Diagnóstico estratégico

Apresentação em tema: "Diagnóstico estratégico"— Transcrição da apresentação:

1 Diagnóstico estratégico
Natacha Stefanini Canesso

2 Finalidade básica Apresentar uma fotografia da empresa e seu ambiente em determinado momento. Mas, é importante que, nesta fase, também se incentive o trabalho com dados e situações desejadas no futuro para não se deixar de lado as expectativas e ações que a equipe considera que deve adotar para otimizar uma situação futura.

3 Pergunta básica Como se está?
Qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos? Nos processos administrativos, o que é: Ótimo Bom Regular Ruim

4 Premissas Considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a empresa Esse ambiente proporcionará à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas Para enfrentar a situação ambiental, a empresa deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e pontos fracos Esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e sistêmico

5 Benchmarking Processo contínuo e interativo para com as realidades ambientais para avaliação do desempenho corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificação de áreas de aperfeiçoamento e mudança nas empresas (Leibfried e McNair, 1994:12). Ex: A Southwest Airlines reduziu o tempo de permanência de seus aviões no solo, em cada escala, estudando o comportamento das equipes dos boxes dos circuitos de corrida de automóvel.

6 Visão da empresa Conceitos:
Articulação das aspirações de uma empresa a respeito do seu futuro (Hart, 1994:8) Idealização de um futuro desejado para a empresa (Quigley, 1993:4) Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa (Hax e Majluf, 1984:17)

7 Visão da empresa Dicas para seu delineamento (Quigley, 1993:41):
Estabelecer sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro; Definir e respeitar os direitos das pessoas; Certificar-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos básicos, ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores; Incrementar sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção pelos consumidores de seus produtos e serviços, em relação a seus concorrentes; Desenvolver uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.

8 Análise externa da empresa
Estuda a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos X mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos X mercados desejada para o futuro. Estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseada nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas.

9 Análise externa da empresa
Ambiente empresarial pode ser dividido em: Macroambiente ou ambiente indireto ou ambiente conceitual Ambiente direto ou ambiente operacional Enfoques da análise ambiental: Resolver algum problema imediato que exija decisão estratégica Identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda são foram percebidas claramente

10 Análise externa da empresa
Fontes de informação: Primárias: pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente Secundárias: agências governamentais (IBGE), Universidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe, imprensa

11 Análise externa da empresa
Principais dificuldades para a análise ambiental: (Schein, 1969: 118-9) Estabelecer fronteiras adequadas e determinar seu “tamanho”. Quando ela deixa de ser empresa para ser parte da sociedade? Delimitar funções primárias (produzir e vender) e secundárias (segurança e oportunidades aos funcionários). As pessoas carregam certas exigências, expectativas e normas culturais que passam a influenciar as empresas onde atuam. Também podem representar outras organizações (ex. sindicatos). A natureza do ambiente muda com muita rapidez exigindo impressionante capacidade de resposta e de adaptação.

12 Análise externa da empresa
Classificação das oportunidades: Naturais De evolução Sinérgicas De inovação Classificação das ameaças: Aceitáveis Inaceitáveis

13 Análise externa da empresa
Classificação das oportunidades: Naturais: incorporadas à natureza dos negócios da empresa. De evolução: formação e consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão a concretizar uma vantagem competitiva definida e concreta. Sinérgicas: proporcionam situações complementares e adicionais para a empresa. Normalmente, provocam modificações na estrutura organizacional e exigem novo setor de conhecimento. De inovação: modificam características econômicas e capacidade da empresa. Exigem grandes esforços, investimentos e podem criar uma “nova empresa”. Alto risco.

14 Análise externa da empresa
Classificação das ameaças: Naturais: incorporadas à natureza dos negócios da empresa. Ex: risco empresarial da indústria eletrônica pela evolução tecnológica. Aceitáveis: deve-se determinar o ponto de aceitação. Ex: entrar em um mercado com um produto já existente e aceito pelos consumidores. Inaceitáveis: quando há uma incapacidade para explorar uma situação de êxito. Ex: o capital de terceiros em determinadas situações.

15 Análise externa da empresa
Tipos de riscos na relação com o ambiente: (Zaccarelli, 1980: 35) Riscos referentes à compatibilidade atual entre empresa e ambiente – necessidade de transformar-se e acompanhar a evolução Riscos referentes à evolução futura do ambiente empresarial – conseguir detectar qual o direcionamento das mudanças ou evolução Riscos referentes à avaliação do poder da empresa para alterar o ambiente empresarial – vencer as resistências do meio

16 Análise interna da empresa
Finalidade: colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada – Pontos fortes, pontos fracos e pontos neutros Ponto neutro: aquele que, em determinado momento ou situação, não é considerado nem como deficiência nem como qualidade. Deve ser enquadrado como forte ou fraco ao longo do tempo. Sistema deve considerar todos os seus elementos e, às vezes, temos dificuldades em classificar determinada variável; O planejamento pressupõe período de tempo, portanto todas as variáveis devem ser consideradas.

17 Análise interna da empresa
Funções a serem analisadas: Marketing: sistema de distribuição, produtos, pesquisa de mercado, força de vendas, promoção e propaganda, políticas mercadológicas (preço), organização do departamento Finanças: índices financeiros, patrimônio, lucro, capital de giro, estoque, vendas, cobrança Produção: instalações, processos, equipamentos, controle de qualidade, custos de produção, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos Recursos Humanos: atitudes e importância da alta administração, programas de recrutamento e de cargos e salários, rotação de empregados, absenteísmo, produtividade, reivindicações, plano de benefícios, clima organizacional, sindicalizada.

18 Análise interna da empresa
Aspectos organizacionais: estrutura, políticas internas, habilidades, sistema de informação, normas operacionais, sistemas de planejamento, instalações, rede de distribuição, portfólio de produtos e serviços, conhecimento das necessidades do consumidor; Abrangência de processos: análise da empresa como um sistema, áreas, unidades, grupos, indivíduos; Níveis de controle e avaliação: análise de eficiência e eficácia.

19 Análise interna da empresa
Critérios para avaliar se é ponto forte, fraco ou neutro: Base histórica da empresa Opiniões pessoais Opiniões de consultores e de executivos Análise da literatura Análise orçamentária

20 Análise interna da empresa
Como obter as informações: Observação pessoal Conversas pessoais Questionários (pesquisa de opinião) Experiência e prática Documentação do sistema Reuniões Funcionários Documentos publicados, periódicos, livros, revistas Membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal Indicadores econômicos e financeiros

21 Análise dos concorrentes
Elaborar o plano estratégico dos principais concorrentes Quanto menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco estratégico Análise, projeções e simulações de dados e informações para delinear atuação futura Vantagem competitiva: identifica os produtos e os mercados para os quais a empresa tem diferencial de atuação. “Algo mais” que faz com que o consumidor opte pelo produto/serviço. Deve ser real, reconhecida pelo mercado, sustentada e perene.