Sistemas de Produção I Do plano do negócio à produção

Apresentação em tema: "Sistemas de Produção I Do plano do negócio à produção"— Transcrição da apresentação:

1 Sistemas de Produção I Do plano do negócio à produção
Prof. Dr. Marcelo Hoss

2 Tópicos desta aula Estratégias para atingir as metas
Estratégia de produção Objetivos competitivos Categorias de decisão Formulação e implementação da estratégia de produção Contribuição do sistema de produção

3 Estratégias para atingir as metas
Principal objetivo (longo prazo) de uma empresa é o retorno sobre seu investimento Para empresas de manufatura Fazer produtos atrativos para os clientes Vender a um preço sustentável Realizar o lucro para contribuir com o objetivo principal No passado o papel do sistema de produção foi significativo para a realização deste ciclo em empresas EUA, Japão, Alemanha (atualmente também é na China, Índia e Brasil)

4 Estratégias para atingir as metas
Até os anos 90 uma parcela significativa da indústria ainda não reconhecia o papel estratégico da produção 60 a 70% do capital está relacionado com a produção, logo esta função deveria contribuir significativamente Executivos possuem pouco conhecimento de produção, assim desenvolve-se competências de planejamento, manutenção, RH na produção de curto prazo Foco dos gestores de produção é atender metas de eficiência e produtividade de curto prazo, mas deveria também comunicar com níveis superiores sobre o ligação das decisões estratégicas com a produção

5 Estratégias para atingir as metas
Entretanto devido à grande Complexidade de manufaturar Customização do produto Volume produzido Ciclo de vida dos produtos Competição internacional É necessário entender como as decisões estratégicas afetam os investimentos e mudanças na produção no longo prazo

6 Estratégias para atingir as metas
Mas por quê? A perspectiva de tempo é longa tanto na efetivação das decisões quanto na visualização dos resultados O efeito de uma decisão quando observado é significativo Um esforço concentrado é necessário para implementar as decisões bem como suporte consistente da hierarquia superior ao longo do tempo A estratégia deve ser convincente para toda organização (em todos os níveis) aja no mesmo sentido

7 Estratégias para atingir as metas
Para uma idéia de negócio torna-se em um produto realizável é necessário desdobrar a estratégia em diferentes níveis Estratégia corporativa Estratégia do negócio A Estratégia do negócio B Estratégia do negócio C Estratégia de produção Estratégia de P&D Estratégia de mercado

8 Estratégias para atingir as metas
Estratégia corporativa Descrição geral dos negócios que deseja-se atuar, definição de qual investimento será realizado nos negócios e como será administrado Estratégia do negócio Definir missão, metas de crescimento, de retorno sobre investimento, objetivos competitivos Estratégias funcionais Descrição do papel de cada função, desdobrar os objetivos competitivos para cada função, prioridades de melhoria, alocação de recursos A estratégia de produção que orienta o desenvolvimento e operação do sistema de produção

9 Estratégia de produção
Clientes demandam mais do que baixo custo, também qualidade, entrega a tempo, etc. Para a empresa ser competitiva, o sistema de produção deve ser capaz de atender as demandas eficientemente Para isso é necessário uma estratégia de produção bem formulada e implementada Ou seja, um plano de atividades para alcançar as metas estabelecidas

10 Estratégia de produção
Conteúdo Processo Objetivos competitivos Confiabilidade Qualidade Velocidade Flexibilidade Custo Categorias de decisão Estrutura Infraestrutura Capacidade Instalações Integração Organização e RH PCP Formulação e implementação Fatores competitivos São objetivos estritamente definidos, mas básicos, nivel operacional que qualquer sistema produtivo tem como resultado para satisfazer clientes Categorias de decisão Areas e aspectos em que a empresa devem fazer decisoes para delimitar o projeto do sistema produtivo Formulação e implementação Forma como ser dará a implementacao, ou seja, detalhamento das atividades para se atingir os objetivos

11 Objetivos competitivos
Qualidade Conformidade com as expectativas do cliente (fazer as coisas certas) É fator mais visível do resultado do sistema produtivo (cliente consegue julgar facilmente) Maior satisfação com a qualidade, maior a probabilidade de retorno Qualidade também para os clientes internos (qualidade e satisfação no trabalho) Qualidade reduz custos (menos erros, menos tempo dedicado para retrabalho) Qualidade aumenta confiabilidade (maior previsibilidade da saída do sistema)

12 Objetivos competitivos
Qualidade Hospital Fábrica de automóveis Paciente recebem o tratamento mais apropriado Todos os componentes são fabricados/montados conforme as especificações O tratamento é conduzido de maneira correta O produto atende às especificações Os pacientes são consultados e mantidos informados O produto é confiável Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos O produto é atraente e sem defeitos

