Treinamento de Execução Caso Inbrands

Apresentação em tema: "Treinamento de Execução Caso Inbrands"— Transcrição da apresentação:

1 Treinamento de Execução Caso Inbrands
Cecrisa Treinamento de Execução Caso Inbrands 21 de Agosto de 2015

2 Agenda Histórico da Inbrands Contexto em 2012
Início do Processo de Mudança... Chegada do novo CEO em Nov/2012 Condução do PDCA Clássico! Conjunto de projetos estruturantes Principais Lições da Execução Melhorias e resultados alcançados 1

3 História da Inbrands – Portfólio atual de 9 Marcas e algumas sub-marcas
INTEGRAÇÃO E PLATAFORMA PARA AQUISIÇÕES Eficiência Rentabilidade Estruturação Processos Sinergias Centralização Back Office Padronização AQUISIÇÕES Aquisições de marcas ícones 9 marcas novas no portifólio por M&A START UP Ellus, fundada em Jun/07, como plataforma base da InBrands Capitalização inicial Entrada da Vinci Mar/08 2008 Lojas (própria + franquia) 64 328 5,1x Municípios Cobertos (Clientes Multimarcas) 1300 cidades 5400 clientes 25 Cidades 52x 2

4 Situação Qualitativa em Out/ 2012 Principais Indicadores Financeiros
Contexto em 2012 Situação Qualitativa em Out/ 2012 Caos logístico – produtos não chegavam na loja, grades furadas, ruptura, estoques fora de controle, ... Arquitetura de sistemas pouco eficiente mantendo legado das marcas originais, dificultando a visão integrada Falta de padronização de processos de Supply, Logística, TI, etc... Complexidade da estrutura societária, com 27 CNPJs ativos Falta de integração da empresa – várias culturas, e modelos de atuação coexistindo Falta de consistência nos modelos de gestão – diferentes templates de acompanhamento de resultado, “n” modelos de remuneração da força de vendas, cada marca atuando do seu jeito Ausência de informações (financeiras e operacionais de desempenho) e falta de confiança nas informações existentes – múltiplas fontes de informação, informações do sistema ajustadas de forma manual na última hora, falta de indicadores adequados de gestão. Governança pouco colaborativa – grandes diferenças de opinião e de visão do negócio entre os sócios principais, falta de confiança no management e nos parceiros Falta de direcionamento estratégico – Equipe sem um direcionamento claro do que seria o futuro, das frentes prioritárias a organizar na companhia, do proposito e plano estratégico da InBrands Principais Indicadores Financeiros Jan-Set/12 (R$ Milhôes) Receita Líquida 503 EBITDA Ajustado 33,5 Margem EBITDA +6,7% EBITDA Contábil (2,2) Lucro Líquido (49,6) 3

5 Caso Inbrands – Vídeo Michel
4

6 Principais Medidas Adotadas
Principais Medidas adotadas a partir da chegada do novo CEO (Nov/12) Principais Medidas Adotadas Diagnóstico para identificar as principais causas raiz dos problemas enfrentados (PDCA Clássico!) Fortalecimento do engajamento e motivação dos funcionários – uma empresa, uma cultura Substituição de executivos chave, mais alinhados com o novo momento da Cia Elaboração de um conjunto de Projetos Estruturantes, abordando os principais problemas identificados no diagnóstico Melhoria Eficiência Comercial Expansão canais e geografia Estruturação da Logística e Processo de Abastecimento de Lojas Estratégia do Portfólio de Marcas Eficiência no CSC Renegociação de dívidas e covenants Supply Chain/sourcing/Planej. e controle de compras   Execução, execução, execução, monitoramento e, mais uma vez, Execução! 5

7 Platform of Brands Operation
Clareza na definição do posicionamento estratégico – Plataforma de Operação de Marcas Strategic plan focused on long term value creation Long Term Value Creation Organic Growth M&A Scale Driven Cash Generation = + + Value Creation Development of sales channels Product portfolio expansion Branding (marketing, increase brand desire) Natural consolidator in the local market. Fast integration Potential new brands – expertise of operating international brands Supply chain centralized to capture cost reduction Shared services center, diluting G&A expenses Logistics management Focus on working capital management Organic Growth M&A Scale Driven Cash Generation + + Platform of Brands Operation Management model Team Culture 6

