Organização e Técnica Comercial

Apresentação em tema: "Organização e Técnica Comercial"— Transcrição da apresentação:

1 Organização e Técnica Comercial
Módulo I B Noite Aula de 20/10/2011

2 Introdução Fonte: Chiavenato (2000).

3 Introdução Teoria Estruturalista da Administração
“O todo não é de nenhuma maneira a soma de suas partes...Há estrutura quando elementos são reunidos numa totalidade e quando as propriedades dos elementos dependem inteiramente ou parcialmente desses caracteres da totalidade ”.

4 Introdução Teoria Estruturalista da Administração
“Para os estruturalistas a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer”.

5 Exemplos de Organizações

6 Introdução Teoria Estruturalista da Administração
“As organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”.

7 Introdução Sistemas, Organização e Métodos (O&M)
“Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados específicos”. “A estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa e deve ser delineada de acordo como os objetivos e estratégias estabelecidas”

8 Introdução Teoria Clássica: Elementos da estrutura organizacional:
Divisão do trabalho: dividir trabalhos maiores em trabalhos menores (tarefas). Especialização: conseqüência da divisão do trabalho, cada cargo passa a ter tarefas específicas e especializadas. Hierarquia: Divide a organização em níveis de autoridade.

9 Adaptado de: Chiavenato,2002
Introdução Os três níveis Organizacionais: Estratégico (nível institucional) Tático (nível gerencial) Operacional (nível técnico) Diretores Gerentes e Chefes Supervisores e executores Operações Planos Decisões Adaptado de: Chiavenato,2002

10 Introdução Teoria Clássica: Elementos da estrutura organizacional:
Autoridade: o poder de comandar os outros para que executem ou não algo de maneira adequada para realização de objetivos. Responsabilidade: O dever de desempenhar a tarefa para qual se foi designado.

11 Conceito de Organização
Teoria do desenvolvimento organizacional (DO): Organização: “uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente”.

12 Conceito de Organização
Teoria do desenvolvimento organizacional (DO): Organização informal: “necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres humanos”. Mudança: “capacidade de adaptação com as condições básicas de sobrevivência.”

13 Conceito de Organização
Teoria do desenvolvimento organizacional (DO): “As pessoas são contribuintes das organizações e não apenas estão incluídas nas organizações.” “Uma organização deve ser estruturada e dinamizada em função do ambiente em que opera.”

14 Conceito de Organização
Noções utilizadas: 1 - divisão do trabalho; 2 - pessoas como contribuintes (varia em função das diferenças individuais e do sistema de recompensas) 3 - existência de um ambiente condiciona a existência e sobrevivência da organização O DO adota uma posição antagônica aos sistemas tradicionais (mecânicos) defendendo as organizações como sistemas orgânicos.

15 Conceito de Organização
Teoria do desenvolvimento organizacional (DO): “Os sistema mecânicos ou mecanísticos são sistemas fechados típicos do sistema tradicional.” “Os sistemas orgânicos são sistemas abertos e flexíveis defendidos pelo DO.”

16 Conceito de Organização
Diferenças entre sistemas mecânicos e orgânicos: Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da organização. Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Relacionamento do tipo autoridade – obediência. Confiança e crença recíprocas. Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida. Interdependência e responsabilidade compartilhada. Rígidas divisão do trabalho e supervisão hierárquica. Participação e responsabilidade multigrupal. Tomada de decisões centralizada. Tomada de decisões descentralizada. Controle rigidamente centralizado. Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade. Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.

17 Diferença entre Administração e Organização
Teoria Clássica Administração: conjunto de processos entrosados e unificados, abrangendo aspectos que a organização por si só não envolveria. As funções administrativas coordenam as demais funções da empresa, pairando acima delas.

18 Diferença entre Administração e Organização
Planejamento Organização Comando Coordenação Controle Teoria Clássica Funções Administrativas: POC3

19 Diferença entre Administração e Organização
Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Serve de base diretora à operacionalização das outras funções. Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas. Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas. Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera.

20 Diferença entre Administração e Organização
Planejamento Organização Direção Controle Teoria Neoclássica Funções Administrativas: PODC

21 Diferença entre Administração e Organização
Planejamento Organização Direção Controle -Estratégia global - Formular objetivos - Definir os planos para alcançá-los - Programar as atividades - Dividir o trabalho - Designar as atividades - Agrupar as atividades em órgãos e cargos - Alocar os recursos - Definir autoridade e responsabilidade - Designar as pessoas - Coordenar os esforços - Comunicar - Motivar - Liderar - Orientar - Definir os padrões - Monitorar o desempenho - Avaliar o desempenho - Ação corretiva

22 Diferença entre Administração e Organização
A organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada. A partir daqui, a palavra organização passa a ser usada com dois significados diferentes. I – Organização como uma entidade social; II – Organização como função administrativa.

