Aula 7, 8 e 9: Fatores e dimensões do clima Organizacional

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1 Aula 7, 8 e 9: Fatores e dimensões do clima Organizacional
Os novos agentes de mudança

2 Os novos agentes de mudança
O ritmo atual de transformação é estonteante, devido à globalização demandas do consumidor, inovações tecnológicas e acesso à informação. Muitas transformações não podem ser previstas, antecipadas ou controladas. Os vencedores terão que adaptar-se, aprender e reagir. Os perdedores tentarão controlar e mudar as mudanças em vez de reagir a elas.

3 Os novos agentes da mudança
3 tipos de respostas às mudanças: 1. mudanças de iniciativa – implementam novos programas, projetos ou procedimentos (ex.Novas estruturas organizacionais, alternativas de atendimento ao cliente, programa de qualidade e redução de custos), podem acontecer anualmente (plan.estrat.). Novas ideias, percepções e abordagens

4 Os novos agentes da mudança
2. mudanças de processos - identificar os principais processos e tentar aprimorá-los mediante simplificação (reengenharia). Redefinir a infra-estrutura 3. mudanças culturais – reconceitua os métodos de negociar. A identidade da empresa é transformada, forma como a empresa pensa e percebe a si(valores)

5 Os novos agentes da mudança
Profissionais de RH (agentes de mudanças) operam os três tipos de mudanças: Iniciativas sejam definidas, desenvolvidas e liberadas; Processos sejam interrompidos, simplificados e alterados Valores da organização sejam debatidos e adaptados às transformações das condições dos negócios

6 Os novos agentes da mudança
Pode ser fácil a aceitação intelectual das mudanças, mas os esforços práticos são difíceis! O sucesso do RH como agente de mudança depende que ele consiga substituir: Resistência pela resolução; planejamento pelos resultados e medo da mudança pelo entusiasmo de suas possibilidades

7 Desafios ao sucesso da mudança
Uma efetiva mudança, mesmo na vida pessoal, nem sempre é concretizada e realizada.

8 Desafios ao sucesso da mudança
Motivos que impedem a mudança: 1. Não estão amarradas com a estratégia; 2. São vistas como moda ou remédio rápido; 3. A perspectiva é de curto prazo; 4. As realidades políticas sabotam a mudança; 5. Grandes expectativas Vs sucessos simples; 6. Os projetos de mudanças são inflexíveis;

9 Desafios ao sucesso da mudança
7. Falta de liderança quanto à mudança; 8. Falta de resultados mensuráveis, tangíveis; 9. Medo do desconhecido; 10. Incapacidade de mobilizar o envolvimento que sustente a mudança.

10 Desafios ao sucesso da mudança
Muitas organizações desejam mudar, mas poucas são capazes de realizar a mudança Profissionais de RH: converter os desejos de mudança em competência, identificando os desafios responsáveis pelo sucesso da mudança

11 Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança
Cerca de 25% das iniciativas de mudanças são avaliadas como bem sucedidas

12 Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança
Profissionais do RH como agentes de mudanças devem adotar os seguintes passos: 1º Passo: Identificar fatores-chaves para o sucesso na formação da capacidade para mudança – esses fatores são classificados de acordo com o tipo de mudança almejado

13 Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança
RH precisa transformar o conhecimento sobre mudança em know-how para a realização da mudança. Converter os fatores-chaves da mudança em planos de ação. 1º passo é possuir um modelo de plano de ação claro. *(Ver quadro 6.3, p.200)

14 Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança
7 fatores chaves para o sucesso da mudança 1. Condução da mudança: Quem é o responsável? 2. Criação de uma necessidade comum: por que realizá-la? 3. Modelagem de uma visão: Como será quando a tivermos realizado?

15 Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança
4. Mobilização do envolvimento: quem precisa ser envolvido? 5. Modificação de sistemas e estruturas: como ela será institucionalizada? 6. Monitoração do progresso: como ela será medida? 7. Manutenção da mudança: como fazer para que ela seja iniciada e dure?

