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PublicouManuela Parras Alterado mais de 10 anos atrás
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Outubro 2011 www.ogtconsultoria.com.br 1
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A estrutura organizacional (Considerações, atividades,relações formais) Agrupamento de atividades Departamentalização Delegação Função assessoria e autoridade funcional Descentralização Análise da estrutura organizacional www.ogtconsultoria.com.br2
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4 Missão e objetivo Tarefas e responsabilidades Relações interpessoais
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Atividades (tarefas e responsabilidades) pelos fins (missão e objetivos), considerando-se as equipe necessária (relações interpessoais) Critérios para definir atividades de cada depto / equipe (produtos/serviços, região/localização, período de tempo, clientes, funções e processos) Divisões /fronteiras www.ogtconsultoria.com.br5
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6 Papel comissões e diretoria Descentral ização desejável Assessoria / A. Funcional Delegaçã o
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Limites e amplitude de supervisão Equilíbrio funcional / estrutural www.ogtconsultoria.com.br7
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Agrupar atividades ObjetivoMissão Importânc ia RH Estabilid ade Maturida de Tecnolog ia www.ogtconsultoria.com.br9
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Objetivo – produção –utilizar recursos materiais, humanos e equipamentos Missão – produzir o melhor dentro dos padrões e prazos Importância – da atividade, do projeto e até da pessoa Recursos humanos – capacitação técnica – autonomia para resolver problemas de liderança / iniciativa Estabilidade – ambiente – funcionários, processos, mercado e empresa Maturidade –da equipe (grupo) e chefias Tecnologia – grau de tecnologia e domínio sobre a mesma pela equipe www.ogtconsultoria.com.br10
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Aproveitar a especialização / processos Controle fácil (independentes, paralelos, delimitar setores e facilidade de supervisão) Auxiliar a coordenação – atividades correlatas – maior utilização Assegurar a atenção adequada – atividade / projeto importante ligado ao diretor. Condições locais – pessoal disponível, grupos informais, funções em tempo integral- contador / financeiro Redução de custos – centralizado / descentralizado www.ogtconsultoria.com.br11
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Produtos e serviços Localização Período de tempo Clientes Processos Função www.ogtconsultoria.com.br13
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Especializaçã o Controle Coordenação Atenção adequad a Divisão dos serviços Condiçõ es locais Relações complexas www.ogtconsultoria.com.br14
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Tirar proveito da especialização Facilitar o controle Controles independentes – Tesouraria / contabilidade Confronto paralelo - filial X com filial Y Completa delimitação – demarcação de áreas / depto. Facilidade de supervisão – facilidade física de controle – gerente de filial controla – venda, expedição e preparação para contabilidade. www.ogtconsultoria.com.br15
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Localização da unidade de apoio Unidades simples X unidades duplicadas Unidade única – assegurar economia, atenção concentrada, conhecimento técnico especializado, volume de trabalho, funcionar com estreita coordenação com o fluxo principal de operações Localização na estrutura Deveres das unidades centrais e locais – divisão geral e unidades subsidiárias, unidade centralizada e descentralizadas, sub supervisão centralizada e localizados próximos das operação. Perigo da criação de múltiplas unidades O lugar da unidade de apoio depende – número de unidades, importância do serviço para a operação principal, facilidade / dificuldade de coordenar o serviço com operação específica, unidade central e unidades locais www.ogtconsultoria.com.br16
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Relações complexas Uso da autoridade conjunta para fins de controle (serviços além da assistência, mas autoriza – resguarda erros possíveis) Combinação de atividades de apoio com assessoria Delegação de poderes No processo de delegação de poderes que acontece com a autoridade e a responsabilidade? Qual a melhor maneira de utilizar as idéias da assessoria e da autoridade funcional? Em que maneira torna-se conveniente a descentralização? Linha de comando Autoridade, responsabilidade e comunicação www.ogtconsultoria.com.br17
