Gestão de Mudanças.

Apresentação em tema: "Gestão de Mudanças."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Mudanças

2 Gestão de Mudanças Objetivo desta etapa:
Conhecer o papel da área de Recursos Humanos como Agente de Mudanças, segundo David Ulrich.

3 Gestão de Mudanças David Ulrich identifica três tipos de resposta de uma empresa à mudança : Mudança de iniciativa Mudança de processos Mudanças culturais

4 Mudança de iniciativa Se concentram na implementação de novos programas, projetos ou procedimentos. Tais iniciativas ocorrem anualmente na maioria das empresas. Exemplos: - implementação de uma nova estrutura organizacional, novas alternativas de atendimento ao cliente, campanha de melhoria da qualidade ou programa de redução de custos.

5 Mudança de iniciativa Mediante o planejamento estratégico, iniciativas específicas são identificadas como necessárias e implementadas como parte de um processo evolutivo de gerenciamento e aperfeiçoamento. As mudanças de iniciativas são importantes pois reabastecem a empresa com novas idéias, percepções e abordagens.

6 Mudanças de processo Concentram-se nas maneiras pelas quais o trabalho é executado. As empresas inicialmente identificam os principais processos e, em seguida, tentam aprimorá-los mediante a simplificação do trabalho, avaliações do valor adicionado e outros esforços de reengenharia. Os aperfeiçoamentos de processos redefinem a infra-estrutura da empresa.

7 Mudanças culturais Ocorrem em uma empresa quando se reconceituam os métodos fundamentais de negociar. A identidade da empresa é transformada tanto para funcionários quanto para clientes. Mudanças culturais permeiam a alma e a mente da organização. Mudam a forma como a organização pensa e percebe a si mesma.

8 Mudanças culturais David Ulrich propõe que a mudança cultural deve ter um plano de ação estruturado. Para ele, os 7 fatores chave para o sucesso desse plano são: 1 – Condução da mudança: identificar um patrocinador para tentativa de mudança de cultura.

9 Mudanças culturais 2 – Criação de uma necessidade comum: garantir que a justificativa para a mudança de cultura esteja amarrada a resultados em empresariais e que haja razão clara e articulada para uma tentativa de mudança de cultura (em outras palavras, criar um senso de urgência). 3 – Modelagem de uma visão: articular os resultados desejados da mudança de cultura.(ou diz Kotter, desenvolvimento de uma visão estratégica).

10 Mudanças culturais 4 – Mobilização do envolvimento: identificar apostadores-chave que precisam aceitar a cultura desejada (criar uma coalizão administrativa) 5 – Mudança de sistemas e estruturas: reajustar e refazer as práticas de RH para que sejam consistentes com a cultura desejada.

11 Mudanças culturais 6 – Monitoração do progresso: acompanhar e avaliar a nova cultura (inclui a realização de conquistas de curto prazo ). 7 – Manutenção da mudança: tomar medidas específicas, definir responsabilidades e cronogramas e integrar atividades multidirecionais (consolidação dos ganhos de produção e mais mudanças).

12 O RH como Agente da Mudança
Os profissionais de RH elaboram a capacidade de uma empresa operar os três tipos de mudança, pois garantem que: - as iniciativas sejam definidas, desenvolvidas e liberadas de maneira oportuna. - os processos sejam interrompidos, iniciados e simplificados. valores fundamentais na organização sejam debatidos e devidamente adaptados à transformação das condições dos negócios.

13 O RH como Agente da Mudança
O sucesso do RH como Agente da Mudança depende de que ele consiga substituir a resistência pela resolução, o planejamento pelos resultados e o medo da mudança pelo entusiasmo em relação às suas possibilidades. Com o apoio do RH é mais fácil as empresas conseguirem êxito nos três tipos de mudança.

14 O RH como Agente da Mudança
Os profissionais de RH como Agentes da Mudança não conduzem a mudança, mas devem ser capazes de fazer com que ela se realize. Ao identificar e definir o que é necessário para a mudança se realizar, os profissionais de RH podem liderar as equipes através das etapas de aumento da capacidade de mudança. Seu trabalho está focado na fomentação da discussão. Não levam respostas e soluções aos grupos, e sim perguntas que os estimulem encontrar as respostas.

15 O RH como Agente da Mudança
Um erro freqüentemente cometido pelos profissionais de RH como agentes da mudança é crer que precisam ser donos de todas as ações para fazer a mudança acontecer. A sua primeira tarefa como agente da mudança é orientar os encarregados de efetuá-la para que adotem medidas inteligentes.

16 O RH como Agente da Mudança
Os profissionais de RH que procuram mudar a cultura de uma empresa defrontam com um difícil desafio: caso existam, são poucas as empresas maduras que tiveram sucesso em passar por uma mudança total de cultura. David Ulrich apresenta cinco passos que refletem a essência do papel do profissional de RH no sucesso da mudança de cultura:

17 O RH e Mudança de Cultura
1 – Definir e esclarecer o conceito de mudança de cultura; 2 – Formular por que a mudança de cultura é fundamental para o sucesso da empresa; 3 – Definir um processo para avaliar a cultura corrente, a cultura futura desejada e a divergência entre as duas;

18 O RH e Mudança de Cultura
4 – Identificar abordagens alternativas para gerar mudança de cultura; 5 – Elaborar um plano de ação que integre as múltiplas abordagens da mudança de cultura.

19 O RH e Mudança de Cultura
A mudança de cultura deve adicionar valor aos clientes de uma empresa, ou seja, deve melhorar a posição competitiva de uma empresa no mercado pela alteração de sua identidade em consonância com as necessidades do cliente. Profissionais de RH que conseguem realizar mudanças de cultura são mais valorizados Existe hoje a expectativa de que o RH deve comandar essa mudança.

20 O RH e Mudança de Cultura
Por desempenhar um papel central e crítico na mudança de cultura, os profissionais de RH devem desenvolver novas competências e compromissos. As práticas tradicionais de RH (como contratação, treinamento, gestão do desempenho) devem ser complementadas por práticas que garantam a mudança de cultura. Quando os profissionais de RH concebem e conduzem a mudança de cultura, ajudam as empresas a realizar a transformação.

21 Gestão de Mudanças - Metas
Os gerentes de linha devem se responsabilizar pela realização das seguintes metas: Ajustar a cultura interna à desejada identidade de mercado. Compreender o processo para a criação de uma mentalidade comum. Possuir um modelo de mudança que seja utilizado em toda a empresa. Manter a pressão sobre a empresa para que esta reaja à mudança. Mesmo em meio à criação de novas estratégias.

22 Gestão de Mudanças - Metas
Os profissionais de RH desempenham um papel crítico como agentes da mudança, quando exercem as seguintes funções: Liderar a transformação, realizando-a primeiro na função de RH. Servir como um catalisador para e da mudança e um projetista de sistemas de mudança. Utilizar a lista de checagem do piloto para a mudança em conjunto com os gerentes de linha.

23 Gestão de Mudanças “Mediante a compreensão da teoria e a aplicação das ferramentas de mudança (empowerment, dowsinzing, reengenharia, reestruturação, etc) , os profissionais de RH e os gerentes de linha podem começar a encará-la como uma amiga, e não como inimiga; como uma oportunidade, e não como um risco; como uma vantagem competitiva, e não como um obstáculo; e como uma fonte de valor, e não um obstáculo.”