Dilema 05 Revista EXAME PME Edição 26 – 30/07/2010

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1 Dilema 05 Revista EXAME PME Edição 26 – 30/07/2010
O Dilema - Replicar a distribuição própria ou terceirizar para especialistas?

2 Quando Antônio e Osminda Stival resolveram abrir uma fábrica de alimentos, em 1971, escolheram o tradicional bairro de Santa Felicidade, em Curitiba, como local para a instalação de seu negócio. Expansão Ao longo de mais de 37 anos atuando no estado do Paraná, onde é líder de mercado com o Feijão Caldo Bom, em 2001 a Stival Alimentos ampliou sua produção com uma filial em Tapes no Rio Grande do Sul. Com isso, a empresa vem conquistando cada vez mais os consumidores de toda a região sul do país.

3 Linha do tempo

4 Avanço e tecnologia Com o objetivo de crescer e melhorar seus serviços, a Stival Alimentos continuou sua jornada em busca da qualidade e satisfação total. Um exemplo disso é que a Stival trabalhou muitos anos distribuindo marcas de rações de outras empresas, em 2005 resolveu lançar a sua própria marca, com o intuito de cobrir os espaços deixados pela concorrência. Hoje as marcas de rações da Stival, além de preencherem estes espaços, já são responsáveis por um grande percentual dele. O grupo Stival é constituído pelas empresas: Stival Alimentos S/A (matriz Campo Largo) Stival Alimentos S/A (filial Tapes RS)

5 O Dilema - Replicar a distribuição própria ou terceirizar para especialistas? A Stival precisava levar sua marca para fora da Região Sul para dobrar o faturamento em cinco anos. Como desbravar mercados desconhecidos sem perder o controle? Até pouco tempo atrás, o Brasil da Stival Alimentos começava no Paraná e terminava no Rio Grande do Sul.

6 "A meta é dobrar o faturamento atual."
Vendendo apenas para os três estados do sul do país, a empresa obteve um faturamento de 62 milhões de reais em uma expansão considerável para o pequeno negócio que o ex-gerente bancário Antonio Stival fundou, em 1971, num galpão no bairro curitibano de Santa Felicidade. Agora, os herdeiros do fundador - Alexandre Stival, de 63 anos, e seus irmãos Rafael, de 65, e Silvana, de 61 - têm planos de estender o alcance da marca. "Até 2014, queremos levar nossos produtos aos quatro cantos do Brasil", diz Alexandre.

7 A reformulação do portfólio
Em 2010, a Stival vendia por ano mais de 30 toneladas de arroz, feijão, cereais e outros grãos. Mas, segundo os planos, a empresa que vai avançar geograficamente não será a mesma que veio sendo construída até agora. Uma das principais mudanças é a reformulação do portfólio, que passou a incluir alimentos industrializados. Neste ano, estão sendo lançados pelo menos 80 novos produtos com margens maiores de lucro, como mistura instantânea para polenta, sorvetes e flans. E alguns, com margens muito apertadas, como milho em grãos e amendoim com casca, deixarão de ser comercializados. Outra área que recebeu investimentos é a de comida para animais, que representa 4% do faturamento.

8 O problema da distribuição
O que tem tirado o sono dos irmãos Stival é definir a forma mais inteligente de levar tantos produtos diferentes - cerca de para regiões com consumidores que nunca ouviram falar da marca. No sul, a logística de distribuição é controlada dentro da empresa, que contrata caminhoneiros exclusivos para entregar os pedidos. Eles levam os produtos para estabelecimentos comerciais. "A distribuição própria vem dando bons resultados há mais de 15 anos", diz Alexandre.

9 Frota própria? Um dos problemas de reproduzir esse sistema Brasil afora está no alto custo que ele acarreta. Entre outros investimentos, seria necessário montar novos depósitos, contratar funcionários e organizar uma enorme frota própria - o que custa caro. O outro é despender esse esforço gigantesco correndo o risco de cometer muitos erros para desbravar mercados desconhecidos para os sócios paranaenses. Uma alternativa imediata é terceirizar a operação.

10 Terceirizando a operação
Uma alternativa imediata é terceirizar a operação, contratando distribuidores regionais, que poderiam também se encarregar de enviar vendedores para bater à porta dos clientes para tirar os pedidos. "Nesse caso, temos o receio de ficar de mãos amarradas e perder o controle da operação", diz Alexandre. Ele acha que o perigo é não encontrar distribuidores que deem toda a atenção que a carteira diversificada de produtos da Stival requer num momento importante para a expansão.

11 A empresa equilibra os prós e os contras dessa equação com um sistema misto.
Há sete vendedores próprios responsáveis pelas contas maiores - de onde vem metade do faturamento - como Walmart, Carrefour e Pão de Açúcar, que trabalham de acordo com metas fixadas pela empresa. Representantes terceirizados fazem o restante das vendas pulverizadas em pequenos estabelecimentos. Para os sócios, a decisão é crucial. "Temos de estar muito seguros antes de optar por um desses caminhos", diz Alexandre.

12 Análise de alternativas
EXAME PME ouviu o consultor Sérgio Simonetti, da Anima Inteligência de Mercado, de Curitiba, que esteve à frente da reestruturação do planejamento estratégico da empresa no ano passado. Opinam também Daniel Campos, gerente de marketing para refrescos e produtos culinários do Grupo 3 Corações, Guilherme Paulus, fundador das agências de viagem CVC Turismo e presidente do conselho de administração.