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www.ogtconsultoria.com.br19 Atividades Execução Reunir recursos Executar tarefas Não delegáveis Supervisionar Planejar Organizar PlanejarExecutar Delegando parte
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www.ogtconsultoria.com.br20 Atividades Execução Reunir recursos Executar tarefas Não delegáveis Supervisionar Planejar Organizar PlanejarExecutar A E BCD FA Trabalhadores Gestores
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1. Distribuição das atividades (planejamento e execução de atividades específicas) pelo líder a sua equipe 2. Delegação da permissão (autoridade) de assumir compromissos, entregar recursos e praticar outros atos necessários ao cumprimento das tarefas 3. Criação da obrigação (responsabilidade) de cada subordinado, perante o gestor, de cumprir as tarefas satisfatoriamente. www.ogtconsultoria.com.br21 Responsa bilidade Autoridade Tarefa
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Limitações gerais implícitas Limitações específicas devem estar bem definidas: despesas, instalações, métodos, comissões, plano de trabalho, políticas, estrutura e créditos. Limitações inerentes à autoridade sobre os empregados – a delegação de autoridade e responsabilidade é confusa se não for clara a autoridade sobre a equipe www.ogtconsultoria.com.br22
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1. Não se pode delegar responsabilidade Empréstimo no banco com repasse a terceiro 2. Deve-se evitar dupla subordinação Ninguém deve servir a dois senhores – cuidar com - O uso da assessoria pode criar dupla subordinação - Passar por cima resulta sempre em dupla subordinação - Como conciliar o processo de apresentação de queixas com o conceito de um só supervisor direto 3. Autoridade e responsabilidade devem ser equivalentes www.ogtconsultoria.com.br23
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Regras de autoridade e responsabilidade 1. A autoridade que pode ser delegada é igualmente limitada e, portanto, um indivíduo só pode ser responsabilizado na medida em que os fatos estejam realmente sujeitos a seu controle. 2. É perfeitamente possível esperar que uma pessoa tenha senso de responsabilidade, mesmo quando sua autoridade se restrinja a estudar as condições vigentes e a promover melhorias, dar-lhes a responsabilidade de pressentir as dificuldades e procurar solucioná- las. www.ogtconsultoria.com.br24
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Tarefas básicas Reunir fatos Resumir e analisar fatos Sugerir linhas de comando Debater projetos e obter anuência ou razões para objeções Elaborar as ordens escritas e documentos para a implantação do plano Explicar e interpretar ordens expedidas Observar a marcha das operações a fim de apurar se as ordens emitidas estão obtendo resultados Iniciar novos planos com base na experiência operacional Promover intercâmbio de informações entre os departamentos Estimular e motivar o pessoal de operação pelas diretrizes e o programa estabelecido Informar e esclarecer o pessoal de operação sobre a execução das tarefas que lhe foram delegadas. www.ogtconsultoria.com.br26
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Conveniência da assessoria 1. As tarefas do gestor excedem sua capacidade de bem desempenhá-los por falta de tempo e energia necessárias ou conhecimento especializado. 2. Não é possível aliviar essa sobre carga delegando para a operação: a. Tem importância para todas as unidades de operação b. Maior economia e eficiência com especialista c. Falta de subordinado com tempo / habilidade Êxito no trabalho de assessoria 1. Facilitar o acesso as informações necessárias 2. Consultar o assessor antes de qualquer providência 3. Iniciativa do assessor 4. Aceitação voluntária das recomendações do assessor www.ogtconsultoria.com.br27
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Quando recomendar gestor converte em ordem para os gestores de operação Não sofre alteração a execução da tarefa Dentro da autoridade funcional o assistente decide o quê, o quando e como para a realização do trabalho Autoridade conjunta – gestor de operação deve obter anuência ou aprovação da unidade especializada Condições que favorecem a AF 1. Quando abrange apenas um aspecto secundário da operação funcional 2. Quando os gestores de operação não possuem o necessário conhecimento técnico 3. Quando é essencial assegurar ação uniforme, ou pelo menos coerente, em várias unidades de operação www.ogtconsultoria.com.br28
