PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Apresentação em tema: "PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO"— Transcrição da apresentação:

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
AULA 8 – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS E FUNCIONAIS

2 Conteúdo Programático desta aula
– Identificação das formas de definir as principais ações pelas quais uma organização pode atuar estrategicamente em um determinado setor ou mercado. – Aplicação do Modelo das Cinco Forças de Porter e a matriz BCG na formulação de estratégias de negócios. – Diferenciação das ações que devem ser adotadas pelas diferentes áreas da organização para contribuir com o alcance das estratégias institucionais estabelecidas.

3 Formulação de Estratégias de Negócios
A formulação de estratégias, conforme você viu na aula anterior, pode ocorrer no nível corporativo, do negócio e/ou funcional. Ela pode ser realizada nos três níveis, de forma sequencial: primeiramente com a formulação das estratégias corporativas, desdobradas em estratégias para os negócios nos quais organização atua e para as estratégias a serem adotadas pelas suas áreas funcionais; ou, por decisão estratégica da alta-administração da organização, ser formulada especificamente para um desses níveis.

4 Formulação de Estratégias de Negócios
A formulação de estratégias no nível de negócio, na maioria das vezes, é resultante da decisão da alta-administração da organização em estabelecer formas de avançar em uma determinada área de atuação da empresa, de competir com um determinado produto ou com uma determinada família de produtos. Corporativas -> Negócios -> Funcionais

5 Formulação de Estratégias de Negócios
Nestas estratégias a organização pode utilizar: • estratégias de baixo custo – são estratégias que visam eficiência e redução dos custos no negócio, de forma a torná-lo competitivo, ou exequível com poucos recursos. • estratégias de diferenciação – visam a oferta de bens e/ou serviços que diferenciem o negócio dos concorrentes existentes, permitindo que a organização seja reconhecida como referencial naquilo que faz. • estratégias funcionais – estratégias estabelecidas para as áreas funcionais da organização que irão contribuir para o alcance das estratégias estabelecidas para o negócio.

6 Formulação de Estratégias de Negócios
Na formulação das estratégias do negócio é necessário que sejam realizados estudos e análises sobre os ciclos de vida dos produtos, pois estes influenciam e podem comprometer o alcance das estratégias estabelecidas. O ciclo de vida de um produto é composto por quatro etapas, sendo que o tempo de permanência em cada uma delas depende da organização, do produto, do mercado, entre outros aspectos.

7 CICLO DE VIDA DO PRODUTO

8 Formulação de Estratégias de Negócios
As quatro etapas são as seguintes: • introdução – pouco conhecimento do produto ou do negócio, custos elevados, grandes despesas com promoção / divulgação, pequenas margens de lucro; • crescimento – aumento da demanda; • maturidade – diminuição e estabilização das vendas, pressão pela redução de preço; • declínio – diminuição da demanda até a extinção. Entre os modelos existentes para a formulação de estratégias de negócios, os mais utilizados são o Modelo das Cinco Forças, ou Modelo de Porter, e a Matriz BCG.

9 Modelo de Porter – Modelo das Cinco Forças
O Modelo das Cinco Forças de Porter é um dos mais utilizados para a formulação de estratégias de negócio. As cinco forças foram definidas a partir da identificação das pressões exercidas, sobre uma organização, pelos elementos existentes no ambiente externo, mais precisamente no microambiente. Estas forças, apresentadas a seguir, devem ser analisadas de forma que a empresa tenha dados e informações suficientes para definir as estratégias que devem ser adotadas para eliminá-las ou, pelo menos, minimizá-las.

10 Modelo de Porter – Modelo das Cinco Forças
Entrantes Potenciais Poder de barganha do Fornecedor Concorrentes na Indústria Poder de barganha do Comprador Ameaça de Produtos Substitutos

11 Modelo de Porter – Modelo das Cinco Forças
• Ameaça de novos entrantes - possibilidade de novos concorrentes no âmbito de atuação da organização. Quanto maior forem as barreiras de entrada, menor será esta força. BARREIRAS DE ENTRADA - exigências existentes para a entrada novos concorrentes no setor, como por exemplo: capital inicial alto, imagem consolidada, exigência de alta tecnologia etc.

12 Modelo de Porter – Modelo das Cinco Forças
• Poder de negociação dos fornecedores - poder dos fornecedores em estabelecer preços e aumentar suas margens de lucro. Esta força aumenta à medida que diminui a quantidade de fornecedores existentes para um determinado produto. • Poder de negociação dos consumidores, clientes, usuários - poder dos clientes em exigir mais qualidade e menor preço junto às organizações. Quanto maior for a concorrência para o bem e/ou serviço oferecido, maior será esta força.

13 Modelo de Porter – Modelo das Cinco Forças
• Ameaça de produtos substitutos – existência de bens e/ou serviços que não são iguais, mas que podem substituir aqueles que são fornecidos pela empresa. Como exemplo, pode ser citada a utilização, por muitas pessoas, da margarina no lugar da manteiga. A diminuição da demanda para este produto numa determinada empresa não ocorreu devido a concorrência existente entre empresas que fabricavam manteiga, foi devido a um produto substituto.

14 Modelo de Porter – Modelo das Cinco Forças
• Rivalidade entre os concorrentes – poder exercido pela concorrência existente no setor de atuação da empresa. Esta força aumenta a medida que os concorrentes se diferenciam na oferta de bens e/ou serviços. As barreiras de saída também contribuem para intensificar esta força, pois as empresas ao terem que permanecer no setor, acabam buscando formas para se tornarem mais competitivas. BARREIRAS DE SAÍDA - exigências que devem ser cumpridas para as empresas deixarem o setor, como por exemplo: multas, dificuldade na venda de ativos (equipamentos, instalações e máquinas especializados), questões trabalhistas etc.

15 Modelo de Porter – Modelo das Cinco Forças
Após a análise das forças existentes e das pressões causadas por elas à organização, é necessário avaliar quais são os pontos fortes e fracos da instituição neste contexto, para que possam ser identificadas as oportunidades e as ameaças que existem no microambiente, também chamado de ambiente do negócio. Somente após este processo é que poderão ser estabelecidas as estratégias mais adequadas para atingir os objetivos que já foram estabelecidos pela alta-administração.

16 Matriz BCG A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação da integração da empresa nas áreas externas e internas.

17 Matriz BCG O Boston Consulting Group inicialmente desenvolveu a chamada curva da experiência que tinha como pressuposto que, devido à economia de escala, o custo de uma organização caia em percentagem constante se ela dobrasse a produção acumulada de um produto. Em seguida, foi desenvolvida a matriz de crescimento-participação do BCG, ou Matriz BCG, a partir da qual é feita a alocação dos recursos para os diversos negócios de uma organização, com uso da análise de portfólio.

18 Matriz BCG Esta matriz é construída a partir de dois vetores: um é o de participação no mercado e o outro é o da taxa de crescimento do mercado, ou seja, o primeiro representa como a organização está em relação à concorrência e o segundo está associado com a possibilidade de crescimento da organização. Do cruzamento destes dois vetores surgem quatro quadrantes, resultantes do cruzamento entre a alta ou baixa taxa de crescimento, com a alta ou baixa participação no mercado; onde devem ser distribuídos os produtos que fazem parte do portfólio da organização.

19 MATRIZ DE PORTFÓLIO (BCG)

20 Matriz BCG Cada quadrante da matriz foi associado a uma imagem para representar os produtos que se enquadram em cada situação: • Estrelas - neste quadrante são colocados os produtos que possuem grande participação no mercado e grande possibilidade de crescimento. São produtos capazes de gerar receita suficiente para o investimento necessário ao seu crescimento, e ainda contribuir para investimentos em outros produtos.

21 Matriz BCG • Vacas leiteiras - neste quadrante são colocados os produtos que possuem alta participação de mercado, mas sem perspectivas de crescimento. Estes produtos, devido a sua grande participação no mercado, geram grandes volumes de caixa, mais do que o necessário para manter a si próprio, sendo desta forma, vistos como fonte de recursos para a organização. São produtos que necessitam de pouco investimento, em função da pouca perspectiva de crescimento que possuem. e baixa possibilidade de crescimento. São produtos que não requerem

22 Matriz BCG • Pontos de interrogação - neste quadrante são colocados os produtos que possuem baixa participação no mercado e grande possibilidade de crescimento. São produtos novos, com probabilidade de sucesso, que não geram receita suficiente para o investimento necessário ao seu crescimento. Para isto, se utilizam do capital gerado pelos produtos estrelas e vacas leiteiras.

23 Matriz BCG • Cachorros - neste quadrante, também identificado como Abacaxi por alguns autores, são colocados os produtos que possuem baixa participação no mercado e baixa possibilidade de crescimento. São produtos que não requerem investimentos, pois não possuem perspectivas para a ampliação de mercado. Quando muito, geram receitas suficientes para a sua manutenção; e muitas vezes permanecem no portfólio por interesses específicos da organização.