23 Fases da Organização Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO):
Ciclos de vida da organização As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases bastante distintas.

24 Fases da Organização ASPECTOS FASE 1: FASE 2: FASE 3: FASE 4: FASE 5:
PIONEIRA FASE 2: EXPANSÃO FASE 3: REGULAMENTAÇÃO FASE 4: BUROCRATIZAÇÃO FASE 5: REFLEXIBILIZAÇÃO META DA GERÊNCIA Produção e venda Expansão do mercado Eficiência das operações Consolidação da organização Inovação ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO Organização informal Descentralizada e Geográfica Centralizada funcional Rígida e centralizada Desenvolvimento e equipes ESTILO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO Individualista e empresarial Delegativo Diretivo Observador Participativo SISTEMA DE CONTROLE Resultados do mercado Relatórios e centros de lucro Modelos e centros de custo Planos e centros de investimentos Metas múltiplas dirigidas TIPO DE REMUNERAÇÃO DA GERÊNCIA Posse Gratificações individuais Salários e merecimentos aumentados Participação nos lucros Gratificações por equipe

25 Tipos de Organização Organização Linear

26 Características da Organização Linear
Autoridade linear ou única; Comunicação formal; Centralização das decisões; Aspecto piramidal.

27 Vantagens da Organização Linear
Estrutura simples é de fácil compreensão; Facilidade de implementação; Delimitação clara das responsabilidades; É bastante estável graças a centralização do poder e do controle.

28 Desvantagens da Organização Linear
A rigidez e a inflexibilidade da organização linear dificulta a inovação; Pode se tornar autocrática pela centralização do poder; A unidade de comando torna os chefes generalistas, o que pressupõe a existência de chefes capazes de saber tudo; Problemas na comunicação: A comunicação está sujeita a intermediários e a distorções no deu tráfego; O monopólio das comunicações pode provocar congestionamento na mesa dos chefes e, no caso de sua ausência, a paralisação de toda a área;

29 Desvantagens da Organização Linear
Quando havia um problema de manutenção o operário comunicava ao mestre de produção, que comunicava ao mestre geral, que comunicava ao mestre de manutenção, que comunicava ao mecânico.

30 Esfera de aplicação da Organização Linear
Quando a organização for pequena; Quando as organizações estiverem nos estágios iniciais (nova); Quando a organização tiver vida curta (projeto); Quando as tarefas forem repetitivas e não exigirem executivos especialistas (simples).

31 Organização Funcional

32 Característica da Organização Funcional
Autoridade funcional ou dividida; Linhas diretas de comunicação; Descentralização das decisões; Ênfase na especialização.

33 Vantagens da Organização Funcional
A especialização permite que cada órgão concentre-se em sua função gerando maior eficiência; Permite uma supervisão técnica; Desenvolve uma comunicação direta sem intermediários ou necessidade de seguir canais formais; mais rápida e menos sujeita a distorções; Divisão entre quem pensa e quem faz.

34 Vantagens da Organização Funcional
Quando havia um problema de manutenção o operário comunicava ao mestre de manutenção, que comunicava ao mecânico.

35 Desvantagens da Organização Funcional
Perda da autoridade de comando caracterizada pela dificuldade de órgãos superiores em comandar os de níveis mais baixo; Subordinação múltipla: nem sempre os órgãos sabem exatamente a quem recorrer para resolver determinados problemas, gerando, assim, indeterminação das responsabilidades; Tendência à concorrência entre os especialistas: a tendência em impor seu pondo de vista à organização leva a perda da visão holística; Confusão quanto aos objetivos: a perda da visão do conjunto pode levar a multiplicidade de objetivos.

36 Desvantagens da Organização Funcional
Problemas: Vocês sabem, nada acontece aqui até que se produza alguma coisa; Errado, nada acontece aqui até que se venda alguma coisa; Errado de novo, nada acontece aqui até que se contabilize os lucros PRODUÇÃO: MARKETING: FINANCEIRO:

37 Esfera de aplicação da Organização Funcional
Quando a organização tiver uma equipe de especialistas bem entrosada; Quando a organização delegar, durante um certo período de tempo, a algum órgão especializado autoridade funcional sobre os demais.

