ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES

Apresentação em tema: "ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES"— Transcrição da apresentação:

1 ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES
Estrutura Comum de Avaliação nas Administrações Públicas da União Europeia - Instrumento de mudança - ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES Gabinete para a Inovação e a Qualidade

2 1ª Parte: Abordagem geral da mudança e da resistência à mudança
2ª Parte: Abordagem da resistência no contexto da introdução da CAF 1ª Parte: Abordagem geral da mudança e da resistência à mudança - Fátima Correia 2ª Parte: Abordagem da resistência no contexto da introdução da CAF - Ana Costa

3 Implementar programas de Qualidade na Administração Publica
A CAF faz parte da introdução de um Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho, que tem por objectivos: Modernizar Inovar A CAF faz parte da introdução de um Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho, que tem por objectivos: Modernizar Inovar Implementar programas de qualidade na Administração Publica Os actuais esforços de modernização na Administração Publica remetem para uma crescente preocupação com as necessidades explicitas e implícitas do cidadão. Foi sendo introduzida uma cultura de serviço publico com a assunção de conceitos de: Fiabilidade do produto fornecido Cumprimento de prazos Informação correcta e fidedigna Atendimento personalizado Inovação de processos, etc Implementar programas de Qualidade na Administração Publica

4 A CAF é um modelo de auto-avaliação que implica uma mudança organizacional

5 Porquê mudar? Do ponto de vista organizacional: Inovação tecnológica
Causas externas Inovação tecnológica Inter-relação Organização/cidadão Envolvente Porquê a necessidade de mudar? Do ponto de vista organizacional existem forças de pressão externas que impelem os organismos para a mudança, tais como: Inovação tecnológica Maior inter-relação entre a Organização/cidadão Pressões da envolvente externa da própria sociedade no sentido de uma maior eficiência e eficácia na resposta No que respeita ás pressões ou causas internas: O surgimento de novas competências e novas motivações no interior do organismo aumentam o nível de exigências dos colaboradores A introdução de uma visão estratégica em que as organizações, por sua vez, antecipam a mudança e o desenvolvimento e influenciam as orientações dos governos e as organizações supranacionais Causas internas Novas competências/novas motivações Visão estratégica

6 É CONSENSUAL O RECONHECIMENTO DA NECESSIDADE DE MUDANÇA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
PORQUE RESISTIMOS? Todos reconhecemos que é consensual a necessidade de mudança na administração publica Então..... Porque resistimos?

7 Adesão à Mudança Estima-se que aderem com um nível de motivação:
3% Forte 13% Moderada 34% Seguidores primários 34% Seguidores secundários 16% Retardatários Segundo investigadores do fenómeno mudança e resistência á mudança estima-se que aderem á mudança com um nível de motivação: Forte – 3% Moderada – 13% São seguidores primários 34% - tem a ver com aquele género de colaboradores em que a motivação para a mudança é fraca. Embora não possam ser considerados verdadeiramente fechados á mudança, não se empenham, contudo, com uma atitude pró-activa no processo, pelo que necessitam de uma liderança sustentada numa orientação para o envolvimento, ao longo de todo o processo de implementação de mudança. Os seguidores secundários que se estimam, igualmente, em 34% dizem respeito aos colaboradores de motivação igualmente fraca e que não são muito propensos ou muito abertos a situações de mudança. Destes, uns aderem quando constatam que uma grande parte dos outros colaboradores estão envolvidos; outros há, que aderem, após uma certa maturação da ideia de mudança e a reconhecem como necessária. Por último, temos o grupo dos retardatários que se estima em 16%. São os principais opositores á mudança. Por conseguinte, constituem os verdadeiros resistentes, isto é, mesmo depois de constatarem que a grande maioria dos outros estão envolvidos com a mudança persistem, contudo, numa atitude de certa oposição e de resistência e só muito tardiamente aderem, quando se confrontam sem outra alternativa.