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Quem na hierarquia da empresa, decide o que deve ser feito. Problemas principais: 1. Nas situações específicas, qual o grau de descentralização desejável? 2. Quais são os obstáculos para alcançar a descentralização eficaz, e como poderão ser superados? 3. Quando é possível e desejável a descentralização lucrativa Graus de descentralização 1. Qual o grau de planejamento que deverá ter o chefe e quanto deverá ser delegado aos subordinados? 2. Até onde pode-se decidir? www.ogtconsultoria.com.br30
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Podemos ter: 1. Administração centralizada 2. Descentralização limitada –diretrizes e normas – altos escalões / planejamento e execução - baixos escalões 3. Delegação de autoridade - decisões operacionais – baixo escalão 4. Administração de baixo para cima – descentraliza-se a autoridade e a iniciativa - responsável absoluto www.ogtconsultoria.com.br31
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1. Quem conhece, ou pode mais facilmente obter, os fatos que determinam a decisão? 2.Quem tem competência para adotar decisões justas? 3. Há necessidade de decisões rápidas, adaptadas à variabilidade das condições locais? 4. Há conveniência especial na coordenação com outras atividades? 5. Qual o grau de importância da decisão? 6. Até que ponto está sobrecarregado o gestor que deve planejar as tarefas? 7. A descentralização melhorará de maneira significativa a iniciativa e o moral? Criar escala pois os fatores podem se opor. www.ogtconsultoria.com.br32
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Quais devem ser as divisões primárias 1. Agrupar as atividades em divisões funcionais de operação 2. Tirar proveito da especialização 3. Facilitar o controle 4. Auxiliar a coordenação 5. Condições locais 6. Desenvolver indivíduos 7. Baixo nível de despesas www.ogtconsultoria.com.br36
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Manter uma linha de coerência Por função Geográfico Nem sempre é possível adotar uma base única de departamentalização para todas as atividades operacionais Localização da responsabilidade operacional Nível em que serão adotadas as decisões operacionais Descentralização afeta o número e quantidade de funcionários, fluxo de informações, medidas de planejamento e controle. Onde vamos colocar a força motriz (atividades de formação de políticas e planejamento e atividades operativas) www.ogtconsultoria.com.br37
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Unidades ou comissões são intencionalmente programadas para estabelecer um corte horizontal entre vários depto. de operação Fornecer instrumentos de controle Assegurar que as atividades ocorram conforme o planejado – PDCA –planejamento, execução, controle e correção Uso comum dos conhecimentos ou instalações especializadas Oásis no deserto – dispendioso prover todas as unidades do recurso – só estabelecê-las quando resultarem numa economia substancial Diminui a excessiva amplitude de supervisão Assessores / chefes que funcionam como olho, ouvidos e cérebro do atarefado gestor– só adotar quando reforçar ou simplificar www.ogtconsultoria.com.br38
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Localização das unidades de facilitação Unidade de apoio– localizar nos depto onde são mais utilizadas, a menos que sejam suficientemente importantes para justificar a supervisão direta pela alta administração Unidade de controle, coordenação e planejamento, longo prazo, alta administração / executivo. www.ogtconsultoria.com.br39
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Considerar: Decidir quanto aos tipos de produtos / serviços Instalações Local Atitudes – sindicatos / governo / clientes Aumento de capital Fusões Afastamento do principal administrador www.ogtconsultoria.com.br40
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Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos de níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas Rebouças www.ogtconsultoria.com.br42
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www.ogtconsultoria.com.br43 Rua do Mãe Catira, 149 81.550-350 - Curitiba –Pr. E-mail: osmar@ogtconsultoria.com.br Skype: osmarteixeirajr Site: www.ogtconsultoria.com.br Fone: 041 – 3521 – 7501 041 – 8408 - 4282
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