16 Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança
2º Passo: Definir a medida na qual os fatores-chave para o sucesso estão sendo controlados – converter os setes fatores chaves de um exercício em uma ferramenta gerencial. Considerar como uma ‘lista de conferência de piloto’, esses fatores de sucesso da mudança devem ser controlados em toda iniciativa ou esforço de mudança

17 Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança
Profissionais do RH devem fazer com que a mudança realize. Os membros da equipe devem saber: quem está patrocinando e quem é o responsável pela iniciativa e conhecer os parâmetros a serem utilizados para monitorar a iniciativa e dos demais 5 fatores

18 Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança
Caracterização relativas à capacidade de mudança: 1. Condução da mudança: em que medida a mudança possui um claro defensor ou líder que a apoiará? 2. Criação de uma necessidade: em que medida as pessoas essenciais ao sucesso da mudança sentem uma necessidade de mudança que excede a resistência a ela?

19 Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança
3. Modelagem de uma visão: em que medida conhecemos os resultados desejados com a mudança? 4. Mobilização do envolvimento: em que medidas as pessoas estão envolvidas com os resultados chaves da mudança? 5. Mudança de sistemas e estruturas: em que medida conseguimos institucionalizar as mudanças por meio dos sistemas e estruturas?

20 Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança
6. Monitoração do Progresso: em que medida os indicadores são adequados para acompanhar nosso avanço no esforço da mudança? 7. Manutenção da mudança: em que medida dispomos de um plano de ação para conseguir que a mudança aconteça?

21 Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança
A probabilidade de implementação de uma iniciativa aumenta quando esses setes fatores de sucesso são avaliados, caracterizados e discutidos

22 Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança
3º Passo: Identificar as atividades de aprimoramento para cada fator de sucesso – nesse momento, o RH pode auxiliar o grupo a identificar atividades que melhorem o desempenho nos fatores que receberam uma cotação baixa. As perguntas apresentadas acima podem ser utilizadas para discutir planos de ação para cada um dos setes fatores de sucesso

23 Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança
4º passo: encarar os sete fatores-chaves como um processo que se repete, e não apenas como um fato isolado – à medida que o trabalho se transforma, perceber que o trabalho necessário para cada um dos setes valores está evoluindo (quadro 6-5, p.206)

24 Resumo da iniciativa e processo: formar a capacidade para mudança
Os profissionais do RH podem ser agentes da mudança quando aplicam sistematicamente um processo de mudança às iniciativas e processos empresariais

25 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
Mudança transformadora lida com a identidade, valores e cultura de um empresa, diferente de iniciativas de mudanças Ela é conhecida como renovação, reinvenção, transformação e reengenharia. São mudanças profundas, pois valores, crenças e premissas profundamente arraigados são contestados e modificados

26 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
São poucas as empresas maduras que tiveram sucesso em passar por uma mudança total de cultura

27 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
5 passos refletem os passos do profissional do RH no sucesso da mudança da cultura: 1º Passo: Definir o conceito de mudança de cultura – compreender a cultura de uma organização requer o discernimento sobre a mentalidade comum dos indivíduos dessa organização, ou seja, os pensamentos automáticos desses indivíduos

28 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
Esses pensamentos levam os indivíduos a agirem e pensarem sem consciência, esse modo automático de agir é o “o jeito que as coisas são feitas”

29 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
Pensamentos automáticos podem estar encravados em 4 processos organizacionais 1. fluxo de trabalho – como o trabalho é distribuído e executado dentro da empresa; 2. fluxo de comunicação informação – como a informação é gerada e divulgada dentro da organização;

30 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
3. fluxo de decisão/autoridade – como as decisões são tomadas e onde reside a autoridade na organização; 4. fluxo de recursos humanos – como as pessoas são tratadas na organização

31 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
A mentalidade comum concernente a cada um desses 4 processos origina-se da informação e do comportamento. A informação oferece dados aos pensamentos automáticos. As informações podem provir de uma variedade de fontes, indo desde os sistemas formais do RH a discussões informais com companheiros de trabalho

32 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
Quanto mais verossímil e consistente a informação, mais a mentalidade será comum Comportamento consistente decorre de uma mentalidade comum Ação para mudar o comportamento decorre mediante práticas formais ou informais de RH

33 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
A mentalidade comum pode existir em diferentes níveis de uma organização (divisão, unidade, função, etc). Pode ser comum no interior da empresa, entre funcionários, quanto fora de, ente funcionários, clientes e fornecedores Embora difícil, uma mentalidade comum pode ser alterada, mediante a informação e o comportamento

