Otávio Augusto Alves Pinto Viegas

Apresentação em tema: "Otávio Augusto Alves Pinto Viegas"— Transcrição da apresentação:

1 Otávio Augusto Alves Pinto Viegas
Gestão da Qualidade Otávio Augusto Alves Pinto Viegas

2 Gestão da Qualidade – ISO 9000 e TQM
QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS. ISO 9000:2000 TOTAL QUALITY MANAGEMENT CONVERGÊNCIA DE ISO 9000 E TQM IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO ISO TQM

3 QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES.
A qualidade de uma organização é definida a partir dos seguintes fatores: Expectativas dos clientes; Exigências do mercado ou ambiente competitivo; Objetivos organizacionais e; Requisitos legais (normas, padrões, regulamento, leis, etc)

4 SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDADE
Um grau de excelência; Conformidade com requerimentos; A totalidade de características de uma entidade que garantem sua habilidade em satisfazer necessidades implícitas ou não; Adequação ao uso; Adequação ao propósito; Inexistência de defeitos, imperfeições, ou contaminação; Consumidores satisfeitos.

5 DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
um estado dinâmico associado a produtos, serviços, pessoas, processos e ambientes que atendem ou excedem expectativas” (Goetsch, 2000, p. 50). “um objetivo estratégico que é estabelecido para contemplar as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, e portanto equivale aos objetivos corporativos” (Hoyle, 2001, p.xi)

6 QUALIDADE SEGUNDO A ISO 9000:2000
grau no qual um conjunto de características inerentes atende requisitos. (NBR ISO 9000, 2000, item 3.1.1).

7 GESTÃO DA QUALIDADE Os pilares da gestão da qualidade são a orientação por objetivos e a orientação pelo cliente. Isto significa que a gestão da qualidade dos produtos deve se preocupar em realizar visão e a missão organizacional, alcançar os objetivos e atingir as metas. Tudo isso tentando satisfazer o interesse dos stakeholders

8 SISTEMA DE GESTÃO Em uma organização com qualidade, seu sistema de gestão é único e é um sistema de gestão da qualidade. Estas organizações se referem ao sistema de gestão da qualidade apenas como sistema de gestão organizacional. Os objetivos organizacionais são equivalentes aos objetivos da qualidade. A filosofia da série ISO 9000:2000 diz que as organizações devem ser geridas para atingir a qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das partes interessadas.

9 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Qualidade total é uma abordagem de gestão da qualidade que procura maximizar a competitividade da organização por meio da melhoria contínua da qualidade de seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambientes, em toda a organização. Seus expoente são: W Edwards Deming, Joseph M Juran, Philip B Crosby

10 W Edwards Deming Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor (plan); Produzir (do); Verificar se o produto foi produzido de acordo com o planejado (check); Disponibilizar o produto (act) Analizar como o produto foi recebido pelo mercado em termos de qualidade, custo e outros critérios

11 W Edwards Deming Criar consistência de propósito na direção da melhoria contínua de produtos e serviços para se tornar competitivo, se manter no mercado e gerar empregos; Parar de depender da inspeção para atingir a qualidade. Construir qualidade desde o começo; Melhorar continuamente e eternamente o sistema de produção para melhorar a qualidade e a produtividade, assim reduzindo constantemente os custos;

12 W Edwards Deming Eliminar o medo, de modo que todos possam trabalhar eficientemente; Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que todos possam trabalhar como equipes; Eliminar barreiras, exortações e metas para a força de trabalho. Elas criam relações de adversários competitivos; Eliminar cotas e gerenciamento por metas;

13 Joseph M Juran Determinar quem são os clientes.
Identificar as necessidades dos clientes. Desenvolver produtos com características que atendem às necessidades dos clientes. Transpor os planos para o nível operacional

14 Joseph M Juran A melhoria contínua da qualidade é necessária para a manutenção dos padrões de desempenho adequados às necessidades do cliente e ao desempenho ótimo da organização. Para isto Juran propôs quatro passos Desenvolver a infra-estrutura necessária para realizar melhorias anuais na qualidade dos produtos e serviços. Identificar as áreas que necessitam de melhoria implementar projetos para este fim.

