bens é vital para todos os empresários entenderem. Uma indústria começa com o cliente e suas necessidades, não com uma patente, uma matéria-prima ou uma habilidade de venda. Dado o cliente que eu preciso, a indústria se desenvolve para trás. A razão pela qual o cliente (e a satisfação de suas necessidades mais profundas) não é considerado como sendo o problema não é porque existe alguma crença de que esse problema não existe, mas uma vez que uma vida organizacional condicionou o gerenciamento a procurar a direção oposta. Marketing é um enteado.

29 Conclusão O que especificamente devem fazer uma empresas para evitar o destino das ferrovias? A construção de uma empresa eficaz orientada para o cliente envolve muito mais do que boas intenções ou truques promocionais; envolve questões profundas de organização e liderança humanas. A empresa tem que fazer o que a sobrevivência exige. Tem que se adaptar aos requisitos do mercado, e tem que fazê-lo mais cedo e não mais tarde. Tem que ter uma visão de grandeza, uma visão que pode produzir seguidores ansiosos em grandes números. Nos negócios, os seguidores são os clientes. Para produzir esses clientes, toda a corporação deve ser vista como um organismo que crie clientes e que satisfaça o cliente. O gerenciamento deve pensar em si mesmo como não produzir produtos, mas como proporcionar satisfações de valor criadoras de clientes.

30 Discussão final Os exemplos ao lado, podem ser exemplos de miopia de marketing ao longo da história das respectivas empresas?

31 Questão Reflexão Os táxis, que enfrentam a concorrência do uber, e os hotéis, contra o airbnb, são negócios que podem ser enquadrados na Miopia de Marketing? Justifique.