13 Objetivos competitivos
Velocidade Tempo transcorrido entre a requisição e o recebimento do produto/serviço Quanto mais veloz, maiores a chance da compra ocorrer O tempo de resposta aos consumidores está relacionada à Velocidade da tomada de decisão Velocidade da troca de informações Velocidade da movimentação dos materiais (baixos estoques internos) Rápida velocidade reduz riscos de produto não vendido devido mudança da demanda (previsão não tem acurácia)

14 Objetivos competitivos
Velocidade Hospital Fábrica de automóveis O tempo entre a solicitação de atendimento e sua realização é mínimo O tempo entre o pedido de um carro por um vendedor e sua entrega é mínimo O tempo para o resultado dos exames é mínimo O tempo de assistência técnica é mínimo

15 Objetivos competitivos
Confiabilidade Fazer o produto exatamente quando necessário ou ao menos quando prometido Fator só pode ser julgado após produto ter sido entregue Logo não afeta a escolha do cliente imediatamente, pois já foi comprado Mas no longo prazo, pode ser tornar-se o importante para futuras escolhas Confiabilidade reduz tempo de esperas produtivas por falta de material ou quebra de equipamentos (fornece estabilidade produtiva) Tempo extra para recuperar esperas é custo adicional (MO e máquinas ociosas sem aproveitamento)

16 Objetivos competitivos
Confiabilidade Hospital Fábrica de automóveis A proporção de consultas canceladas é mínima Entrega de veículos aos revendedores no tempo previsto Consultas realizadas no horário Entrega de peças de reposição às concessionárias no tempo previsto Os exames são entregues na data prometida

17 Objetivos competitivos
Flexibilidade Capacidade de alterar o sistema produtivo de alguma forma (o que faz, como faz ou quando faz) Flexibilidade refere-se à quatro aspectos Capacidade de introduzir ou modificar produtos/serviços (flexibilidade de produto) Capacidade de produzir grande variedade de produtos (flexibilidade de mix) Capacidade de alterar os níveis de saída para produzir diferentes quantidades (flexibilidade de volume) Capacidade de alterar os tempos de entrega dos produtos (flexibilidade de entrega) A habilidade de fazer coisas diferentes para clientes diferentes, normalmente resulta em aumento de custo

18 Objetivos competitivos
Flexibilidade Hospital Fábrica de automóveis Produto/serviço Introdução de novos tratamentos Introdução de novos modelos Mix Ampla variedade de tratamentos disponíveis Ampla variedade de opcionais disponíveis Volume Capacidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos Capacidade de se ajustar ao número de carros vendidos Entrega Capacidade de reprogramar consultas Capacidade de reprogramar as prioridades de produção

19 Objetivos competitivos
Custo Quanto menor o custo, menor poderá o preço vendido Ou cada unidade monetária reduzida dos custos, esta pode ser acrescida nos lucros Custos são: Fixos Pagamento de salários Instalações e equipamentos (compra/aluguel/substituição, conservação, operação) Variáveis Materiais para ser transformados, energia Tecnologia (compra ou desenvolvimento) Redução dos custos também pode ser alcançada pelo atingimento dos outros objetivos Alta qualidade reduz refugo e retrabalho Rápida velocidade reduz estoques (intermediários) e custo de administrativos indiretos Alta confiabilidade reduz tempos ociosos Alta flexibilidade reduz tempo de interrupção para a produção adaptar-se à demanda

20 Objetivos competitivos
Flexibilidade Hospital Fábrica de automóveis Compra de materiais Baixo Alto Custo de tecnologia e instalações Médio Custo de funcionários

21 Objetivos competitivos
Análise dos objetivos competitivos pode ser feita por uma representação polar gráfica, indicando pontos de melhoria Quanto maior a escala, maior importância Comparação entre produtos similares da mesma empresa (Fiat), também poderia ser com a concorrência. Valores obtidos a partir do ponto de vista do cliente (desejado) Comparação entre aquilo que o cliente desejaria e aquilo que ele recebe efetivamente da empresa

22 Categorias de decisão Estrutura Infraestrutura
Decisões que impactam no SP no longo prazo, categorias difíceis de serem mudadas, requerem alto investimento de capital Infraestrutura Decisões de natureza mais táticas, tomadas no processo contínuo do dia a dia, requerem menos investimento Decada 60 estrutura era considerada o mais importante, mas com as ideias da toyota, decisoes de infra se mostraram tao importante quanto as decisoes de estrutura – descrentalizacao de responsabilidade, integracao da cadeia de suprimento, just in time (baixo nivel de estoques)