8 PRESSUPOSTOS DA RESISTÊNCIA
1) CONSIDERA-SE QUE A RESISTÊNCIA É: Natural, generalizada a qualquer processo de mudança 2) A RESISTÊNCIA PODERÁ DIMINUIR SE: A mudança deixar de ser percebida como ameaçadora Os colaboradores estiverem envolvidos Os colaboradores perceberem a mudança como benéfica Ao falarmos de adesão á mudança está implícito o fenómeno inverso que tem a ver com a resistência á mudança, que pode assumir uma componente mais activa ou mais passiva. Considera-se por um lado, que a resistência é natural e generalizada a qualquer processo de mudança. Por outro lado, a resistência poderá diminuir se a mudança deixar de ser percebida como ameaçadora Se os colaboradores estiverem envolvidos Se os mesmos colaboradores perceberem a mudança como benéfica. A força de oposição á mudança encontra-se normalmente associada à dimensão da mesma. Assim quanto maior a dimensão a mudança, maiores são as resistências. No geral, podemos considerar que a mudança é geradora de ansiedade, porque poderá implicar mudanças substanciais para o colaborador ou, quando muito, a pessoa enfrenta um medo do desconhecido – o receio face ao futuro – que ameaça o equilíbrio individual.

9 DEFINIÇÕES DE RESISTÊNCIA
“Comportamento que tem a intenção de proteger o indivíduo dos efeitos da real ou imaginária mudança” (Alvin Zander) “Conduta que tem a intenção de manter o status quo, face às pressões que são feitas para o alterar” (Zalteman & Duncan) Das várias definições de investigadores do fenómeno da “mudança e resistência à mudança”, destacamos as seguintes: “Comportamento que tem a intenção de proteger o indivíduo dos efeitos da real ou imaginária mudança” (Alvin Zander) “Conduta que tem a intenção de manter o status quo, face às pressões que são feitas para o alterar” (Zalteman & Duncan)

10 Principais causas da resistência
A nível individual A nível dos grupos (formais e informais) A nível organizacional Podemos considerar as causas da resistência a 3 níveis: A nível individual A nível dos grupos (formais e informais) A nível organizacional

11 Impacto da situação de mudança na Personalidade
A resistência assume uma componente: a. Cognitiva (crenças, valores) b. Emocional (ansiedade, frustração) c. Comportamental (reacção de oposição, e/ou de evitamento) Antes de nos referirmos às causas individuais da resistência convém salientar que a situação de mudança tem um impacto na personalidade do indivíduo. Assim a resistência assume uma componente: Cognitiva porque traduz a percepção de uma ameaça contra as crenças e valores do indivíduo Uma componente emocional porque á sentida uma agressão ou ameaça, que gera ansiedade e frustração E uma componente comportamental uma vez que o indivíduo age e comporta-se de forma a resistir ou a reagir á mudança

12 Principais causas da resistência (1) A NÍVEL INDIVIDUAL
A resistência é um fenómeno individual porque implica: Nova adaptação Mobilização de energias para a mudança Alteração no status quo do indivíduo Alteração da identidade profissional Receio em relação ao futuro Alteração nas redes formais e informais de comunicação Considera-se a resistência um fenómeno individual, porque implica: Uma nova adaptação A mobilização de energias para a mudança Uma alteração no status quo do indivíduo Poderá implicar uma alteração na sua identidade profissional Poderá suscitar, no colaborador, receios quanto ao futuro E poderá provocar uma alteração nas redes formais e informais de comunicação, entre outros

13 Principais causas da resistência (continuação) (2) A NÍVEL DOS GRUPOS
Formais Grupos associativos, estatutários e corporativistas Informais Líderes Normas de grupo Cultura do grupo Rotinas Os grupos, tanto formais como informais poderão ser agentes mais ou menos activos na resistência á mudança. Quanto aos grupos formais referimos os grupos associativos, estatutários e corporativistas. No que respeita aos grupos informais há que considerar a importância: - Do líder ou lideres do grupo, que poderão exercer uma forte contracorrente no processo de mudança, uma vez que eles possuem, não só força pessoal, mas a capacidade para mobilizar os outros na mesma direcção. - a importância das normas e da cultura próprias do grupo e ainda as rotinas existentes. É de referir que: O indivíduo é condicionado pelas normas e valores de funcionamento dos seus grupos de pertença, que exercem, sobre ele, uma influência normativa – o indivíduo internaliza, de forma inconsciente, as normas de conduta do grupo, sob pena de não ser aceite ou de sofrer sanções.

14 Cultura organizacional Valores Estereótipos
Principais causas da resistência (continuação) (3) A NÍVEL ORGANIZACIONAL Cultura organizacional Valores Estereótipos Redes de influência e de poder A nível organizacional a resistência tem a ver essencialmente com: A cultura organizacional Os valores Os estereótipos As redes de influência e de poder

15 MANIFESTAÇÕES DA RESISTÊNCIA
Adopção de condutas informais Recriminações múltiplas Conflitos laborais Lentidão na execução de tarefas (dependência excessiva da hierarquia ou zelo excessivo) Bloqueio parcial da informação Recusa de formação Criação de rumores Desenvolvimento de manifestações colectivas Absentismo Acidentes de trabalho  Das várias manifestações de resistência, salientamos as seguintes: 1) Adopção de condutas informais – elas resultam da falta de definição das atitudes e comportamentos requeridos. Funcionam como contra-poder e poderão pôr em causa o funcionamento do sistema de mudança. 2)     Recriminações múltiplas – é o modo de expressão mais comum. Tem como consequência a criação de um mau ambiente de trabalho, que por sua vez se reflecte na produtividade e na qualidade dos serviços fornecidos. 3)     Conflitos laborais – Poderão, reflectir-se, igualmente, a outros serviços pelo fenómeno de transferencia. 4)     Lentidão na execução das tarefas – Uma vez que recusar-se terminantemente à execução das tarefas seria entendido como grave, arrastar a tarefa por um tempo demasiado longo é uma outra forma comum de resistir, sem a recusar directamente. Este processo de resistência poderá assumir duas vertentes: a)   Dependência excessiva da hierarquia – O colaborador põe sucessivas questões, muitas vezes fúteis e irrelevantes b)    Zelo excessivo – consiste em demonstrar demasiado o zelo na execução da tarefa, sendo a eficácia secundarizada e dando lugar á burocracia 5)     Bloqueio parcial da informação - A informação útil ao superior hierárquico poderá ser deformada, habilmente truncada ou chegar com atraso, o que poderá dar lugar a análises incorrectas ou colocar o destinatário numa situação difícil. 6)     Recusa de formação – As recusas directas são raras. As mais frequentes são as recusas argumentadas (“não tenho os conhecimentos básicos”, “há outros mais indicados”, “sou demasiado velho”, etc.). 7)  Criação de rumores ou boatos – Eles existem em qualquer organização e são intensificados em situações de mudança – isto é, quanto menos informação existir e a comunicação for difícil ou insuficiente maior a intensidade de boatos que contribuem para aumentar a confusão e a resistência. 8) Desenvolvimento de manifestações colectivas – A resistência, embora sendo um fenómeno individual, poderá projectar-se ao grupo e assumir a manifestação de uma resistência colectiva – quanto mais as pessoas se sentirem ameaçadas, mais tendem a procurar apoio na força e na coesão do grupo, com a finalidade de superar a falta de poder pessoal e reforçar a resistência e luta contra a ameaça sentida. 9)     Absentismo Constitui uma das medidas mais fiáveis de insatisfação do pessoal. As causas médicas são, a maior parte das vezes, de origem psicossomática e alimentam-se de uma vivência difícil das relações de trabalho. Todas estas manifestações tendem a aumentar quando é implementada uma situação de mudança. 10)     Acidentes de trabalho – Tendem a aumentar, numa situação de mudança, nos serviços cujas funções envolvem situações de risco. As teorias da aprendizagem atestam que os nossos condicionamentos anteriores tornam mais difíceis as aprendizagens futuras. Conforme vimos, as manifestações de resistência são variadas e deverão antecipadamente prever-se, para assim se puderem ultrapassar mais facilmente – daí a importância de uma mudança planeada.