13 O dilema 1) Ter estrutura de distribuição própria
Vantagem: Os sócios acreditam que o sistema próprio permite controlar a distribuição, como vem sendo feito na Região Sul. Desvantagem: É preciso fazer investimentos em grandes galpões e arcar com os custos de contratar mais empregados. 2) Contratar distribuidores Vantagem: Os custos iniciais são mais baixos e os distribuidores conhecem os canais de vendas dos novos mercados. Desvantagem: Muitos produtos da marca podem não receber a atenção necessária num momento estratégico.

14 Sérgio Simonetti, sócio da Anima Inteligência de Mercado
Optar por um sistema misto Para chegar à solução mais adequada, é preciso levar em conta quatro variáveis principais: categoria de produtos, região de distribuição, atendimento oferecido e canal de vendas. Um sistema misto permite ajustes a cada modificação de uma ou mais dessas variáveis. No atendimento a grandes contas, a Stival deve ter vendedores e entrega própria, pois são clientes estratégicos, e a escala pode diluir os custos fixos. No outro extremo estão pequenos varejistas, como bares e padarias. Estes devem ser atendidos por distribuidores e representantes 100% terceirizados. As contas regionais devem ser analisadas caso a caso, dependendo da distância. Para os clientes mais próximos à sede, a distribuição pode ser própria.

15 Sérgio Simonetti, sócio da Anima Inteligência de Mercado
Optar por um sistema misto As redes regionais mais distantes devem ser atendidas por distribuidores terceirizados. Alguns desses clientes podem ter uma atenção mais especial, sobretudo se forem fundamentais para o crescimento da Stival. As decisões devem ser tomadas de acordo com o que os sócios vislumbram para o futuro - e a que velocidade querem que a empresa cresça em faturamento. Também é importante saber até quando pretendem atingir todo o território nacional e a que níveis de rentabilidade. O sistema misto tem a vantagem de ser flexível, pois poderá ser aplicado em todas as regiões brasileiras durante os quatro anos previstos para dobrar o faturamento. Depois dessa fase, os sócios deverão reavaliar as metas.

16 Daniel Campos, gerente de produto do Grupo 3 Corações
Fortalecer a marca com estruturas próprias A melhor saída para os irmãos Stival é eleger distribuidores que se encarreguem da operação nas novas regiões apenas nos primeiros dois anos como parte da transição para um modelo próprio de distribuição. Nesse período, eles terão tempo de fazer um amplo estudo logístico para montar as próprias equipes e assumir a distribuição.

17 Daniel Campos, gerente de produto do Grupo 3 Corações
Fortalecer a marca com estruturas próprias Se a pretensão é investir em produtos mais elaborados, não tenho dúvida de que é melhor controlar esse sistema, assim como acontece hoje no sul. Há vários bons distribuidores espalhados pelo Brasil, mas a história é sempre a mesma: a empresa vai precisar brigar com outras marcas no portfólio do representante. Com um planejamento bem feito, é possível incluir no orçamento os custos da expansão.

18 Daniel Campos, gerente de produto do Grupo 3 Corações
Fortalecer a marca com estruturas próprias Minha opinião é baseada no crescimento da 3 Corações. Quatro anos depois de iniciar o processo de nacionalização, atingimos todo o mercado nacional graças ao empenho da equipe comercial, que teve de lidar com as novas marcas adquiridas, como os cafés Letícia e Pimpinela, além dos sucos em pó Tornado e Frisco. As vendas e a distribuição próprias estão na essência dessa expansão. Com isso, o faturamento mais que dobrou no período.

19 Daniel Campos, gerente de produto do Grupo 3 Corações
Fortalecer a marca com estruturas próprias Os sócios não devem ficar afobados para fazer tudo de uma vez. Eles devem dividir o país em partes, de acordo com a estratégia de expansão e, pouco a pouco, assumir todo o processo. O fortalecimento da marca é um trabalho de longo prazo e se for bem feito pode permitir à Stival conquistar no país todo a mesma relevância que tem no sul.

20 Guilherme Paulus, presidente do conselho da CVC Turismo
Contratar distribuidores Opto pela distribuição terceirizada, mas proponho uma alternativa que pode aumentar o controle da empresa sobre a operação. Provavelmente, alguns dos representantes de vendas que hoje trabalham para a Stival no sul têm desempenho acima da média. Os donos da Stival poderiam propor a eles que criassem uma ou mais empresas de distribuição nas regiões onde a expansão ocorrerá. Aos que aceitarem, a Stival daria empréstimos e apoio para o investimento inicial, em condições muito mais favoráveis que as do mercado. Em troca, a Stival pode exigir exclusividade para seus produtos.

21 Guilherme Paulus, presidente do conselho da CVC Turismo
Contratar distribuidores dando incentivo a novos empreendedores Foi isso que eu fiz na CVC. Há 15 anos, enfrentei um problema muito parecido com o dilema da Stival, numa agência nossa em São José dos Campos, no interior de São Paulo. A loja não dava bons resultados financeiros, mas a gerente era uma boa profissional. Vendi a loja para ela por um bom preço, que poderia ser pago ao longo de dois anos. Em troca, a loja continuaria vendendo exclusivamente pacotes da CVC. Ela demitiu metade dos funcionários, cortou custos e se empenhou mais ainda nas vendas, conseguindo fazer a agência dar dinheiro. Foi um negócio bom para os dois lados.

22 E nós com isso? Supondo que somos gerentes de projeto potenciais para a empresa, conforme a estratégia definida pela “solução” do dilema, teríamos diferentes projetos e prioridades para esse trabalho. Vamos dividir a turma em 3 grupos e cada um adotará uma opção. Formular projetos alinhados às estratégias para discussão com os donos. Examinar a fundo uma das áreas de conhecimento do PMBOK.