15 Joseph M Juran Estabelecer uma equipe de projeto com a responsabilidade de completar cada projeto de melhoria. Fornecer às equipes os recursos necessários para diagnosticar problemas e suas causas, desenvolver soluções e estabelecer controles para manter os ganhos alcançados

16 Philip B Crosby Deixar claro que a direção da organização está comprometida, a longo prazo, com a qualidade. Formar equipes inter departamentais de qualidade. Identificar onde os atuais e potenciais problemas existem. Determinar o custo da qualidade e explicar como ela é usada como uma ferramenta de gerenciamento.

17 Philip B Crosby Aumentar a consciência da qualidade e o comprometimento pessoal de todos os empregados. Tomar ação imediata para corrigir os problemas identificados. Estabelecer um programa de defeito zero. Treinar supervisores para cumprir seus papeis no programa de qualidade

18 ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS.
A gestão por processos é uma forma de gerenciar as organizações baseada em planejamento estratégico, visão sistêmica, e estruturação por processos. Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são bem definidos e os resultados são mensurados, e comparados com os objetivos e metas predefinidos, com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de gestão de atingir os objetivos definidos no planejamento estratégico.

19 ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS.
A modelagem da organização por processos é um passo importante para a implementação da estrutura matricial ou da estrutura por projetos nas organizações que se adéquam a estes tipos de estruturas. A gestão por processos não é equivalente a reengenharia proposta por Michael Hammer.

20 ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
A família de padrões ISO 9000:2000 é baseada na gestão por processos. Esta exige que o trabalho seja gerenciado como um processo de forma que sua performance é avaliada pela ótica do cliente, ou seja pelo valor que foi adicionado ao produto exigido pelo cliente. Qualquer processo que não adiciona valor é desnecessário e deve ser eliminado. Convém lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno, que, generalizando, é a parte interessada

21 ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Processo é uma série sistemática de ações direcionadas a alcançar um objetivo. Processos convertem entradas em saídas. Pegam entradas, como materiais, informação e pessoas, e as passam por uma seqüência de estágios em que as entradas são transformadas, ou seus estados são alterados, para saírem com diferentes características. Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente relacionadas com seus objetivos

22 ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente relacionadas com seus objetivos Processos passam por várias áreas ou departamentos da organização. A visão por processos da organização se choca com a visão funcional. É necessário implementar um processo de mudança organizacional para implementar a administração por processos.

23 ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Processo não é sinônimo de procedimento. Procedimentos são apenas instruções para alguém seguir e realizar um trabalho. Procedimentos são usados quando se precisa realizar um trabalho complexo ou que necessita de consistência, ou seja, ser feito sempre do mesmo jeito. Procedimentos são descontínuos, discretos, tem fases que podem se iniciar e parar conforme conveniente.

24 ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
A evolução de procedimentos para processos decorre da compreensão que toda trabalho é um processo e que para se conseguir as saídas desejadas, as pessoas que realizarão o trabalho precisam ter: Habilidade; Motivação e; Recursos.

25 ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Processo significa controle. Um processo precisa da entradas adequadas para produzir as saídas adequadas aos objetivos pré-determinados. Para se atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados na medida e na seqüência certa. Ou seja, um processo controla o que, quanto, quando, e como fazer para se obter a saída desejada, ou o objetivo a ser atingido. Diversos processos podem se relacionar, sendo a entrada de um a saída de outro, podendo formar uma cadeia de fornecimento.