38 Organização Linha-Staff
Diretor Gerente Staff Assessoria Execução

39 Critérios de distinção entre Linha e Staff
Relacionado aos objetivos: todas as atividades relacionadas ao objetivo principal da organização, ou atividades-fins, serão de linha; enquanto que as demais serão de staffs, ou atividades-meio; Órgãos executores ou operacionais pertencem a linha; Órgãos de apoio ou consultores pertencem ao staff.

40 Características da Organização Linha Staff
Mais utilizada forma de organização; Resultado da combinação de dois tipos de estruturas: linear e funcional, com predomínio da primeira. Busca incrementar suas vantagens (mantêm o princípio da autoridade única) e reduzir suas desvantagens (assegura assessoria especializada) Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação.

41 Características da Linha e do Staff
Aspectos Papel Principal Atuação Tipo de Atividade Responsabilidade Exemplo Linha É quem decide É quem cuida da execução Comando Ação Trabalho de campo Pela operação e pelos resultados Gerente de Departamento Staff É quem assessora É quem dá consultoria e assistência Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Gerente de

42 Estrutura Linear e Linha-Staff
Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff L S L L L S S S L L L L

43 Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional

44 Vantagens da Organização Linha Staff
A assessoria especializada não pode interferir nos órgãos em que presta serviços, mantendo-se, dessa forma, o princípio da autoridade única; Atividade conjunta entre os órgãos: enquanto os de linha se dedicam as atividades básicas, os de staffs responsabilizam-se pela execução de serviços especializados. Dessa forma cada órgão atua na sua especialidade.

45 Desvantagens da Organização Linha Staff
Possibilidade de conflitos: o assessor tem geralmente melhor formação, enquanto que o gerente de linha tem mais experiência, o que predispõe a uma rejeição de idéias; O assessor pode alegar que o seu projeto falhou por que foi mal executado e, por sua vez, o gerente de linha pode alegar que era teórico demais. A assessoria representa custos elevados à empresa, o que pode levar ao assessor a apresentar projetos em quantidade a fim de justificarem seus custos. Ao recomendar, o assessor não tem responsabilidade sobre os resultados.

46 Esfera de aplicação da Organização Linha Staff
A organização Linha-Staff tem sido a mais amplamente e utilizada forma de organização. Se considerarmos que os especialistas podem incorporar-se à organização, quando seus serviços são necessários e podem ser obtidos a um custo razoável, é evidente que isto é altamente desejável, desde que estes especialistas não interfiram nas linhas de autoridade dos órgãos aos quais prestarão assessoria.

47 Teoria da Organização Os autores neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal sob este ponto de vista: a organização consiste em conjunto de posições funcionais e hierárquicas, conjunto este orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços.

48 Divisão do Trabalho Divisão do trabalho corresponde à especialização de tarefas com funções específicas, com finalidade de dinamizar e otimizar a produção industrial. Esse processo produz eficiência e rapidez ao sistema produtivo. A divisão do trabalho faz com que o trabalhador adquira, com a tarefa repetitiva, uma agilidade maior e com isso fique “treinado” na execução de seus movimentos, provocando assim uma diminuição no tempo gasto, o resultado é o aumento da produção em todo período de trabalho.

49 Divisão do Trabalho Método Cartesiano (Filósofo René Descartes)
Princípio da análise  ou de decomposição – Dividir o problema pôr partes, e resolve-las cada um, separadamente. Princípio da síntese ou composição – Compor as soluções parciais para solução do problema.

50 Especialização Cada órgão passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduz-se os períodos de aprendizagem e qualificação, facilitando o remanejamento de funcionários, permitindo melhorias de métodos de incentivo no trabalho e, decididamente, aumentando a produtividade.

51 Hierarquia Toda organização necessita de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados, onde os superiores têm autoridade sobre os inferiores.

52 Hierarquia Autoridade Responsabilidade

53 Hierarquia Autoridade é poder de comandar outros para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, como adequada para realização dos objetivos do órgão. A responsabilidade por outro lado, significa o dever de desempenhar a atividade, para qual a pessoa foi designada, é inversamente proporcional ao grau de autoridade. A autoridade é o fundamento da responsabilidade.

54 Hierarquia Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Retroação significa linhas abertas de comunicação como o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle.

55 Distribuição da autoridade e da responsabilidade
A hierarquia da organização formal representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. A generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para o baixo na estrutura hierárquica.

56 Distribuição da autoridade e da responsabilidade
Pirâmide do poder Diretores Estratégico (nível institucional) Decisões Planos Gerentes e Chefes Tático (nível gerencial) Operações Supervisores e executores Operacional (nível técnico)

57 Áreas de autoridade Amplitude média estreita:

58 Áreas de autoridade Amplitude média larga: