UNIDADE 2 – PARTE 2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO

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1 UNIDADE 2 – PARTE 2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO FASE 1 – DEMANDA

2 S&OP – SALES AND OPERATIONS PLANNING -
UNIDADE 2 - DEMANDA S&OP – SALES AND OPERATIONS PLANNING - PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES Base: Correia – Cap. 5 e 7

3 UNIDADE 2 - DEMANDA O que é S&OP? O S&OP é um processo de planejamento: procura identificar como a visão de determinado horizonte de futuro, juntamente com o conhecimento da situação atual, podem influenciar as decisões que estão sendo tomadas agora e que visam a determinados objetivos. É um processo de planejamento contínuo caracterizado por revisões mensais e contínuos ajustes dos planos da empresa à luz das flutuações da demanda do mercado, da disponibilidade de recursos internos e do suprimento de materiais e serviços externos.

4 S&OP UNIDADE 2 - DEMANDA Planejamento Estratégico do Negócio
Plano de desenvolvimento de novos produtos Plano Financeiro (Orçamento) Plano de vendas agregado Plano de Produção Agregado Plano de vendas detalhado Plano-Mestre de Produção (MPS)

5 UNIDADE 2 - DEMANDA Por que S&OP? O S&OP exerce uma função importante dentro do processo de gestão da empresa. Parte deste papel se refere à integração vertical entre níveis de decisão diferentes, estratégicos e operacionais, visando garantir que aquilo que foi decidido estrategicamente, com uma perspectiva de longo prazo, seja efetivamente realizado por meio das decisões operacionais. Representaria assim o elo entre as reuniões de planejamento estratégico da alta direção e as decisões gerenciais do dia a dia da produção. Outra parte se refere à integração horizontal entre decisões de mesmo nível, mas diferentes funções da empresa, como marketing, manufatura, finanças, entre outras. Deste ponto de vista, representaria também o ele de ligação entre as diferentes funções que garante que todos estejam colocando seus esforços na mesma direção.

6 UNIDADE 2 - DEMANDA Integração estratégica – marketing, manufatura, finanças e P&D A prática hoje consagrada de gestão empresarial propõe uma abordagem hierárquica para o processo de gestão estratégica, para que a empresa possa criar e manter vantagens competitivas. Este processo estabelece três níveis de estratégia: estratégia corporativa, estratégia de negócio e estratégia funcional. O nível corporativo trata de decisões que, por sua natureza, não podem ser descentralizadas sem que se corra o risco de subotimizações. Nível unidade de negócio é uma subdivisão do nível corporativo, para os casos em que a organização opere com unidades de negócios independentes, cujos respectivos planejamentos estratégicos deverão subordinar-se ao planejamento coorporativo. O nível funcional não somente consolida os requisitos funcionais demandados pela estratégia corporativa, mas também se constitui, acima de tudo, no arsenal de armas competitivas que irão transformar-se nas competências distintivas da empresa.

7 UNIDADE 2 - DEMANDA Estratégia Corporativa Estratégia do Negócio
Estratégia de Outra Função Estratégia de Manufatura Estratégia de Marketing Estratégia de Engenharia Estratégia de Finanças Unidade de Negócio COERENTES Funcional A coerência entre as diversas estratégias funcionais deve ser garantida durante o processo de formulação destas estratégias. Além da coerência interfuncional, é necessário garantir coerência intrafuncional, ou seja, entre a estratégia de determinada função, as políticas definidas para suas áreas de decisão e as várias decisões individuais que, tomadas em seu conjunto, representam a execução em si da estratégia, tendo portanto crucial importância para o entendimento dos objetivos da área de decisão, da função envolvida, do negócio e da corporação.

8 UNIDADE 2 - DEMANDA Coerência “horizontal alta” a ser conseguida por meio dos processos de formulação Coerência “vertical” a ser conseguida por meio da desagregação hierárquica Estratégia de Marketing Estratégia de Manufatura Estratégia de Financeira Estratégia de P&D Políticas das áreas de Decisão de Marketing Políticas das áreas de Decisão de Manufatura Políticas das áreas de Decisão de Finanças Políticas das áreas de Decisão de P&D Decisões de Marketing Decisões de Manufatura Decisões de Finanças Decisões de P&D Coerência “horizontal baixa” conseguida?

9 UNIDADE 2 - DEMANDA A INCOERÊNCIA
Um dos resultados práticos desta falta de coerência são decisões conflitantes que acabam comprometendo o desempenho da empresa e seu poder de competitividade. Alguns exemplos de decisões conflitantes são ilustrados a seguir: Promoção de venda, feita pela área de marketing, de produtos que ainda não foram lançados/liberados pelo setor de engenharia e desenvolvimento de produto; Quando liberados pela engenharia, os produtos requerem componentes cujos lead times não foram adequadamente considerados, comprometendo mais ainda os prazos de entrega prometidos ao mercado. Decisão do setor de manufatura de formar estoque de matéria-prima sem cobertura de capital de giro, que foi utilizado, pelo setor de finanças, para investimentos em ativos. Esforço de vendas do setor de marketing, baseado em mix de produtos desbalanceado em relação à capacidade, gerando ociosidade e atraso de entrega, por parte do setor de manufatura. Novo produto sendo desenvolvido, pelo setor de engenharia e desenvolvimento, que deverá utilizar recursos em processo de desativação pelo setor de manufatura. Ação de desenvolvimento, pelo setor de vendas/marketing, de novos mercados que geram necessidade extra de produção, que esbarra em restrições de fornecimento de componentes, não consideradas a tempo.