23 Categorias de decisão - Estrutura
Processos de produção Tipos de processo (fluxo e tarefas x volume e variedade) Projeto Jobbing Lote Massa Contínuo Fluxo – intermitente x contínuo Tarefas – diversas e complexas x repitivas e divididas Versus Variedade – alta e baixo Volume – alto e baixo

24 Categorias de decisão - Estrutura
Processos de produção Layout (arranjo físico das operações) Posicional Funcional Celular Por produto

25 Categorias de decisão - Estrutura
Processos de produção Nível tecnológico (decisões sobre mecanização) Operações manuais Semi-automáticas Automáticas

26 Categorias de decisão - Estrutura
Capacidade Nível de capacidade que se tem para realizar determinada atividade durante um certo período de tempo Deve estar relacionada com as flutuações de demanda em termos de volume produtivo (pode estar defasada ou com sobra) Recursos que podem ser ajustados (curto ou longo prazo) Humanos: aumentar/reduzir pessoas (realocação ou contração), horas extras, turnos Tecnológico: compra ou desenvolvimento de equipamento/máquinas Terceirização/internalização: comprar ou vender capacidade (produzir fora ou dentro da empresa)

27 Categorias de decisão - Estrutura
Instalações Onde o prédio será construído? Perto do mercado consumidor? Perto dos fornecedores de matéria-prima? Qual a posição geográfica em relação ao centro de distribuição? Há questões legais permitindo a instalação (ou fiscal incentivando)? Há recursos humanos disponíveis no local? Como os processos produtivos serão dispostos no prédio?

28 Categorias de decisão - Estrutura
Integração vertical Qual posicionamento (e sua força) na cadeia de suprimento em função das atividades que a empresa realiza? Empresas integradas na cadeia: parcerias ou propriedade? Integração permite maior controle da qualidade, menores custos, menor tempo de desenvolvimento produto Produtor de MP Fabricante de material Fabricante de componente Montadora Distribuidor Revendedor Consumidor Montante Jusante Integração à

29 Categorias de decisão - Estrutura
Qualidade Definição da qualidade do produto em termos de desempenho, características, confiabilidade, durabilidade, estética, serviço, qualidade percebida, manutenção (8 dimensões de Garvin) No momento da produção Abordagem reativa (garantia que não defeitos não chegue no cliente) Controle estatístico de processo Amostragem Abordagem pró-ativa (evitar que defeito surja) Poka-yoke Projeto de experimentos Análise de modo e efeito de falha (FMEA)

30 Categorias de decisão - Estrutura
Organização e recursos humanos Decisões sobre a estrutura social da organização Definição das responsabilidades Grau de divisão das tarefas (competência associada) Realização de treinamento Rotação do trabalho Utilização de sistema de premiação Satisfação das necessidades

31 Categorias de decisão - Estrutura
Planejamento e controle da produção Ligação entre aquilo que é demandado e aquilo deve ser produzido Produção sob encomenda (Make-to-Order) Produção para estoque (Make-to-Stock) Planejamento mestre: prepara e estabelece planos de vendas e produção Prevê demanda num horizonte de 1 ano Planeja capacidade agregada semanal, identifica gargalos Planejamento de necessidade de materiais Prevê demanda num horizonte de 2-6 meses Planeja capacidade agregada semanal/diária, especifica mix de produtos e recursos a serem utilizados, libera ordem de compra de materiais Programação da produção Recebe pedidos dos cliente Programa recursos que serão utilizados na semana/dia e envia ordens de produção para chão de fábrica (mix/volume)

32 Formulação e implementação da estratégia de produção
Definir os objetivos gerais da empresa Decidir estratégias de mercado apropriadas para atender estes objetivos Investigar quais produtos se qualificam (positiva/negativamente) no mercado e como se posicionam contra a concorrência Realizar decisões sobre a estrutura Realizar decisões sobre a infraestrutura

33 Contribuição do sistema de produção
Produção pode assumir 4 papéis contribuindo para a competitividade da empresa, com as seguintes características Consultores contratados para tomar decisões estratégicas de produção, produção é reativa e deseja apenas controlar o volume produzido Ambição é seguir uma marca líder e implementar suas práticas, maior vantagem competitiva é seu capital fixo investido Investimentos na produção são revistos em função da sua congruência da estratégia de produção com a estratégia corporativa Ambição de criar vantagens competitivas de dentro da produção, percebendo novas princípios produtivos e novas tecnologias, logo a produção é envolvida nas decisões de mercado e produto (e vice-versa)

34 Leitura próxima aula A máquina que mudou o mundo (Womack e Jones, 2004), Capítulo 5 “Projetando o automóvel” A mentalidade enxuta nas empresas (Womack et al., 2004), Capítulo 6 “O caso simples”