8 Os 7 Projetos Estruturantes estavam ancorados em uma lógica clara de Geração de Valor
R$ Milhões RECEITA 974 13 12 1.187 CMV 296 348 DESP COM 280 343 DGA 89 94 DEPREC 14 19 DESP FIN 34 49 CoRe 238 269 ESTOQUES 140 122 IMOBILIZ 322 320 WACC OUTROS CAPITAL 113 EBITDA Estratégia de Portfólio de Marcas Expansão de Canais e Geografia Melhoria da Eficiência Comercial Supply Chain / Sourcing Eficiência no CSC Renegociação de Dívidas e Covenants Estruturação da Logística e Processo de Abastecimento de Lojas 162 ENCARGO CAPITAL NOPAT EVA 7

9 ...e apresentados mensalmente para o Conselho de Administração
Dinâmica do Acompanhamento da Execução Cada Projeto foi devidamente Estruturado com Objetivos, Responsáveis, Prazos e Milestones Claros... ...Os milestones dos projetos eram acompanhados QUINZENALMENTE pelo CEO, com a ajuda de um PMO ...e apresentados mensalmente para o Conselho de Administração 8

10 Principais Lições da Execução
Preparar o Arcabouço e os Princípios de Gestão Uso do Ferramental Adequado Forte Comunicação e Alinhamento das Lideranças e Cultura Diagnóstico detalhado permitindo Priorização das iniciativas chave Foco nos projetos de maior impacto Adequação do Time, incluindo Substituição de executivos com baixo alinhamento Capacitação analítica do time com as novas ferramentas de gestão Visibilidade dos indicadores chave Implementação de um novo modelo de gestão baseado na Gestão por Diretrizes (GPD), incluindo Definição de objetivos, alinhados com a estratégia de longo prazo Desdobramento cuidadoso das metas Introdução de ferramentas disponíveis no mercado, e capacitação do time para usá- las Criação de um escritório de projetos (PMO) Treinamento de PDCA para toda a liderança Acompanhamento sistemático Reuniões Quinzenais de PMO (dia inteiro) Encontros mensais com liderança Alinhamento com os sócios –clareza das prioridades, objetivos e evolução Patrocínio da liderança – exemplo vem de cima Disciplina das reuniões – não desmarca de forma alguma Comunicação muito grande Envolvimento das lideranças Conquista das equipes Reuniões mensais (~200 pessoas) Aspectos culturais Incansável com desempenho Inconformado com os resultados Foco na solução dos problemas Grande exigência com o time (subir o sarrafo!) Disciplina + Liderança da Alta Gestão (Tocar o Bumbo!)! 9

11 Principais melhorias ccc
Aparelhamento de todo ferramental de desempenho da companhia Estruturação do planejamento financeiro Velocidade na apuração de dados Aumento na capacidade de gestão e planejamento da companhia. Simplificação societária (de 27 CNPJs pós aquisições para praticamente 1: Inbrands S/A) Definição/Desenvolvimento de processos (ex. calendário de desenvolvimento de coleções, todos os processos do Supply Chain, financeiro, RH, Logistica, TI, etc) Estruturação do Supply Chain (calendário de desenvolvimento de produtos, centralização da estrutura de compras e unificação de fornecedores, etc...) Estruturação do processo de facção e captura de inventivo fiscal de produção Processos de qualidade e compliance de fornecedores, desenvolvimento da metodologia de planejamento de sortimento pra todas as marcas em cada canal de venda (arvore de sortimento) e principalmente a gestão do OTB, controlando compras e associando as mesmas ao volume de vendas. Introdução de novas ferramentas e processos   Definição/Desenvolvimento de processos do CSC (ex. financeiro, RH, TI, etc) 10

12 Principais Resultados
Período de Aquisições R$ Milhões 2011 2012 2013 2014 Receita Líquida 370,8 779,9 905,9 928,5 EBITDA Ajustado (11,7) 80,7 140,4 194,1 Margem EBITDA -3% 10% 15% 21% EBITDA (4,2) 42,6 126,2 177,6 Lucro Líquido (19,8) (14,2) 36,9 33,9 +36% CAGR +24pp 11

13 Boas Práticas para Gestão da Mudança e Sucesso da Execução
O caso da Inbrands parece ter seguido o manual de boas práticas de execução! Boas Práticas para Gestão da Mudança e Sucesso da Execução ✓ Planejar com cuidado Usar a cultura organizacional a seu favor Começar pelo topo – apoio e convicção do CEO e Diretores são fundamentais Envolver os diferentes níveis da organização Criar argumentos racionais e emocionais Liderar pelo exemplo (“walk the talk”) Comunicar e engajar ativamente Adequar o modelo de gestão (incentivos, reuniões, estrutura,...) Manter disciplina rígida de acompanhamento e cobrança Medir e avaliar os resultados e adaptar os planos se necessário ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Fonte: Adaptado do Artigo “10 Principles of Leading Change Management” da Strategy & Business 12