Prof. Alexandre Monteiro Recife

Apresentação em tema: "Prof. Alexandre Monteiro Recife"— Transcrição da apresentação:

1 Prof. Alexandre Monteiro Recife
DESIGN DA INFORMAÇÃO Prof. Alexandre Monteiro Recife

2 Contatos Prof. Guilherme Alexandre Monteiro Reinaldo
Apelido: Alexandre Cordel | Site: Celular: (81)

3 Roteiro Diagrama de Ishikawa (Causa/Efeito) Brainstorming PDCA/SDCA
Six-Sigma (DMAIC) Lean Lean Six-Sigma Kaizen (Melhoria Contínua)

4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
REVISANDO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Como vimos o Planejamento Estratégico é uma técnica gerencial que é essencial para a boa administração. Por meio da análise do ambiente de uma organização, é possível se fazer um diagnóstico de oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão. Ele dá o norte para que a organização aproveite novos espaços e evite riscos, gerindo recursos com maior eficiência, eficácia e efetividade e com qualidade no atendimento das demandas da sociedade.

5 Monitoramento e Controle
Ferramentas de Monitoramento e Controle

6 Diagrama de Ishikawa Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito, Espinha de Peixe ou 6M) é uma ferramenta de Planejamento da Qualidade muito eficiente na identificação das CAUSAS que geram um EFEITO (problema), ou seja, quais os fatores motivadores relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organização.

7 6M’s – Problemas de um Processo
Mão de obra: quando um colaborador realiza um procedimento inadequado, faz o seu trabalho com pressa, é imprudente, etc. Material: quando o material não está em conformidade com as exigências para a realização do trabalho. Meio ambiente: quando o problema está relacionado ao meio externo, como poluição, calor, poeira, etc., ou mesmo, ao ambiente interno, como falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc. Método: quando o efeito indesejado é consequência da metodologia de trabalho escolhido. Máquina: quando o defeito está na máquina usado no processo. Medida: quando o efeito é causado por uma medida tomada anteriormente para modificar processo.

8 Diagrama de Ishikawa A cadeia de Causa e Efeito deve permear todas as 4 perspectivas de Balanced Scorecard. Kaplan e Norton, 1997.

9 Brainstorming O Brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade e é, por isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento de Metas (na busca de soluções e resultados). Um Brainstorming é realizado em 05 etapas básicas: Construir a equipe; Definir foco e enfoque; Geração de ideias; Crítica; Conclusão.

10 O Ciclo PDCA O método de melhorias, hoje conhecido como PDCA, foi criado na década de 30 por Walter A. Shewart. Foi popularizado por William Edward Deming na década de 50, o que o tornou mundialmente reconhecido por aplicá-lo no Japão.

11 PLANEJAR (definir objetivo, meta e método)
DESENVOLVER (treinar e implantar) PLANEJAR (definir objetivo, meta e método) AÇÃO CORRETIVA VERIFICAR A sigla PDCA significa: Plan, Do, Check e Act, que significam: Planejar, Executar (Desenvolver, Fazer), Verificar (Checar, Controlar) e Agir (Atuar). Essa forma de agir serve tanto para implantação de novas ideias como para solução de problemas.

12 Ciclo PDCA As etapas do CICLO PDCA estão descritas a seguir:
O ciclo tem início com a definição de um plano, baseado em diretrizes ou políticas da empresa. A fase PLAN do ciclo PDCA é subdividida em cinco etapas, as quais são elencadas a seguir, segundo Campos (2004): 1) Identificação do problema; 2) Estabelecer meta; 3) Análise do fenômeno; 4) Análise do processo (causas); 5) Plano de ação.

13 Ciclo PDCA 1) Identificação do Problema: é realizado todas as vezes que a empresa se deparar com um resultado (efeito) indesejado, provindo de um processo (conjunto de causas). 2) Estabelecer meta: o problema será sempre a meta não alcançada, sendo a diferença entre o resultado atual e um valor desejado chamado META. Toda meta a ser definida deverá sempre ser constituída de três partes - objetivo gerencial, prazo e valor. 3) Análise do fenômeno: análise detalhada do problema detectado e suas características, por meio de fatos e dados coletados.