34 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
Uma mentalidade comum é o compromisso de funcionários e demais envolvidos com o pensamento e ação das necessidades e valores da organização Para mudar uma mentalidade comum os executivos precisam emitir novos sinais de informação e alterar o comportamento dos funcionários

35 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
2º passo: explicar por que a mudança de cultura é fundamental para o sucesso da empresa – quanto mais uma cultura é partilhada, mais provável é o sucesso da empresa. No entanto, uma sólida cultura não é garantia de bom desempenho, é necessário que haja uma cultura correta

36 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
As empresas podem concentrar suas culturas na manutenção de suas tradições em vez de mudança para novas normas Para o bom desempenho, é preciso que a organização seja voltada para a renovação, mudança e criação de novas culturas

37 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
A unidade cultura afeta o desempenho porque chama a atenção dos funcionários nas questões corretas Quando a cultura de uma empresa se ajusta às expectativas de seus clientes, seus funcionários se concentram nas questões corretas e o desempenho comercial melhorará

38 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
A melhor cultura para uma organização também dependerá de sua área de atuação Uma unidade cultural sólida fornece impressões pelas quais clientes, fornecedores, funcionários e investidores identificam uma organização e conferem a ela reconhecimento e aceitação no mercado

39 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
Esses diferenciadores culturais também têm sido chamados de diferenciais de marca: Ex.: Apple – simples fácil e amigável Bull – desafiadora Fujitsu – japonesa, confiável, múltiplas atividades IBM – escolha segura, provada e verdadeira Microsoft – criativa, fácil de usar e bem-sucedida

40 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
Impressões digitais culturais propiciam aos funcionários sentido de orgulho pelo modo como trabalham para suas empresas No mercado competitivo, pode-se copiar a tecnologia, os sistemas, os produtos, mas não a digital cultural que é a fonte de diferenciação da organização (identidade)

41 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
Premissa para a mudança da cultura: antigos hábitos não são novos hábitos. Se as empresas existissem em um mundo estático, as culturas poderiam ser constituídas e formalizadas. No entanto, as empresas existem em um mundo cada vez mais complexo e dinâmico, por isso as empresas que possuem culturas que correspondia a antigas necessidades do mercado devem da lugar a culturas que reflitam tendências atuais do mercado

42 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
O maior desafio das culturas empresariais atuais está em sua constante adaptação à transformação do negócio Velhos padrões de trabalhos (mais familiares e aceitos pelos funcionários) devem ser substituídos por novos padrões de trabalhos mais adequados à atual realidade do mercado

43 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
3º passo: definir um processo para avaliar a cultura corrente, a cultura futura desejada e a divergência entre as duas – para avaliar o grau em que uma mentalidade é comum, pode-se seguir quatro etapas: 1- peça para um grupo de funcionários responder a essa questão: quais as 3 maiores coisas pelas quais desejamos ser conhecidos pelos nossos clientes?

44 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
2 – agrupe as respostas similares 3 – pergunte para os clientes: pelo que você gostaria que seu fornecedor fosse conhecido? 4- compare as reposta para essas perguntas dentro e fora da empresa

45 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
Esse exercício examina a mentalidade comum a funcionários e clientes e se existem lacunas entre a cultura presente e a cultura desejada Cultura desejada: pelo os consumidores desejam que empresa seja conhecida Obs.: pode haver divergência entre os funcionários e entre os clientes

46 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
4º Passo: identificar abordagens alternativas para gerar mudança de cultura – depois de analisada a antiga mentalidade e identificada as divergências, pode-se criar uma nova mentalidade. Através de estudos, pode-se distinguir três tipos de mudança de cultura, são elas:

47 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
De cima para baixo – ordem Esta mudança cultural é dirigida da cúpula da organização para baixo. São patrocinados pelos executivos seniores e implementadas por meio de diversos processos de RH e, então, despejadas por toda a organização.

48 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
O desafio para essas iniciativas é que são frequentemente vistos como acontecimentos isolados (os programas do RH) por um certo período, mas não se convertem inteiramente a ela.