16 Poder-se-á evitar a resistência?

17 Em grande parte, SIM, se houver uma abordagem eficaz do processo de mudança
Liderança é fundamental (no início e no decorrer do processo) Comunicar/Informar Gerir os conflitos Antecipar as dificuldades ou entraves Manter uma atitude de flexibilidade e abertura Construir a visão da organização do futuro Liderança é fundamental, no início e no decorrer do processo de mudança Assim, o líder deverá: Estabelecer uma comunicação estreita com o colaborador, disponibilizando o máximo de informação Gerir os conflitos para que a mudança deixe de ser sentida como ameaça Antecipar as dificuldades ou entraves de forma a poder preveni-los Manter uma atitude de flexibilidade e abertura, a todos os níveis E por último, uma questão essencial nos processos de mudança, consiste em criar, com todos os colaboradores, uma visão da organização desejável, realista e viável do futuro

18 Metodologias de abordagem da resistência
FACTORES DE RESISTÊNCIA MÉTODO Incerteza/falta de informação quanto ao futuro Informar Desdramatizar Apoiar Apontar para os benefícios da mudança Concertar interesses Ameaça às condições de trabalho, à perda de status, diminuição de poder, etc. Confusão na situação de crise de mudança Fasear a mudança Assegurar boas redes de comunicação Preocupação com as novas competências Efectuar reuniões periódicas Propor formação Estimular e incentivar o potencial Neste quadro, temos a indicação de diversos factores de resistência e aponta-se para alguns dos métodos que lhe poderão fazer face, fomentando o envolvimento no processo de mudança. Assim.. Quando se trata de incerteza ou falta de informação; uma preocupação com as condições de trabalho; perda de status; competirá ao líder fornecer o máximo de informação, desdramatizar os receios quanto ao futuro, apoiar o colaborador reforçando a sua auto-estima. Quando se trata da diminuição do poder, poderá estar em jogo uma concertação de interesses A A criação, com todos os colaboradores, da visão da organização, já referida, é extremamente importante, tanto para reduzir o clima de incerteza, como para se conseguir o seu envolvimento. As situações de confusão poderão ter a ver com a dimensão da mudança Quando vários procedimentos são mudados em simultâneo, interrompendo as rotinas existentes, há a necessidade da introdução da mudança de forma faseada Por outro lado, uma certa confusão é comum em situação de crise de mudança. Convém assim, reforçar a comunicação estabelecendo um relacionamento estreito com o colaborador, assegurando boas redes de comunicação e mantendo uma atitude e de abertura e de flexibilidade a todos os níveis. Quando existe uma preocupação com as novas competências o ideal será propor formação especifica e apoiar o colaborador estimulando-o, incentivando-o e reconhecendo o seu potencial

19 (2) Metodologias de abordagem da resistência
FACTORES DE RESISTÊNCIA MÉTODO Ressentimentos passados Incentivar a participação e o envolvimento Planear Controlar os resultados Perda de controlo do processo Pressões de grupos ou pessoas Negociar e concertar interesses Ameaça à imagem profissional Apoiar Encorajar Motivar Incentivar auto-desenvolvimento (diversificar e desenvolver competências) Poderão existir ressentimentos do passado relativamente a promessas não cumpridas, o que poderá gerar desconfiança relativamente ao controlo do processo de mudança. As pessoas poderão sentir-se meros “peões” em vez de verdadeiros agentes. Para fazer face a esta desconfiança convém que o colaborador tenha a percepção do efectivo controlo do processo Desta forma, deverá ser incentivada a participação e o envolvimento; os objectivos deverão ser planeados e controlados os resultados. Quando se verificam pressões de grupo ou de pessoas poderá estar em jogo uma negociação e concertação de interesses. Em Síntese: Poderemos referir que a participação dos colaboradores nos processos de mudança constitui um importante factor de redução das resistências e contribui para uma aceitação da mudança em si mesma.