26 ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Processo A Processo B Processo C E S E S E S C F C F C F Processo D E S C – Cliente F – Fornecedor E – Entrada S – Saída C F

27 PROCESSOS

28 Procedimentos

29 Processos versus procedimentos

30 Organização como um sistema

31 Entradas do sistema Mercados e consumidores que fornecem requerimentos ou insumos a serem processados; Organizações externas que fornecem produtos, materiais, ou informação para se realizar a missão da organização; Organizações internas (mas externas ao escopo do sistema a ser criado) que fornecem produtos ou informações para realizar a missão da organização.

32 Saídas do sistema Produtos ou serviços fornecidos;
Impacto nos stakeholders.

33 Ambientes do sistemas Ambiente competitivo; ambiente político – legal;
Ambiente econômico; Ambiente tecnológico; Ambiente sócio – cultural.

34 Descrição da organização por processos
Uma vez analisado ambiente da organização, desenha-se um modelo de sistema com os principais macro processos e seus relacionamentos. De modo geral, estes processos são séries de atividades que transformam as necessidades dos stakeholders em satisfação.

35 Descrição da organização por processos
Tudo o que a organização faz deve-se enquadrar em um ou mais macro processos. Os macro processos e seus relacionamentos dão uma visão geral da organização, são multifuncionais e compostos de vários micro processos. Os macro processos também são conhecidos como “business processes” ou processos de negócios.

36 Descrição dos processo de negócio
Cada macro processo deve descrito de forma clara e compreensiva. A descrição dos processos permite visualizar que tarefas pertencem a que processos e tarefas que não adicionam valor. Tarefas que não adicionam valor devem ser eliminadas

37 A descrição dos processos devem conter:
Objetivos; Indicadores de desempenho; O gerente (patrocinador) do processo; Entradas (materiais e informações a serem processadas); Saídas (produtos, serviços e informações); Fatores críticos de sucesso.

38 Exemplo de modelo organizacional por processos
Uma empresa comercial típica pode ser representada com poucos macro processos Um exemplo de modelo de negócio centrado no cliente está representado na figura 3.4. Neste exemplo de modelagem foram usados os seguintes processos: gerenciamento do negócio, acompanhamento de mercados, realização do negócio (vendas, realização do produto e distribuição) e gerenciamento de recursos.

39

40 Processo de gerenciamento do negócio.
O processo de gestão do negócio cria a visão, a missão e a macro estratégia da organização (saídas). Suas entradas são as pesquisas de marketing do processo e acompanhamento de mercados, restrições legais e regulamentares e condições econômico-financeiras. O conjunto de saídas deste processo são as políticas e objetivos da organização para reter consumidores satisfeitos.

41 Processo de gerenciamento do negócio.
Esta gestão determina a estrutura organizacional mais adequada para atingir os objetivos e alcançar as metas que satisfaçam os stakeholders e cria um sistema de gestão para satisfazer as necessidades do negócio. O processo de gerenciamento do negócio cria e mantém um ciclo de planejamento e controle do desempenho organizacional

42 Processo de acompanhamento do mercado
O processo de acompanhamento do mercado cria as políticas de marketing da organização. Ele procura novas oportunidades, formas de reter e satisfazer clientes. Elabora pesquisas de marketing e procura entender as necessidades atuais e futuras dos clientes.

43 Processo de gerenciamento de recursos
O processo de gerenciamento de recursos mantém e desenvolve os recursos humanos, financeiros e físicos necessários para atingir os objetivos organizacionais

44 Processo de realização do negócio
O macro processo de realização do negócio é composto de três sub processos: vendas, realização do produto, e distribuição do produto.