49 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
Horizontal – reengenharia de processo A reengenharia de processos examina como o trabalho é realizado e melhora sistematicamente os processos de trabalho agilizando as operações, fomentando a automação, reduzindo redundância e melhorando a mira entre o fluxo do trabalho e os clientes

50 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
Essa abordagem pressupõe que quando os processos são examinados e reformulados, os novos trarão consigo uma nova cultura e mentalidade. Sua vantagem é que a mudança se torna relativamente permanente, resultados comerciais, novas informações ao funcionários e novo comportamento dele

51 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
A desvantagem da melhoria de processo é que demanda grande tempo para se concluída, alem de exigir considerável atenção gerencial Essas iniciativas muitas vezes se baseiam em técnicos especialistas (consultores externos) que possuem habilidades técnicas para mapear um processo e melhorá-lo

52 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
De baixo para cima – empowerment A mudança de cultura desejada é traduzida em ação do funcionário. Abordagens bem sucedidas são elaboradas segundo o princípio ‘nenhuma censura’, ou seja, o funcionário que identificar um problema não pode censurar outro ou se queixar do problema, mas deve agir para resolvê-lo

53 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
Tentativas de empowerment são mais do que sistemas de sugestões nos quais os funcionários apresentam propostas aleatórias de alternativas. São conjuntos integrados de atividades que delegam por aos funcionários para agirem com base na nova cultura

54 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
5º passo: elaborar um plano de ação que integre as múltiplas abordagens da mudança de cultura – os executivos que atuam para mudar culturas podem partir de qualquer uma das três abordagens, mas precisam aprender a utilizar as outras duas, adotando assim uma abordagem holística para incluir a nova mentalidade desejada

55 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
Para elaborar um plano de ação para implementar a mudança cultural, deve-se considerar os setes fatores chaves para o sucesso: 1. condução da mudança: identificar um patrocinador para a mudança cultural; 2. criação de uma necessidade comum: garantir que a justificativa para a mudança cultural seja amarrada a resultados empresariais

56 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
3. modelagem de uma visão: articular resultados desejados da mudança de cultura; 4. mobilização do envolvimento: identificar apostadores-chaves que precisam aceitar a cultura desejada; 5. mudança de sistemas e estruturas: refazer práticas de RH para que sejam consistentes com a cultura desejada

57 Mudança de cultura: mudar a mentalidade
6.monitoração do progresso: acompanhar e avaliar a nova cultura 7.manutenção da mudança: tomar medidas específicas, definir responsabilidades e cronogramas e integrar atividades multidirecionadas

58 Resumo: Lições aprendidas sobre a mudança de cultura
1. A mudança de cultura deve adicionar valor aos clientes de uma empresa (clientes devem ter uma nova imagem da empresa) 2. há diversas maneiras de se realizar a mudança da cultura e deve-se aproveitá-la. Pode ser de cima p/ baixo, baixo p/ cima e na horizontalidade

59 Resumo: Lições aprendidas sobre a mudança de cultura
3. Mudança cultural possui mais mitos que verdades (ex. fundamental envolvimento do diretor). A cultura pode ser alterada pela atenção gerencial à nova cultura desejada 4. profissionais do RH podem desempenhar papel central e crítico na mudança de cultura. Empresas que valorizam RH têm mais chance de mudar a cultura

60 Resumo: Lições aprendidas sobre a mudança de cultura
5. A gestão da mudança de cultura se tornou um pré-requisito dos profissionais de RH. As práticas tradicionais (contratação, treinamento, desempenho, etc) devem ser complementadas por práticas que garantam a mudança de cultura 6. Mudança de cultura pode ocorrer e de fato ocorre. Ela é importante e pode ser definida.

61 Profissionais de RH como agentes de mudança
Profissionais de Rh como agentes de mudança precisam dominar 4 propostas: 1. Catalisador, defensor e patrocinador – a mudança de cultura deve estar presente em toda discussão gerencial, procurando manter concentrada a atenção dos executivos na mudança

62 Profissionais de RH como agentes de mudança
2. Facilitador – RH deve ajudar a facilitar a mudança com ações práticas (ex. apoio externo, transição interna a autoridade gerencial) 3. Projetista – práticas antigas são redefinidas conforme a proposta da nova cultura com práticas de RH inovadoras e estimulantes

63 Profissionais de RH como agentes de mudança
4. Demonstrador – profissionais do RH que assessoram a mudança de cultura precisam demonstrar a mudança em sua própria função. Ver resumo p

64 Resumo elaborado por Fabrício Diniz Pinto do livro:
ULRICH, Dave. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, (p )