20 A questão essencial, numa abordagem do processo de mudança, reside em conhecer as verdadeiras razões que levam o colaborador a resistir e estabelecer uma estratégia de envolvimento

21 Apesar da resistência… Uma aposta no colaborador!
A “mudança” é uma palavra-chave que mobiliza multidões O colaborador anseia por: Ser reconhecido como agente importante na mudança Participar nos objectivos organizacionais Mobilizar a sua criatividade e espírito de iniciativa Oportunidades de auto-desenvolvimento Novas oportunidades e desafios Uma maior dignidade nas suas funções “Apanhar o comboio” do progresso Pertencer a uma organização credível, inovadora e continuamente renovada E, para terminar a primeira parte desta apresentação, julgamos importante salientar que, em qualquer situação de mudança, dever-se-á partir de um ponto de vista positivo relativamente ao colaborador e apostar nele com base nos seguintes pressupostos: A “mudança” é uma palavra-chave que mobiliza multidões O colaborador anseia por: Ser reconhecido como agente importante na mudança Participar nos objectivos organizacionais Mobilizar a sua criatividade e espírito de iniciativa Oportunidades de auto-desenvolvimento Novas oportunidades e desafios Uma maior dignidade nas suas funções “Apanhar o comboio” do progresso Pertencer a uma organização credível, inovadora e continuamente renovada

22 ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES
Estrutura Comum de Avaliação nas Administrações Públicas da União Europeia - Instrumento de mudança - ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES (2ª PARTE) Gabinete para a Inovação e a Qualidade

23 CAF um instrumento de mudança
Esta segunda parte vai equacionar a CAF como instrumento de mudança. De modo que vou falar da mudança e do fenómeno da resistência à mudança no contexto da CAF.

24 ESTRATÉGIA GLOBAL DE INTERVENÇÃO
PESSOAS CULTURA E SUBCULTURAS NORMAS DE FUNCIONAMENTO A CAF como instrumento de mudança tem implicações profundas na organização. Assim, dever-se-á ter em conta uma estratégia global de intervenção. que integre e coordene os colaboradores, a cultura organizacional e as normas de funcionamento. Importa, em primeiro lugar, conquistar para a mudança os dirigentes de mais alto nível - seguindo um caminho descendente na estrutura hierárquica – garantindo, desta forma, o envolvimento de todos os colaboradores da organização. Logo, o envolvimento dos colaboradores terá de estar enquadrado na estratégia global de intervenção. ENVOLVIMENTO

25 + IMPACTO ESTRATÉGICO Maior eficácia organizacional CAF – um sistema
Os melhores programas e melhores práticas de recursos humanos Maior eficácia organizacional + Os melhores programas e melhores práticas dos recursos humanos, por si só, não são suficientes para uma eficácia organizacional. Mas associados à CAF, como sistema especificamente configurado para cada organização, propomo-nos a alcançar uma maior eficácia organizacional. CAF – um sistema Especificamente configurado para cada organização

26 PREPARAÇÃO PARA A MUDANÇA
Se as normas e as regras se mudam por decreto ou acto de decisão, o mesmo não acontece em relação a : CULTURA SUB-CULTURAS PESSOAS O processo de abordagem da mudança depende da natureza do objecto de intervenção. Com efeito, se as normas e as regras podem ser mudadas por um mero acto de decisão, o mesmo não acontece em relação às pessoas, à cultura e sub-culturas organizacionais. Estes últimos, só se mudam através de processos de maturação, que exigem um certo tempo. Processo de Maturação