10 SALES & OPERATIONS PLANNING
UNIDADE 2 - DEMANDA Estratégia de Marketing Estratégia de Manufatura Estratégia de Financeira Estratégia de P&D Políticas das áreas de Decisão de Marketing Políticas das áreas de Decisão de Manufatura Políticas das áreas de Decisão de Finanças Políticas das áreas de Decisão de P&D Decisões de Marketing Decisões de Manufatura Decisões de Finanças Decisões de P&D SALES & OPERATIONS PLANNING

11 SALES & OPERATIONS PLANNING
UNIDADE 2 - DEMANDA Estratégia de Marketing Estratégia de Manufatura Estratégia de Financeira Estratégia de P&D Políticas das áreas de Decisão de Marketing Políticas das áreas de Decisão de Manufatura Políticas das áreas de Decisão de Finanças Políticas das áreas de Decisão de P&D Decisões de Marketing Decisões de Manufatura Decisões de Finanças Decisões de P&D SALES & OPERATIONS PLANNING

12 UNIDADE 2 - DEMANDA TRABALHO – Pesquisa S&OP
1 - Responder o questionário da página 197 da apostila

13 UNIDADE 2 - DEMANDA DRP – DISTRIBUTION REQUIREMENTS/RESOURCE PLANNING Ou planeamento das necessidades de distribuição, pode ser definido como a aplicação dos príncipios do MRP (Material Requirements Planning ) num ambiente de distribuição. Consegue integrar as necessidades especiais de distribuição num modelo dinâmico que inclui planos de movimentação de stocks no presente e no futuro (Lambert et al., 1998, p. 207). O MRP-II (Manufacturing Resource Planning), parte integrante dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) que atuam na manufatura, nos possibilita organizar os atendimentos a vários centros de distribuição por tratá-los como clientes, cujos pedidos alimentarão o MPS (Programa Mestre de Produção) e possibilitarão o cálculo MRP (Materials Requirements Planning). O módulo DRP (Distribution Requirements Planning) hierarquiza os pedidos de cada armazém considerando seus estoques internos e as ordens já em trânsito.

14 UNIDADE 2 - DEMANDA

15 UNIDADE 2 - DEMANDA

16 UNIDADE 2 - DEMANDA

17 UNIDADE 2 - DEMANDA TRABALHO – DRP
1 - Responder o questionário da página 286 da apostila Questões 9, 10 e 11

18 UNIDADE 2 - DEMANDA NATUREZA DO SUPRIMENTO E DA DEMANDA
Se planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e suprimento, então a natureza das decisões tomadas pra planejar e controlar uma operação produtiva dependerão tanto da natureza da demanda como da natureza do suprimento nessa operação. Incerteza no suprimento Algumas operações são razoavelmente previsíveis e usualmente correm conforme o plano. Nessas situações, a necessidade de controle é mínima. Para compreender a incerteza no suprimento, é importante considerar a incerteza de cada recurso de entrada que governa o suprimento. Incerteza de demanda Para algumas operações, a demanda é razoavelmente previsível. Geralmente no curto prazo. Em outras operações, a demanda é imprevisível, mesmo a curto prazo. Base – Slack 316 a 322

19 UNIDADE 2 - DEMANDA DEMANDA DEPENDENTE E INDEPENDENTE
Saber o que os consumidores vão querer de uma operação nunca é totalmente certo. Entretanto, algumas operações podem prever a demanda com mais acuidade que outras. Demanda dependente – demanda que é relativamente previsível devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos. Demanda de pneus é ditada pelo número planejado de carros a serem feitos O planejamento e controle de demanda dependente concentra-se nas consequências da demanda dentro da operação. O planejamento das necessidades de materiais (MRP), é uma abordagem desse tipo de demanda (dependente). Base – Slack 316 a 322

20 UNIDADE 2 - DEMANDA DEMANDA INDEPENDENTE
Planejamento e controle de demanda independente – é feita a “melhor avaliação” da demanda futura, tenta prever os recursos que possam satisfazer a essa demanda e tenta responder rapidamente se a demanda real não corresponder à prevista. O planejamento e o controle de estoque, é típico planejamento e controle de demanda independente. Demanda de pneus é largamente ditada por fatores aleatórios. Base – Slack 316 a 322

21 UNIDADE 2 - DEMANDA RESPOSTA À DEMANDA
Os conceitos de demanda dependente e independente estão aproximadamente relacionados a como a operação escolhe responder à demanda. Em condições de demanda dependente, uma operação somente vai começar o processo de produção de bens ou serviços quando for necessário. Razão P:D – Conceito Toyota P – Tempo total de processo D – Tempo de demanda Tipos de operação Fazer para estoque Fazer contra pedido Obter recursos contra pedido

22 D P P e D no planejamento e controle do tipo FAZER-PARA-ESTOQUE
UNIDADE 2 - DEMANDA Pedido Comprar Fazer Entregar D P P e D no planejamento e controle do tipo FAZER-PARA-ESTOQUE

23 D P P e D no planejamento e controle do tipo FAZER-CONTRA-PEDIDO
UNIDADE 2 - DEMANDA Pedido Comprar Fazer Entregar D P P e D no planejamento e controle do tipo FAZER-CONTRA-PEDIDO

24 UNIDADE 2 - DEMANDA Pedido Comprar Fazer Entregar D P P e D no planejamento e controle do tipo OBTER RECURSOS -CONTRA-PEDIDO

25 UNIDADE 2 - DEMANDA Pedido Comprar Fazer Peças Montar Entregar D P P e D no planejamento e controle do tipo FAZER-PARA-ESTOQUE, MONTAR-CONTRA-PEDIDO