14 Ciclo PDCA 4) Análise de Processo: buscar as causas mais importantes que provocam o problema, através da análise das características importantes. 5) Plano de Ação: é o produto de todo processo referente à etapa PLAN em que estão contidas, em detalhes, todas as ações que deverão ser tomadas para se atingir a meta proposta inicialmente. Para sua elaboração a metodologia mais indicada é o 5W1H ou 5W2H ou 5W3H.

15 Ciclo PDCA DO Execução do plano, que consiste no treinamento dos envolvidos no método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de dados para posterior análise. Essa etapa se subdivide em duas (CAMPOS, 2004; ISHIKAWA, 1985): Treinamento Execução da ação

16 Ciclo PDCA No treinamento, a organização deverá efetuar a divulgação do plano a todos os funcionários envolvidos para que fiquem cientes. Assim, o Plano de Ação poderá ser colocado em prática. Durante a sua execução, deve-se efetuar verificações periódicas no local em que as ações estão sendo efetuadas, a fim de manter o controle e eliminar possíveis dúvidas que possam ocorrer ao longo da execução. Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados para alimentar a etapa seguinte do ciclo PDCA, o “Check”.

17 Ciclo PDCA CHECK O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realização do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas.

18 Ciclo PDCA ACT  Último módulo do ciclo PDCA é caracterizado pela realização das ações corretivas, ou seja, a correção da falhas encontradas no passo anterior e pelo processo de padronização das ações executadas, cuja eficácia foi verificada anteriormente. É nessa fase que se inicia novamente o ciclo levando ao processo de Melhoria Contínua.

19 Ciclo PDCA Ampliado Ishikawa (1985) ampliou os 4 passos do Ciclo PDCA para 6: 1) Definir metas e objetivos; 2) Definir métodos para atingir as metas; 3) Educar e treinar; 4) Executar a tarefa; 5) Verificar resultados da implementação; 6) Atuar corretivamente (realizar a ação de forma apropriada).

20 Ciclo PDCA Ampliado

21 PLANEJAR (definir objetivo, meta e método)
Ciclo PDCA PLANEJAR (definir objetivo, meta e método) DESENVOLVER (treinar e implantar) AÇÃO CORRETIVA VERIFICAR

22 Ciclo PDCA PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO P D C A 1
Identificação do Problema (Brainstorming) Definir claramente o problema/processo e reconhecer sua importância. 2 Estabelecer Metas Determinar que o problema será sempre a meta não alcançada, sendo a diferença entre o resultado atual e um valor desejado. 3 Análise do Fenômeno (Observação Holística) Investigar as características específicas do problema/processo com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. 4 Análise do Processo (Diagrama de Ishikawa) Descobrir a causa fundamental do problema. 5 Plano de ação (BSC) Conceber um plano para bloquear a causa fundamental. D 6 Treinamento Efetuar a divulgação do Plano de Ação a todos os funcionários envolvidos para que fiquem cientes. 7 Execução da Ação Efetuar verificações periódicas das ações, a fim de manter o controle e eliminar possíveis dúvidas ao longo da execução. C 8 Verificação (Monitoramento/Controle) Analisar e Verificar se o bloqueio do problema foi efetivo e os resultados foram alcançados. A 9 Ação (Atitude) Realizar ações corretivas 10 Padronização (POP) Prevenir contra o reaparecimento do problema.

23 PDCA e SDCA

24 PDCA e SDCA Qualidade do Resultado Tempo

25 SDCA

26 SDCA e POP POP (Procedimento Operacional Padrão)
É um roteiro padronizado para realizar uma atividade e garantir que os resultados esperados por cada tarefa executada sejam alcançados.

27 Elaboração de POP Os principais passos para se elaborar um POP:
Escolha um NOME para o POP (nome da atividade/processo a ser trabalhado, fácil para que todos possam encontrá-lo) Descrição das ETAPAS da tarefa. (Escreva de forma clara e objetiva passo a passo de como realizar a tarefa) LOCAL de aplicação ou categoria (Aonde se aplica aquele POP? Ambiente ou Setor ao qual o POP é destinado) Documentos de REFERÊNICA (Quais documentos poderão ser consultados quando alguém for usar ou seguir o POP?)