45 ISO 9000:2000 A SÉRIE ISO 9000:2000 é um conjunto de normas criadas pela ISO – Internacional Organization for Standartization – e homologada pela ABNT. É composta das seguintes normas: NBR ISO 9000:2000 – Sistema de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. NBR ISO 9001:2000 – Sistema de gestão da qualidade – requisitos. NBR ISO 9004:2000 – Sistema de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho. (CFR Bureau Veritas, 2002, p.2)

46 ISO 9000:2000 É uma série de padrões que estabelecem requisitos mínimos para um sistema de gestão que garanta a qualidade dos produtos ou serviços da organização. A NBR ISO 9001:2000 especifica os requisitos para que uma organização demonstre sua capacidade de fornecer produtos e serviços de acordo com a qualidade exigida pelo cliente e por normas legais. A NBR ISO 9004:2000 descreve orientações de como implementar um sistema de gestão compatível com os requisitos da NBR ISO 9001:2000

47 ISO 9000:2000 A ISO 9000:2000 se baseia não em requerimentos mas em oito princípios que devem ser seguidos pelo sistema de gestão. Os itens da norma não podem ser tomados fora de contexto. Ela tem sua linguagem própria e a análise desta filosofia de gestão deve compreender esta linguagem:

48 PRINCÍPIOS DA ISO 9000:2000 Foco no cliente. Liderança.
Envolvimento de pessoas. Abordagem de processo. Abordagem sistêmica de gestão. Melhoria contínua. Abordagem factual para a tomada de decisão. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

49 PRINCÍPIOS DA ISO 9000:2000 Para se adequar a NBR ISO 9001:2000, a organização deve implementar um sistema de gestão da qualidade que siga estes princípios e todas as clausulas da norma com as exceções permitidas. Um sistema de gestão compatível com a série ISO 9000:2000 procura atingir os objetivos derivados da missão da organização que decorrem das expectativas das partes interessadas, ou stakeholders.

50 Intenções da série ISO 9000:2000
Que as organizações projetem e administrem seus processos eficazmente para atingir objetivos organizacionais e não criam silos funcionais que competem por recursos. Que as organizações escolham o que fazer baseada em análises objetivas do ambiente em que operam, e não sigam, servilmente, procedimentos sem propósito prático. Que a administração crie um ambiente em que as pessoas serão motivadas, não crie sistemas burocráticos de documentação que engesse a criatividade e a iniciativa.”

51 A organização que atende a ISO 9001 : 2000 deve:
Avaliar as necessidades e expectativas dos consumidores e outras partes interessadas; Estabelecer políticas, objetivos e um ambiente de trabalho capaz de motivar a organização e satisfazer suas necessidades; Projetar e administrar um sistema de gestão com processos interconectados necessários para implementar as políticas e atingir os objetivos;

52 A organização que atende a ISO 9001 : 2000 deve:
Medir e analisar a adequação, eficiência e eficácia em atingir os objetivos e atender os propósitos de cada processo e; Perseguir a melhoria contínua do sistema através da avaliação objetiva de sua performance.

53 Modelo de sistema da ISO 9000:2000

54 Ima organização certificada ISSO 9001:2000 possue:
Um processo de planejamento bem definido e que produz um plano de negócios robusto. Um plano de negócios com objetivos, indicadores que meçam a eficácia da organização, e ações direcionadas a atingir os objetivos com a definição das fontes de recursos e habilidades necessárias para executar estas ações. Uma cultura de melhoria e um programa de investimento para dar suporte aos objetivos de melhoria contínua.

55 Ima organização certificada ISSO 9001:2000 possue:
Processos eficientes de pesquisa de marketing e de satisfação do cliente relacionados com o planejamento de melhoria Prática de benchmark. Consciência de sua posição em relação aos concorrentes com conhecimento de suas forças e fraquezas. Gerenciamento eficaz de processos, de forma que estes satisfaçam todas as partes interessadas.

56 Total Quality Management
Baseada em estratégia. Foco no cliente. Obsessão com qualidade. Abordagem científica. Comprometimento de longo prazo. Trabalho em equipe.

57 Total Quality Management
Melhoria contínua dos processos. Educação e treinamento. Liberdade através de controle. Unidade de propósito. Envolvimento e empowerment dos empregados.