27 Possíveis resistências à implementação da CAF
A CAF como instrumento de avaliação Avaliação do organismo Percepção de uma avaliação indirecta do colaborador A CAF como geradora de mudanças organizacionais Existem basicamente 2 tipos de resistências ligadas à CAF. Por um lado subsistem no facto de a CAF ser um instrumento de avaliação, e por outro, no facto de a CAF ser geradora de mudanças organizacionais. 1) A CAF como instrumento de avaliação suscita resistências que são comuns ao processo de avaliação em geral, ao qual todos somos um pouco resistentes. A CAF como processo de avaliação do organismo, ao estabelecer um diagnóstico organizacional nas suas múltiplas vertentes, tais como: a liderança, gestão dos processos e da mudança e resultados de desempenho–chave, poderá desencadear certo tipo resistências: - As redes de poder e de influência estabelecidos poderão sentir-se postas em causa - Poderá haver um receio de uma exposição dos pontos fracos - E um receio de dar (indirectamente) uma imagem negativa dos serviços e da organização, entre outros. Por parte do colaborador - Este, poderá sentir que, indirectamente, está a ser, ele mesmo, avaliado. Assim, tende a dar uma imagem desejável mas não real do serviço ou, então, a apresentar resistências à colaboração. 2) A CAF como geradora de mudanças organizacionais vai necessariamente mobilizar resistências, comuns a qualquer processo de mudança, as quais já foram abordadas na 1ª parte.

28 TODOS OS COLABORADORES
UMA DAS ESTRATÉGIAS ESSENCIAIS DE ABORDAGEM DA MUDANÇA EVITANDO A RESISTÊNCIA CONSISTE NO ENVOLVIMENTO DE TODOS OS COLABORADORES

29 Factores críticos de sucesso no envolvimento dos colaboradores
Forte compromisso da gestão de topo Boa comunicação dos objectivos organizacionais Relacionamento estreito entre chefias e colaboradores Clarificação dos objectivos da Avaliação

30 Factores críticos de insucesso
Chefias não assumirem os objectivos que a gestão do topo se propõe atingir Gestores e supervisores da primeira linha não terem as competências necessárias Os programas de envolvimento não abrangerem a totalidade dos colaboradores, acabando por se manter a cultura e a prática de gestão tradicionais

31 Como aumentar o envolvimento dos colaboradores?
Descendente Ascendente COMUNICAÇÃO INTERNA Comunicação interna: Descendente: comunicação generalizada de informação aos colaboradores sobre os planos e objectivos da organização, com reuniões formais e informais Ascendente: baseada na implementação de sistemas de gestão que impliquem a auscultação dos colaboradores. Participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão, nomeadamente ao nível operativo, como sucede com os círculos de qualidade, equipas de resolução de problemas, etc. PARTICIPAÇÃO

32 A gestão participada está associada a:
Maior satisfação Maior motivação do colaborador MAS NÃO NECESSARIAMENTE A UMA MAIOR PRODUTIVIDADE

33 Competências e características individuais e do grupo
NECESSIDADE DE GERIR O GRAU DE PARTICIPAÇÃO, TENDO EM CONTA: Competências e características individuais e do grupo Objectivos organizacionais Tempo e custos

34 O que esperamos obter com o envolvimento?
Atribui sentido ao próprio esforço Disponibiliza-se a adoptar comportamentos extra-papel Maior interesse pela aquisição e desenvolvimento de novas competências Implicação Afectiva do colaborador na organização

35 Administração Pública
Só com o ENVOLVIMENTO de todos é possível Modernizar, de forma contínua, a nossa Administração Pública

36 Aqui vemos dois pedreiros a fazer exactamente a mesma coisa: a montar tijolo, para construção de uma catedral. No entanto, a atitude profissional de cada um deles é diferente. O primeiro (o da esquerda) apenas visualiza a parede que está a construir, e sente o seu trabalho duro, pesado e em princípio gerador de insatisfação. O segundo (o da direita), pelo contrário, tem em mente o objectivo final da sua tarefa e visualiza a catedral que ele próprio está a construir. Por isso, investe no seu trabalho com satisfação, empenhamento e orgulho. Só este último está verdadeiramente envolvido com os objectivos organizacionais.