28 Six-Sigma (DMAIC)

29 Six-Sigma (DMAIC) Six-Sigma: É um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola focada na eliminação dos defeitos de processos dentro de uma organização e que tem como objetivo máximo proporcionar aos seus clientes um serviço/produto, próximo da perfeição. Funciona por meio da definição de metas e aplicação de projetos específicos para alcançar essas metas. Os projetos serão definidos a partir da Estratégia DMAIC (Definir – Mensurar – Analisar – Incrementar (Melhorar) – Controlar)

30 Six-Sigma (DMAIC) DMAIC Definir: metas claras para as atividades e as melhorias almejadas. Essas metas serão os novos objetivos estratégicos da sua empresa. Mensurar: o sistema existente. Antes de buscar melhorias, é importante entender 100% como acontece atualmente cada etapa dos processos internos da sua empresa. A partir dessa análise, você poderá estabelecer métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior. Analisar: o seu sistema atual. O objetivo desta análise é identificar caminhos para eliminar a lacuna entre os números atuais e as metas definidas anteriormente. Atenção, essa análise deve ser feita fundamentada por dados sólidos e uma análise estatística. Incrementar (Melhorar): o seu sistema. Isso significa que você vai melhorá-lo, e não realizar mudanças estruturais. Nessa etapa, a sua capacidade criativa para encontrar novas soluções e melhorar os processos é um diferencial importante. Controlar: o novo sistema desenvolvido. O objetivo dessa etapa é garantir que a metas alcançadas serão mantidas a longo prazo.

31 Abordagem Lean

32 Abordagem Lean Através do método Lean (enxuto), problemas são analisados de maneira científica, organizada, eficaz e esclarecedora, utilizando-se os Ciclos DMAIC ou PDCA.

33 Abordagem Lean "Lean é uma abordagem para entregar valor mais rapidamente para seus clientes focando em melhorar o workflow dos produtos/serviços entregues. Em particular, times devem sempre reduzir atrasos, que estão ligados a desperdício e baixa qualidade.“ Alan Shalloway

34 Abordagem Lean É uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota. Aumenta a produtividade e a eficiência, evitando o desperdício, como a de tempo de espera, superprodução, gargalos de transporte e inventário desnecessário, etc.

35 Cultura Lean É uma forma de organizar seus negócios para que toda e qualquer PERDA nos processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida.  Em Lean, PERDA é tudo aquilo em um processo que não agrega valor.

36 Cultura Lean Se fizermos uma avaliação de qualquer processo na maioria das organizações, veremos que a maior parte do tempo não se está agregando valor na atividade. Frequentemente percebemos que os tempos de espera são muito maiores do que os tempos nos quais alguém realmente está executando o próximo passo naquele processo.

37 Pensamento Lean Exemplos de PERDA: O tempo que um documento está na mesa de alguém aguardando alguma ação; Estoque acumulado que não será usado no curto prazo; Produto terminado aguardando liberação de saída; Reuniões em excesso ou reuniões multifocais; Atrasos de fornecedores; Processos muito burocráticos. “A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza“ Womack e Jones

38 Abordagem Lean Os pontos-chave do Lean são: Qualidade total imediata - detecção e solução dos problemas em sua origem. Minimização do desperdício - eliminação de todas as atividades que não têm valor agregado, otimização de recursos escassos (capital, pessoas e espaço) – foco nos resultados. Melhoria contínua - redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e compartilhamento da informação. Processos - enxutos e objetivos.

39 Lean Six-Sigma É uma poderosa metodologia para melhorar o desempenho através da eliminação do desperdício e das causas de defeitos nos processos administrativos, processos de produção ou processos de manufatura. Six Sigma: identificação e da remoção da causa de defeitos (erros) Lean: processos enxutos

40 Método Kaizen (Melhoria Contínua)
“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”

41 Método Kaizen Aprimoramento da Organização e dos Funcionários
Aprimoramento gradual e contínuo Moderação nas ações é fator crítico de sucesso Funciona em consonância com a abordagem Lean Gera resultados concretos, tornando os processos mais ágeis, econômicos e adequados aos clientes.

42 Método Kaizen

43 Referências CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total no estilo japonês. Minas Gerais/ Nova Lima: INDG, 2004. ISHIKAWA, Kaoru. What Is Total Quality Control?: The Japanese Way. Hardcove, 1985. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 13ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.