58 CONVERGÊNCIA ISO 9000 E TQM Ao comparar-se os princípios da qualidade total e os da ISO 9000, percebe-se semelhanças que são detalhadas a seguir. Foram traçadas setas indicando a equivalência entre os princípios da TQM e os da ISO

59

60 IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
A implementação de um sistema de gestão compatível com a Série ISO 9000:2000 se inicia com um diagnóstico organizacional e passa por treinamento, sistematização dos processos, implementação e é finalizado pelas auditorias

61 IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
Diagnóstico organizacional – nesta fase, elabora-se o plano estratégico da organização, com a definição da missão, visão, objetivos e metas e a análise SWOT. Também são levantados os processos desenvolvidos pela organização. Capacitação - Inicia-se a capacitação com a conscientização da cúpula estratégica. Sem o envolvimento desta, o novo sistema de gestão não será bem implementado.

62 IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
Conscientização do corpo gerencial e dos multiplicadores. Estes últimos serão responsáveis pela conscientização dos empregados e pela implementação do novo sistema de gestão

63 IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
Sistematização e documentação do sistema de gestão – Os processos antigos são revistos e adequados ao novo plano estratégico. Os que não se enquadrarem nos novos objetivos organizacionais são eliminados. Novos processos são criados, se necessário. Estes processos são documentados e é elaborado um manual da qualidade com os objetivos organizacionais, missão, visão e metas, resumo dos processos da organização e postulado ético. Todos os processos da organização ficam disponíveis para os funcionários consultarem e propor melhorias

64 IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
Implementação e treinamento - Cada funcionário passa por processo de conscientização sobre o novo sistema de gestão e é treinado, on the job, sobre os processos em que atua. A extensão dos treinamentos formais variam de acordo com as necessidade e possibilidades de cada organização. É elaborado um cronograma para a implementação dos novos processos de trabalho.

65 Organização como um sistema

66 Entradas do sistema Mercados e consumidores que fornecem requerimentos ou insumos a serem processados; Organizações externas que fornecem produtos, materiais, ou informação para se realizar a missão da organização; Organizações internas (mas externas ao escopo do sistema a ser criado) que fornecem produtos ou informações para realizar a missão da organização.

67 Saídas do sistema Produtos ou serviços fornecidos;
Impacto nos stakeholders.

68 Descrição da organização por processos
Uma vez analisado ambiente da organização, desenha-se um modelo de sistema com os principais macro processos e seus relacionamentos. De modo geral, estes processos são séries de atividades que transformam as necessidades dos stakeholders em satisfação. Tudo o que a organização faz deve-se enquadrar em um ou mais macro processos. Os macro processos e seus relacionamentos dão uma visão geral da organização, são multifuncionais e compostos de vários micro processos.

69 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO ISO 9000:2000

70 Pontos principais para implementar um sistema de gestão
treinar o comitê gestor (steering comittee); Identificar as forças e fraquezas da organização; Identificar os prováveis apoiadores (advocates) da qualidade total; Identificar clientes internos e externos; Desenvolver meios de determinar a satisfação dos clientes [indicadores].

71 20 passos para implementar um sistema de gestão
Comprometimento com a qualidade total; Formação do comitê gestor da qualidade total; Criação das equipes de gestão da qualidade; Treinamento do comitê gestor em qualidade total; Criação da visão e dos princípios da gestão; Estabelecimento de macro objetivos estratégicos

72 20 passos para implementar um sistema de gestão
Comunicação e divulgação; Identificação das forças e fraquezas organizacionais; Identificação de apoiadores e resistores (resisters); Avaliação da satisfação e atitudes dos funcionários; Avaliação da satisfação dos clientes; Planejar a implementação e rodar o PDCA;

73 20 passos para implementar um sistema de gestão
Identificar os projetos; Compor as equipes; Treinar as equipes; Ativar e gerir as equipes Dar o feedback das equipes ao comitê gestor; Dar o feedback da satisfação dos clientes; Dar o feedback da satisfação dos funcionários; Modificar a infra-estrutura, se necessário

74 Otávio Augusto Alves Pinto Viegas
Gestão da Qualidade Otávio Augusto Alves Pinto Viegas