24 Matriz BCG A construção dessa matriz parte da premissa que, para ter sucesso, uma organização precisa ter um conjunto de produtos em situações diversificadas: com participações diferentes no mercado, com ciclo de vida e taxas de crescimento diferentes. Este conjunto deve ser definido em função do equilíbrio que deve existir entre os fluxos de caixa dos produtos que o compõem, ou seja, fazer com que as “vacas leiteiras” possam compensar aqueles que necessitam de investimentos, mas geram receita insuficiente.

25 Matriz BCG A análise do portfólio de negócios da empresa, por meio da Matriz BCG, possibilita o conhecimento sobre a possível contribuição de cada produto no alcance dos objetivos organizacionais e fornece subsídios para a formulação das estratégias do negócio. A utilização da Matriz BCG, conforme recomendação da Boston Consulting Group, deve ser para um planejamento com horizonte de cinco anos, ou seja, de longo prazo; exceto quando existirem ciclos de vida de produtos inferiores a este tempo.

26 Formulação de Estratégias Funcionais
A a formulação de estratégias funcionais ocorre em decorrência da formulação das estratégias corporativas e das estratégias de negócio, mas ela também pode ser realizada visando uma melhoria específica em uma das áreas funcionais da organização, a partir da determinação da alta-administração ou do responsável pela área. As áreas funcionais que constituem uma organização podem variar em função do tipo de atividade que ela desenvolve, mas basicamente elas se constituem nas seguintes áreas: marketing, produção / operações, financeira e recursos humanos.

27 Estratégias de Marketing
As estratégias de marketing contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais estabelecidos com a definição e implementação de ações que conduzem a organização a se adaptar ou influenciar o mercado, realizadas no contexto de cada elemento que constitui o mix de marketing (4 P’s): produto, preço, praça e promoção. As estratégias de marketing devem ser adequadas ao público que a organização deseja atender, o foco principal deve ser o que os clientes esperam do produto e não o que a empresa deseja oferecer, esta diferença é que vai permitir que a organização tenha sucesso ao implementar estas estratégias.

28 Estratégias de Marketing
Estratégia de Produto Os bens e/ou serviços produzidos por uma organização são os produtos resultantes dos processos finalísticos da instituição, que são oferecidos ao mercado para aquisição, uso, consumo, atenção, entre outras finalidades; em atendimento aos desejos e necessidades existentes. A sustentabilidade e o crescimento da organização, assim como o cumprimento da sua Missão, dependem da sua capacidade em gerenciar os seus produtos no decorrer dos seus respectivos ciclos de vida, e do seu sucesso na introdução e comercialização de novos produtos.

29 Estratégias de Marketing
Estratégia de Produto A estratégia de produto na maioria das vezes é direcionada para a obtenção de um produto com valor agregado, pois desta forma a organização passa ter um diferencial. Mas antes disso, é primordial que ela tenha condições de oferecer, satisfatoriamente, o mínimo que se espera dela, ou seja, um produto que atenda aos aspectos específicos: características, nível de qualidade, marca, design e embalagem, no âmbito da necessidade do seu consumidor.

30 Estratégias de Marketing
Estratégia de Preço A estratégia de preços é utilizada pelo setor privado como um fator competitivo e de geração de renda, enquanto que para o setor público ela pode ser utilizada para a redistribuição da renda, como instrumento de equidade, como um meio para o desenvolvimento sustentável, dentre outras formas. Na formulação destas estratégias devem ser considerados o valor do bem e/ou serviço para o cliente, o custo, o tempo, o conhecimento técnico necessário, o esforço físico-mental, o local para a oferta do bem ou prestação do serviço etc.

31 Estratégias de Marketing
Estratégia de Praça A estratégia de praça deve ter como objetivo definir o melhor sistema de distribuição física para os bens e/ou serviços fornecidos pela organização. Para a formulação destas estratégias devem ser considerados como os bens e/ou serviços serão fornecidos; em que quantidade; quais os locais para a oferta; quais as diretrizes para frete, armazenamento e estoque do material necessário; entre outros aspectos.

32 Estratégias de Marketing
Estratégia de Promoção As estratégias de promoção são utilizadas para definir quais as informações sobre os bens e/ou serviços oferecidos pela organização serão fornecidas aos clientes e quais serão os meios utilizados para isso. Na formulação destas estratégias vários tipos de ferramentas podem ser utilizados, entre elas: a publicidade, a propaganda, a venda pessoal e a promoção de vendas.

