GSI033 – GerÊncia de Projetos de Tecnologia da InformaçÃo

Apresentação em tema: "GSI033 – GerÊncia de Projetos de Tecnologia da InformaçÃo"— Transcrição da apresentação:

1 GSI033 – GerÊncia de Projetos de Tecnologia da InformaçÃo
UFU – Universidade Federal de Uberlândia FACOM – Faculdade de Computação GSI033 – GerÊncia de Projetos de Tecnologia da InformaçÃo Aulas 02 – Stakeholders e Processos Prof. William Chaves de Souza Carvalho

2 O que já vimos até agora Diferença entre projetos e operações
Divisão do projeto em fases

3 O que veremos hoje Stakeholders Tripla restrição Área de Conhecimento
Cultura Organizacional

4 Stakeholders (Partes Interessadas)
Projeto Cliente Usuário Patrocinador Executor Gerente Equipe Stakeholders: São indivíduos e organizações envolvidos e interessados no projeto Serão afetados pelo projeto Identificar e gerenciar os stakeholeders é ESSENCIAL

5 Gerenciamento dos stakeholders
Passos para o correto gerenciamento dos stakeholders: Identificá-los na iniciação do projeto: análise das partes interessadas. Avaliar seu perfil e conhecimento, quais suas necessidades, colocá-los a par da execução e mudanças no projeto, obter sua aceitação formal. O gerente do projeto deve estar atento para promover um equilíbrio entre os interesses dos stakeholders, pois ele irá: Determinar os objetivos finais do projeto. Avaliar se os requisitos podem ser atingidos com os objetivos definidos. Descobrir que, durante o projeto, os stakeholders tem interesses que podem ou não corresponder com os do projeto ou de outros stakeholders. Contribuir para esta interação com: objetivos claros do projeto, identificação de todos os stakeholders e identificação dos requisitos necessários.

6 Gerenciamento dos stakeholders
Dicas: O gerenciamento dos stakeholders é uma tarefa pró-ativa (busque soluções). Nas divergências: sempre à favor do cliente. Qualquer mudança no projeto deve ser informada ao cliente.

7 A tripla Restrição Escopo, tempo e custo, observando:
Qualidade (afetada pelo balanceamento dos três fatores acima ); Satisfação do cliente (ou dos stakeholders) Gerenciamento do projeto: priorizar os componentes da tripla restrição. Realizar um planejamento apropriado, analisar o impacto das mudanças e comprovar o sucesso do projeto. Alguma mudança ou ajuste foi feito sem estar programada? Entenda a mudança e avalie o impacto nos outros componentes antes de qualquer ação. A tripla restrição é questão de Responsabilidade Profissional: entregar o escopo dentro do prazo e custo, com os padrões de qualidade.

8 Disciplinas de GP do PMBOK
Escopo Gestão do que deve ser feito Tempo Gestão do prazo do projeto Recursos Gestão dos recursos humanos Custo Gestão dos custos do projeto Comunicação Interna e externa ao projeto Riscos Gestão dos riscos do projeto Qualidade Gestão da qualidade do projeto Aquisição Gestão das disponibilizações Integração Integração de todas as disciplinas

9 Gestão do que deve ser feito
Escopo Gestão do prazo do projeto Tempo Gestão dos recursos humanos Recursos Gestão dos custos do projeto Custo Interna e externa ao projeto Comunicação Gestão dos riscos do projeto Riscos Gestão da qualidade do projeto Qualidade Gestão das disponibilizações Aquisição Integração de todas as disciplinas Integração

10 Grupos de processos de GP do PMI
Gerência Integrada do Projeto Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

11 Áreas do Conhecimento ou Disciplinas
Comunicação Riscos Recursos Humanos Aquisições Escopo Tempo Qualidade Custos Integração

12 Iteração entre processos
Todo processo do PMBOK tem: Os processos usam conhecimento, técnicas e ferramentas de outras áreas (contabilidade, administração, economia, etc.) Entradas (insumos) Ferramentas e Técnicas Saídas (produtos)

13 Iniciação Iniciação Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto:
Reconhecimento que o projeto ou fase deve começar Momento de buscar compromisso executivo Qual a principal forma humana de expressão de compromisso? Identificar as Partes Interessadas

14 Planejamento O Planejamento:
Planejar e manter atividades para atingir objetivos do projeto e do negócio. Qual a principal saída do planejamento?

15 Execução, Monitoramento e Controle
Gerenciar pessoas e outros recursos para realização do planejamento Os processos de execução do PMI devem ser complementados por processos da Engenharia aplicada ao projeto Monitoramento e Controle: Monitorar, avaliar, controlar e tomar as ações corretivas necessárias

16 Encerramento Encerramento: Encerrar as aquisições
Encerrar o projeto ou fase Finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos, para encerrar formalmente o projeto

17 Influências Organizacionais
Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. Exemplos de organizações incluem: Empresas, agências governamentais, instituições de saúde, associações profissionais, entre outros.

18 Cultura

19 Cultura Organizacional
Conjunto de valores, crenças (o que ela acredita que deve ser feito para preservar ou atingir os seus valores) e hábitos (costumes, tradições) partilhados pelos membros de uma organização. Expressa em normas (às vezes informais), políticas e procedimentos que orientam o comportamento dos membros de uma organização direcionando-os para alcance dos objetivos organizacionais. Exemplos: padrões de comportamento, estilo de gerência, dress code, etc.

20 Componentes da Cultura Organizacional
Formais Componentes visíveis e publicamente observáveis direcionados para aspectos operacionais. Exemplos: Objetivos, missão, visão Cargos e salários Informais Componentes invisíveis e encobertos direcionados para os aspectos sociais e psicológicos. Exemplos: Relações interpessoais Forma de lidar com outros membros Valores e crenças reais da organização

21 Sistemas Organizacionais
Organizações baseadas em projetos Não tem áreas funcionais Existem vários projetos com gerentes e Equipe próprios Projetos grandes funcionam como entidades totalmente autônomas Projetos menores podem compartilhar um pool de recursos de infra-estrutura Renda vem da execução de projetos para outras organizações O gerenciamento é por projeto

22 Sistemas Organizacionais (cont.)
Organizações não baseadas em projetos: são estruturas por funções em geral, são hierárquicas e burocráticas gerenciamento de projetos é mais difícil departamentos não estão habituados a gerenciar projetos

23 Estrutura Organizacional
Organização Funcional pessoal é agrupado por especialidade, como produção, marketing, engenharia, contabilidade. os departamentos trabalham independentes Organização por Projeto Os membros da equipe geralmente são colocados juntos O gerente tem grande independência e autoridade Possuem unidades denominadas departamentos que oferecem serviços de suporte e respondem diretamente ao gerente

24 Questões?