33 Estratégia de Produção / Operações
As estratégias de produção / operações contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais estabelecidos com a definição e implementação de ações que conduzam a organização a produzir os bens e/ou serviços com eficiência, de forma a atender as expectativas dos clientes e obter alto padrão de desempenho. Estas estratégias, basicamente, devem ser direcionadas ao alcance de cinco objetivos de desempenho: • Qualidade – produzir bens e/ou serviços sem erros; • Rapidez - fazer em menos tempo;

34 Estratégia de Produção / Operações
• Confiabilidade – não falhar no cumprimento dos prazos estabelecidos; • Flexibilidade – ter a capacidade de mudar para atender as demandas existentes, podendo ser: flexibilidade em relação ao produto, flexibilidade no portfólio de produtos oferecidos, flexibilidade na quantidade produzida e flexibilidade de entrega; • Custos – reduzir custos, otimizar os recursos utilizados. Na formulação destas estratégias estão incluídas a definição e implementação de ações relacionadas à localização das instalações produtivas, ao layout do espaço físico utilizado pela produção, à capacidade produtiva, ao projeto de produtos etc.

35 Estratégia de Recursos Humanos
As estratégias de recursos humanos contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais estabelecidos com a definição e implementação de ações que conduzam a organização a alinhar as pessoas, e seus respectivos desempenho e competências, às estratégias do negócio e metas organizacionais. Na formulação destas estratégias deve ser considerado o desenvolvimento das pessoas que integram a organização, pois esta é uma das bases para a sustentabilidade organizacional no mercado competitivo e de recursos cada vez mais escassos.

36 Estratégia de Recursos Humanos
Este desenvolvimento deve ser estratégico, pois lida com o alcance dos objetivos; treina os trabalhadores da organização nos requisitos básicos necessários a fim de competir no mercado altamente competitivo; desenvolve competências; e dissemina cultura, valores, missão, visão, objetivos e metas da organização. Neste contexto, emerge um modelo estratégico de gestão de pessoas denominado Gestão por Competências, que visa garantir que as competências individuais estejam permanentemente gerando e sustentando as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização.

37 Estratégia de Recursos Humanos
Com vistas à melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão, a Gestão por Competências vem sendo adotada nas esferas municipal e estadual, por meio de iniciativas isoladas; e federal, por meio do Decreto Presidencial 5.707, assinado em fevereiro de 2006, que instituiu a política e as diretrizes para o desenvolvimento dos servidores públicos dos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

38 Estratégia Financeira
As estratégias financeiras contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais estabelecidos com a definição e implementação de ações que conduzam a organização a maximizar a eficiência e a eficácia da sua gestão financeira. Para as organizações privadas estas estratégias têm como principal objetivo a criação de valor aos proprietários; e para as organizações públicas sem fins lucrativos, elas contribuem para uma gestão sustentável, para a otimização de recursos e para a maximização de bens e/ou serviços ofertados a sociedade.

39 Estratégia Financeira
Na formulação destas estratégias devem ser consideradas: • as estratégias financeiras operacionais – estas estratégias visam a criação de valor por meio de políticas de preços, compras, vendas e estoques etc.; devem interagir com as estratégias de marketing e de produção; e são avaliadas por meio do crescimento das vendas e dos prazos operacionais existentes.

40 Estratégia Financeira
• as estratégias financeiras de financiamento - estas estratégias envolvem a definição da estrutura de capital demandada pelas decisões de investimento; visam as taxas de retorno exigidas pelos detentores do capital; e são avaliadas pela estrutura de capital existente (combinação entre capitais próprios e capitais de terceiros), pelo custo de capital e pelas fontes de financiamento.

41 Estratégia Financeira
• as estratégias financeiras de investimento - estas estratégias são consideradas as mais importantes decisões financeiras em uma empresa devido a sua capacidade de criação de riqueza; envolvem o processo de identificação, avaliação e seleção de alternativas para a aplicação de recursos; têm o retorno esperado como principal objetivo; e são avaliadas pelos novos investimentos e pela análise de investimentos.

42 Resumo da aula: Nesta aula foram abordados os seguintes assuntos:
– As formas de definir as principais ações pelas quais uma organização pode atuar estrategicamente em um determinado setor ou mercado. – A aplicação do Modelo das Cinco Forças de Porter e a matriz BCG na formulação de estratégias de negócios. – A diferenciação das ações que devem ser adotadas pelas diferentes áreas da organização para contribuir com o alcance das estratégias institucionais estabelecidas.